Der Vergleich zwischen Offshoring und Outsourcing hinsichtlich der Auswirkungen auf die Unternehmenslogistik

de Resource Using“; siehe Abbildung 1) bzw. Offshoring [HEIB98, S. 87; MAYE05, S. 175f. ].

Abb. 1: Die Bedeutung des Begriffs Outsourcing [ALLW04]

Unternehmen haben demnach heutzutage die Möglichkeit ihre Wertschöpfung global zu verteilen und vorhandene Standortvorteile, wie z. B. unternehmensfreundlichere Rahmenbedingungen (günstigere S teuer- und Regulierungssysteme), zu nutzen. Doch die Verlagerung in andere Länder ist kein neues Phänomen. Bereits in den 60er und 70er Jahren wurde die Produktion aus dem verarbeitenden Gewerbe ins Ausland (v. a. Japan) verlagert. Heutzutage werden zunehmend auch Dienstleistungen, insbesondere IT-basierte Prozesse, ins Ausland verlegt. Ein weiteres wichtiges Argument für eine Auslagerung von Geschäftsprozessen ist die Tatsache, dass in der heutigen Zeit der persönliche Kontakt zwischen Produzent und Konsument immer weiter abnimmt. Lediglich in speziellen Branchen (z. B. für Luxusartikel) ist der Kontakt weiterhin unumgänglich. Kunden verlangen von Unternehmen dagegen neue, zusätzliche Wege zur Kontaktaufnahme, wie z. B. einen Kundenservice via Telefon, Email oder Internetformularen [SCHA05].

2 Definitionen und Ausprägungsformen von Outsourcing

und Offshoring

Es gibt unterschiedliche Arten von Outsourcing und Offshoring, die in der folgenden Tabelle 1 näher erläutert werden. Es wird dabei einerseits zwischen der Eigenherstellung und der Fremdvergabe von Leistungen unterschieden, andererseits zwischen einer Herstellung auf nationaler bzw. auf internationaler Ebene [SCHA04].

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Tabelle 1: Outsourcing- und Offshoring-Typen, in Anlehnung an [SCHA04]

Die nationale Vergabe von Leistungen an fremde Unternehmen bezeichnet man als Onshore Outsourcing, im folgenden kurz Outsourcing genannt (Tabelle 1). International erbrachte Leistungen können sowohl im eigenen Unternehmen (Captive Offshoring), als auch in einem fremden Unternehmen (Offshore Outsourcing) erbracht werden. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit spiegelt der Be griff Offshoring die Fremdvergabe von L eistungen auf internationaler Ebene (Offshore Outsourcing) wieder [SCHA04].

2.1 Outsourcing

Als Outsourcing bezeichnet man die Auslagerung von Teilen der Geschäftsprozesse an rechtlich selbstständige Einheiten. Ziel dabei ist es, die Leistungen zu geringeren Preisen und in einer höheren Qualität wieder einzukaufen. Zudem versprechen sich Unternehmen von einer Outsourcing-Partnerschaft einen umfa ssenden Know-how-Austausch, den Zugang zu innovativen Technologien, eine Steigerung von Flexibilität, Leistung und Service, sowie eine Verkürzung der Reaktionszeiten auf Marktveränderungen. Bei dem Aufbau eine r Outsourcing-Verbindung muss vertraglich genau festgelegt werden wer was, in welcher Qualität, mit welchem Ziel, in welchem Umfang, zu welchen Kosten und zu welchen Terminen erbringt. Zentrale Meilensteine sind zu definieren, um einen klaren Organisationsrahmen zu bieten. Auf diese Art und Weise lassen sich valide Prozessketten ableiten [DIEM98, S. 72-75].

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In der Literatur werden zahlreiche Formen von Outsourcing beschrieben. Im Folgenden werden die drei Hauptarten näher erläutert.

