Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   IV

1.  Einführung.  1

1.1.  Vorwort  1

1.2.  Definition grundlegender Begriffe.  1

1.2.1.  Planung  1

1.2.2.  Strategie  2

1.2.3.  Marketing  2

1.2.4.  Strategisches Marketing  3

1.3.  MarkStrat - Die Marketingsimulation und Unit-4-Nations  3

1.4.  Über die Arbeit  4

2.  Die Ebene der Unternehmens- und Marketingziele  5

2.1.  Die Unternehmensstrategie als Leitbild  5

2.2.  Formulierung der Marketingziele  6

2.3.  Analyse der strategischen Ausgangssituation  9

2.3.1.  Umwelt- und Marktanalyse  9

2.3.2.  Unternehmensanalyse  10

2.3.3.  SWOT-Analyse  11

3.  Die Ebene der Marketingstrategien.  13

3.1.  Bedeutung von Marketingstrategien.  13

3.2.  Arten von Marketingstrategien.  14

3.3.  Marktfeldstrategien.  16

3.3.1.  Marktdurchdringung.  17

3.3.2.  Marktentwicklung.  17

3.3.3.  Produktentwicklung.  18

3.3.4.  Diversifikation  18

3.4.  Marktparzellierungsstrategien.  19

3.4.1.  Marktsegmentierung  20

3.4.2.  Marktdifferenzierung und -positionierung  22

4.  Strategieumsetzung im Rahmen des Marketing-Mix.  26

4.1.  Produktpolitik.  26

4.2.  Preispolitik.  29

4.3.  Kommunikationspolitik.  30

4.4.  Distributionspolitik.  32

5.  Fazit.  33

6.  Anhang.  37

6.1.  Beispielhafte Illustration einer Mittel-Zweck-Beziehung.  37

6.2.  Ursache-Wirkungs-Beziehung.  37

6.3.  Systematisierung der Marketingziele des Unternehmens  38

6.4.  Multidimensional Scaling - Perceptual Map (Beispiel)  38

7.  Literaturverzeichnis.  39

7.1.  Bücher.  39

7.2.  Internetquellen  40

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Konzeptionspyramide.  

Abbildung  2: SWOT-Analyse Unit-4-Nations.  

Abbildung  3: Lenkungsleistung von Strategien  

Abbildung  4: Formen nicht-strategischer Handlungsweisen  

Abbildung  5: Überblick über mögliche Strategien im Marketing.  

Abbildung  6: Produkt-Markt-Matrix.  

Abbildung  7: Grundformen der Präferenzstruktur im Markt  

Abbildung  8: Fünf Differenzierungsinstrumente und deren  

Ausgestaltungsm  öglichkeiten  

Abbildung  9: Phasen des Produktlebenszyklus am Beispiel des Absatz  

Abbildung  10: Das AIDA-Modell zur Systematisierung kommunikations-  

politischer  Ziele  

Abbildung  11: Total Net Contribution Industry I  

Abbildung  12: Retail Sales Industry I  

Abbildung  13: Mittel-Zweck-Beziehungen zwischen Zielen der Unternehmens-  

und  Geschäftsfeldebene (Beispiel)  

Abbildung  14: Ursache-Wirkungsdiagramm  

Abbildung  15 Systematisierung der Marketingziele des Unternehmens  

Abbildung  16: Multidimensional Scaling - Perceptual Map am Beispiel von  

Economy  x Convenience  

- 1 - 1.Einführung

1.1. Vorwort

Unternehmen sehen sich einem immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck verbunden mit einer zunehmenden Komplexität und Dynamik des Unternehmensumfeldes gegenüber. ¹ Daraus resultiert eine erhöhte Wettbewerbsintensität auf den verschiedenen Märkten, auf denen Unternehmen miteinander um Umsatz, Marktanteile und/oder Kunden konkurrieren. Darüber hinaus äußern sich die Konsequenzen dieser Entwicklung auch noch in einer abnehmenden Vorhersehbarkeit von Umweltveränderungen und einer Verkürzung von Reaktionszeiten, die einer Zunahme der Anpassungszeit für notwendige Reaktionsmaßnahmen gegenüberstehen. Dies alles stellt hohe Anforderungen an heutige Unternehmen und deren Entscheider, hin zu einer langfristigen, zielgerichteten und marktorientierten Unternehmensführung. ² Vor dem Hintergrund des wesentlichen Wandels der Marktbedingungen (vom Verkäufer- zum Käufermarkt) und der stärkeren Markt-orientierung ist die Notwendigkeit eines strategischen Marketings zu sehen. Eine kurzsichtige Marketingkonzeption, z.B. in Form der Monofokussierung auf den Absatzmarkt, reicht nicht mehr aus. Vielmehr müssen den Absatzmarkt beeinflussende Rahmenfaktoren (Staat, Wettbewerber, Gesamtwirtschaft, Kundenstruktur, usw.) und vor allem deren langfristige Orientierung stärker in die Marketingplanung, hin zu einer strategischen Marketingkonzeption, einbezogen werden.

Nachfolgend sollen zunächst kurz einige grundlegende Begriffe für das Verständnis dieser Arbeit erläutert werden.

1.2. Definition grundlegender Begriffe

1.2.1. Planung

Planung lässt sich als systematisch-methodischer Prozess der Erkenntnis und Lösung von Zukunftsproblemen definieren. ³ Dieser Prozess beinhaltet ein systematisches, zukunftbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen und Ressourcen zur zukünftigen Zielerreichung. Der Ausgangspunkt eines jeden Planungsprozesses ist die Zielbildung und das Erkennen eines Entscheidungsproblems. Später sind mögliche Handlungsalternativen zu ermitteln, deren Wirkung auf die zukünftigen Ziele zu prognostizieren und zwecks der endgültigen Planverabschiedung vergleichend zu beurteilen. Zusammenfassend kann Planung als „Festlegung der erwünschten Zustände und Verhältnisse in der Zukunft und der dazu erforderlichen Maßnahmen“ ⁴ definiert werden. Bei

¹ vgl. hierzu und im Folgenden Link (2004), S. 1 f.; Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 3 ff.

² vgl. hierzu und im Folgenden Becker (2002), S. 1 ff.; Kuß/Tomczak (2004), S. 1 ff.

³ vgl. hierzu und im Folgenden Berndt (1996), S.6 f.

⁴ Weis (1997), S.467

- 2 - derPlanung unterscheidet man im Allgemeinen zwischen strategischer, taktischer und operativer oder lang-, mittel- und kurzfristiger Planung. 5

1.2.2. Strategie

Strategie im betriebswirtschaftlichen Sinn kann allgemein als die Vorgehensweise zur Transformation weg von dem am Anfang der Planung festgestellten Entscheidungsproblems (IST-Zustand) hin zu den erwünschten Zuständen und Verhältnissen in der Zukunft (SOLL-Zustand) verstanden werden. ⁶ Sie gibt also die Richtung an, die auf dem Weg zum geplanten Ziel eingeschlagen werden soll. Die genaue Detailplanung erfolgt hingegen auf der operativen Ebene.

Der Begriff „strategisch“ wird demnach im Kontext von langfristig orientierten Überlegungen über die Aktivitäten von Unternehmen verwandt. ⁷ Neben der langfristigen Orientierung ist eine Strategie oder eine strategische Entscheidung noch dadurch gekennzeichnet, dass sie nicht einfach so problemlos revidiert werden kann. Eine strategische Neu- oder Umorientierung ist in der Regel mit hohem Aufwand und Risiko verbunden.

1.2.3. Marketing

Der Begriff Marketing kann unterschiedlich weit definiert werden. Vom Kotler’schen „Generic Concept of Marketing“, welches Marketing als Gestaltung von Austauschprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten aller Art beschreibt, über den im deutschsprachigen Raum meist verbreiteten Definition des Konzepts einer marktorientierten Unternehmensführung, bis hin zur fälschlichen Gleichsetzung mit Werbung als bloßes „abverkaufen“ vorhandener Produkte. 8

Grundlegend soll sich diese Arbeit an dem Konzept der marktorientierten Unternehmensführung, welche Meffert konkret als die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens bzw. zumindest als bewusst marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung definiert, orientieren. ⁹ Das Management von Austauschprozessen (Transaktionen) und Beziehungen (Relationshipmanagement) wird dabei als Teilaufgabe, jedoch nicht als der zentrale Kernaspekt verstanden.

⁵ vgl. Berndt (1996) S. 6 f.

⁶ vgl. hierzu und im Folgenden Pepels (2002), S.781; Mintzberg (1995), S. 29 ff.

⁷ vgl. hierzu und im Folgenden Homburg/Krohmer (2002), S. 340

⁸ vgl. hierzu und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 13 f.;

Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 6 ff.

⁹ vgl. hierzu und im Folgenden Meffert (2000), S. 8 ff.