1. Selective Outsourcing

2. Business Application Outsourcing

3. Business Process Outsourcing

Beim Selective Outsourcing werden einzelne Aufgaben oder Teile eines Bereichs ausgelagert. Diese Art von Outsourcing wird oft auch als „Outtasking“ bezeichnet. Die selektive Auslagerung abgegrenzter Aktivitäten zielt vor allem auf eine schnell realisierbare Kostenreduktion ab und ist, im Gegensatz zu den anderen zwei Arten, kur zfristig aus gelegt. Beim Business Application Outsourcing (BAO) sind externe Spezialisten für die gesamte Anwend ungsplattform eines Unternehmens inklusive Hardware, Netzwerk, Systembetrieb und Anwendungsbetreuung zuständig. Da hierdurch ein hoher Anfangsaufwand entsteht, ist BAO langfristig ausgelegt, ebenso wie die dritte Outsourcing-Art, das Business Process Outsourcing. Business Process Outsourcing bezeichnet die Auslagerung von gesamten Geschäftsprozessen, wie z. B. das Rechnungswesen, an einen Outsourcing-Anbieter. Diese Prozesse weisen einen hohen Standardisierungsgrad auf und haben demnach für das outsourcende Unternehmen (Outsourcing-Nachfrager) keinerlei strategische Bedeutung [ALLW04; HODE04, S. 28-30].

2.2 Offshoring

Offshoring charakterisiert die Auslagerung von Geschäftsprozessen (v. a. von IT-Diensten) in Übersee-Standorte (oft Billiglohnländer) mit dem Ziel, von einem niedrigen Lohnniveau zu profitieren, sowie auf einen Pool qualifizierter Arbeitskräfte zuzugreifen. Der Begriff Offshoring stammt aus der Finanzökonomie, in der Offshore-Zentren Steueroasen bezeichnen, die mit niedrigen Steue rsätzen und striktem Bankgeheimnis ausländische Anleger locken [SCHA04].

Abb. 2: Teilbereiche von Offshoring, eigene Darstellung

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Abbildung 2 zeigt auf, dass Offshoring in zwei Bereiche unterteilt werden kann: Nearshoring und Farshoring. Nearshoring bedeutet eine Kooperation zwischen Unternehmen auf demselben Kontinent. Neben den deutlichen Einsparungspotentiale n, die insbesondere aus Lohndifferenzen und dem hohen Ausbildungsstand der Mitarbeiter entstehen, ist auch die kulturelle Nähe zum Offshoring-Partner ein großer Vorteil. Farshoring hingegen beinhaltet die Vergabe von Leistungen über die Grenzen des Kontinents hinweg, wobei die Einsparungspotentiale aufgrund der größeren Lohndifferenzen deutlich höher anzusetzen sind. Allerdings sind die kulturellen Unterschiede oftmals so groß, dass enorme Anfangsinvestitionen, insbesondere zur Schaffung einer gemeinsamen Kommunikationsgrundlage, no twendig sind. Diese Zusatzkosten werden oft im Vorfeld nicht bedacht und mindern das vermeintlich große Einsparungspotenzial aufgrund niedriger Lohnkosten erheblich. Besonders in den ersten Jahren einer Offshoring-Beziehung fallen die Gewinne für beide Parteien meist geringer aus als erwartet [SCHA04].

3 Vergleich von Outsourcing und Offshoring

Sowohl Outsourcing als auch Offshoring beschreiben die Auslagerung von G eschäfts(teil)prozessen. Im Kern gleichen sich die Anforderungen an die auszulagernden Prozesse, wobei Offshoring z. T. spezifischere Ansprüche stellt als Outsourcing. Weiterhin lässt sich eine unterschiedlich starke Ausprägung der Motive und Schwierigkeiten feststellen, die auf internationaler Ebene sehr viel weit reichender und komplexer sind als auf nationaler Ebene.

3.1 Anforderungen an auszulagernde Prozesse

Grundsätzlich sind alle Prozesse für Outsourcing geeignet, die nicht das Kerngeschäft oder strategisch wichtige Funktionen im Unternehmen betreffen. Die Kernkompetenzen bestimmen die unternehmenseigene Wettbewerbsfähigkeit und -Differenzierung im Markt und sollten somit grundsätzlich in der operativen Kontrolle des Unternehmen bleiben.