- 3 - 1.2.4.Strategisches Marketing

Im Rahmen der strategischen Perspektive des Marketings wird die grundlegende und langfristige Ausrichtung der Marketingaktivitäten des Unternehmens behandelt. ¹⁰ Hierbei sind vor allem die Fragewörter wohin, wie und wann entscheidend: ¹¹ Wohin ?: Eintritt in neue Märkte bzw. Rückzug aus, oder Erhalt von Märkten. Wie ?: Erlangung von Wettbewerbsvorteilen (z.B. Preis- oder Qualitätsvorteil), sog. USP (Unique-Selling-Prepositions). Wann?: früher oder später Markteintritt, Timing-Strategie.

Zusammenfassend lässt sich unter strategischem Marketing im Allgemeinen der Entwurf eines längerfristigen, auf die Marktteilnehmer und die Umwelt ausgerichteten Verhaltensplans sowie die Setzung von Akzenten bei der Auswahl und Bearbeitung von Märkten in diesem verstehen. 12

1.3. MarkStrat - Die Marketing Simulation und Unit-4-Nations

Dieser kurze Abschnitt soll die Marketing Simulation MarkStrat knapp erläutern und die Einordnung des Unternehmens „Unit-4-Nations“ innerhalb dieser Arbeit erleichtern. Seit über 20 Jahren existiert die von den Professoren Jean-Claude Larréché und Hubert Gatignon entwickelte Simulation und gehört mittlerweile zu den weltweit führenden Marketing-Planspielen. In zahlreichen internationalen Unternehmen (u.a. L’Oreal) und in über 500 verschiedenen Universitäten findet sie Einsatz. ¹³ In MarkStrat wird der Wettbewerb zwischen konkurrierenden Unternehmen über mehrere Perioden praxisnah simuliert. ¹⁴ Jedes der fiktiven Unternehmen wird von einem Team repräsentiert. Diese fiktiven Unternehmen stehen im Wettbewerb mit bis zu fünf weiteren Unternehmen. Die Teams werden mit typischen Marketingproblemen, wie z.B. Neuproduktpositionierung, Marktsegmentierung, Marketing-Mix Planung etc., konfrontiert. Dabei erhalten die Simulationsteilnehmer die Möglichkeit, ihre theoretischen Marketingkenntnisse "praktisch" sowie in Teamarbeit anzuwenden und umzusetzen. Zur Unterstützung von Entscheidungen im Rahmen der Simulation erhalten die Teams in Form von Marktstudien und Analysetools. Als Restriktion wird jedoch das Marketing-Budget erfolgsabhängig für jede Periode neu zugeteilt wird.

Das Unternehmen „Unit-4-Nations“ ist ein solch virtuelles MarkStrat-Unternehmen, welches im Rahmen des MarkStrat-Planspiels in Seinäjoki vom 22.01. - 29.01.2005 von einem internationalen Studententeam ins Leben gerufen wurde. Die Ergebnisse dieses Unternehmens sollen im Verlauf dieser Arbeit immer wieder betrachtet werden.

¹⁰ vgl. Homburg/Krohmer (2002), S. 340

¹¹ vgl. hierzu und im Folgenden Kuß/Tomczak (2004), S. 8 ff.

¹² vgl. Meffert (2000), S. 8

¹³ vgl. [MarkStrat.com]

¹⁴ vgl. hierzu und im Folgenden [wiwi.hu-berlin.de]

- 4 - 1.4.Über die Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit soll das Vorgehen bei der strategischen Marketingplanung theoretisch erläutert und beispielhaft mit den Entscheidungsprozessen sowie Ergebnissen des Unternehmens Unit-4-Nations verglichen werden. Dabei wird versucht, aufgedeckte Differenzen zwischen der theoretischen Sichtweise und den im Planspiel getroffenen Entscheidungen auf ihre Ursache hin zu analysieren, wobei auf eine Totalanalyse des Planspiels und einzelner Schritte verzichtet wird.