Hinsichtlich einer Auslagerung über die Grenzen hinweg, müssen die Prozesse weitere Kriterien erfüllen und insbesondere

• standardisiert,

• modular und

• einfach in der Zusammenarbeit

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sein. Eine wichtige Voraussetzung für Offshoring ist die Standardisierbarkeit der Prozesse. Spezifische Prozesse des Kerngeschäfts eignen sich nicht für eine Auslagerung, da regelmäßige Rückfragen und die erforderliche Vertrautheit zwischen den Partnern zu komplexe n Schnittstellen führen. Der Aufwand, die daraus resultierenden Unstimmigkeiten zu korrigieren, kann dabei die positiven Aspekte überwie gen und die Zusammenarbeit dadurch scheitern bzw. unwirtschaftlich werden lassen. Weiterhin müssen auszulagernde Prozesse modular sein d. h. sie müssen separat vom Unternehmen Leistungen erbringen, die in unterschiedlicher Tiefe wieder in das Unternehmen eingegliedert werden. Ein ausgelagertes Call-Center, beispielsweise, weist deutlich weniger Schnittstellen auf als die Integration eines Modulzulieferers in die Produktion. Prädestiniert für Offshoring sind so genannte Backoffice-Aufgaben, welche branchenunabhängig und ohne direkten Bezug zum Endkunden sind. In der Regel handelt es sich beim Offshoring um einfache Tätigkeiten wie z. B. Dateneingabe und -Verarbeitung oder Call-Center-Dienstleistunge n [SCHA04; SCHA05].

Grundlage für die Entscheidung, welche Prozesse ausgelagert werden können, ist somit die Identifikation des Kerngeschäfts eines Unternehmens. Durch die Ausei-nandersetzung mit dem Thema Outsourcing bzw. Offshoring werden Unternehmen veranlasst, intensiv über Kernkompetenzen, Qualitäten und Stärken des eigenen Unternehmens zu diskutieren und sich auf ihre Ziele zu konzentrieren bzw. neue Ziele zu definieren. Sobald die Kernkompetenzen und Ziele eines Unternehmens festgelegt sind, werden die Motive für eine Auslagerung bestimmt [OECK05, S. 37f. ].

3.2 Motive für Outsourcing und Offshoring

Im Kern verfolgen Outsourcing und Offshoring die gleichen Ziele. Hauptmotive der Auslagerung lassen sich in folgende Motivgruppen zusammenfassen:

1. Strategische Motive (u. a. Konzentration auf Kernkompetenzen)

2. Kostenmotive

(u. a. Senkung der Personal-/Lohnkosten, Erhöhung der Kostentransparenz)

3. Leistungsmotive

(u. a. Qualitätsverbesserung, Know-how-Zugewinn) (4. Erschließungsmotive (Erschließung neuer lokaler Märkte))

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Die Konzentration auf Kernkompetenzen ist das Basismotiv für jede Outsourcing-/Offshoring- Entscheidung. Durch die Auslagerung standardisierter Prozesse wird das Management entlastet. Folglich kann das Unternehmen den Fokus stärker auf seine Kernkompetenzen setzen, um sich auf diese Weise einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen oder diesen auszubauen. Kostenmotive zielen vor allem auf die Reduktion von Personal- und Lohnkosten ab. Aufgrund der Spezialisierung auf bestimmte Aufgaben, einschließlich der dabei auftretenden Skaleneffekte, können Leistungen von einem externen Dienstleister oftmals zu geringeren Kosten hergestellt werden. Ein weiterer Vorteil einer Fremdvergabe ist, dass das auslagernde Unternehmen selbst keine hohen Investitionskosten für den Aufbau einer internen Infrastruktur (fixe Kosten) hat, sondern lediglich die Gebühren des Dienstleisters (variable Kosten) aufbringen muss. Dies führt zu einer höheren Kostentransparenz. Speziell beim Offshoring stehen die niedrigen Lohnkosten der anbietenden Länder im Vordergrund. Abbildung 3 ve rdeutlicht die große Lohnspanne zwischen Deutschland und einigen Offshore-Anbietern. Eine Arbeitsstunde eines Programmierers kostet in Deutschland 54€ und in den USA 44€. In China liegen die Kosten dagegen bei 14€ und sind damit bereits deutlich günstiger. In Tschechien und Indien betragen die Arbeitskosten mit 8€ bzw. 7€ nur etwa ein Achtel der Kosten in Deutschland [ALLW04; SCHA04].

Abb. 3: Arbeitskosten von Programmierern, in Anlehnung an [SCHA04]

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