Der Aufbau der Arbeit und die Auswahl der Schwerpunkte lassen sich sehr gut mit einer Konzeptionspyramide in Anlehnung an Becker und Homburg/Krohmer veranschaulichen (siehe Abbildung 1). Im folgenden Kapitel „Die Ebene der Unternehmens- und Marketingziele“ wird die dort dargestellte 1. Ebene behandelt. Ausgehend von den Unternehmenszielen sollen mögliche Marketingziele aufgezeigt und durch die anschließende Analyse der strategischen Ausgangssituation die nötige Informationsbasis für die Formulierung und Auswahl der in Ebene zwei dargestellten Marketingstrategien geliefert werden. Diese werden dann im dritten Kapitel „Die Ebene der Marketingstrategien“ beschrieben. Ebene eins und zwei bilden den Kern der strategischen Marketingplanung und auch den Schwerpunkt dieser Arbeit. Das Marketing-Mix auf der dritten und letzten Ebene gehört unausweichlich zur Marketingplanung, besitzt aber eher operativen Charakter. Daher erfolgt im vierten Kapitel „Strategieumsetzung im Rahmen des Marketing-Mix“ nur eine kurze Abhandlung der Thematik, ohne detaillierter darauf einzugehen. Den Abschluss dieser Arbeit soll ein knappes Fazit geben.

¹⁵ in Anlehnung an Becker (2001), S. 4; Homburg/Krohmer (2003), S. 343

- 5 - 2.Die Ebene der Unternehmens- und Marketingziele

Ausgangspunkt und wesentliche Grundlage für die strategische Marketingplanung ist die Unternehmensstrategie, welche sich aus der Unternehmensphilosophie (auch Unternehmenszweck genannt) und den Unternehmenszielen ableitet. ¹⁶ So basieren demnach die Ziele des Funktionsbereichs Marketing (Marketingziele) auf den Unternehmenszielen, welche wiederum als Grundlage den Unternehmenszweck haben. Umgekehrt stellen aber aufgrund der Mittel-Zweck-Beziehung ¹⁷ die Marketingziele ein Mittel zur Realisierung der Unternehmensziele dar. Kennzeichnend ist weiter, dass der Konkretisierungsgrad von der obersten bis zu untersten Ebene stetig ansteigt und somit die Ziele/Strategien weniger abstrakt werden. Während die Unternehmens-/ und Marketingziele an der Spitze als langfristige, zukunftsbezogene Vorgaben für das Unternehmen angesehen werden können, stellen die Marketingstrategien auf der nachfolgenden Ebene eine Art „Kanalisierung“ der Ziele dar, innerhalb welcher sich die Festlegung des Marketing-Mix (auf der untersten Ebene) als operativer Planungsprozess vollzieht. ¹⁸ Im weiteren Verlauf dieses Kapitels sollen zunächst die Funktion des Unternehmenszwecks und der Unternehmensziele als Leitbild betrachtet, anschließend die darauf basierenden Marketingziele aufgezeigt sowie die Analyse der strategischen Ausgangssituation als Informationsgrundlage für die Formulierung von Marketingstrategien erläutert werden.

2.1. Die Unternehmensstrategie als Leitbild

Wie bereits erwähnt, basieren die Unternehmensziele auf dem Unternehmenszweck. ¹⁹ Der Unternehmenszweck, auch Business Mission genannt, enthält die langfristige Zielvorstellung über die Art und das Wesen des Unternehmens - sozusagen die Unternehmensphilosophie. In MarkStrat werden die Teams dazu angehalten als eine der ersten ihrer Entscheidungen die Business Mission ihres Unternehmens zu formulieren. In der Business Mission von Unit-4-Nations heißt es: „Das langfristige Ziel des Unternehmens ist es, mit innovativen und qualitativ hochwertigen Produkten die Position in existierenden Märkten (Sonite-Markt) auszubauen. Dabei stehen eine stete Berücksichtigung von Kundenwünschen, die Weiterentwicklung existierender Produkte und die Entwicklung neuer innovativer Produkte im Fordergrund. Auf diese Weise will Unit-4-Nations gewährleisten, dass der Eintritt in potentiell neue Märkte (Vodite-Markt) als so genannte Pioniere vollzogen wird und ein langfristig gesundes Wachstum realisiert werden kann.“ 20

Wie an diesem Beispiel deutlich wird, handelt es sich bei der Business Mission um eine rein verbale Formulierung, welche in doch recht abstrakter und allgemeiner Weise gehalten ist.

¹⁶ vgl. hierzu und im Folgenden Homburg/Krohmer (2003), S. 343; Meffert (2000), S. 61 f.

¹⁷ siehe hierzu Abb. 13 (Kap. 6.1., Anhang)

¹⁸ vgl. Scheuch (1996), S. 437; Backhaus (2003), S. 55 f.

¹⁹ vgl. hierzu und im Folgenden Kuß/Tomczak (2004), S. 61 ff.;

²⁰ MarkStrat-Planspiel 2005 Seinäjoki (Company Report I)