Für meine liebste Frau Claudia

Inhaltsverzeichnis III

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis VI   

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Einleitung  8

1.1  Zielsetzung  8

1.2  Aufbau der Arbeit  10

2  Theoretische Grundlagen  12

2.1  Personalentwicklung  12

2.1.1  Definition und Ziel  12

2.1.2  System der Personalentwicklung  15

2.2  Wissensmanagement und Wissen  17

2.2.1  Wissen - Information - Daten (Wissenstreppe)  18

2.2.2  Wissens-Typologien  20

2.2.3  Wissensmanagement-Konzepte  22

2.2.3.1  Organisationale Wissensbasis nach Pautzke  23

2.2.3.2  Wissenstransformation nach Nonaka/ Takeuchi  27

2.2.3.3  Wissensbausteine nach Probst/ Raub/ Romhardt  29

2.3  Lernen und Lernende Organisation  34

2.3.1  Individuelles Lernen  34

2.3.2  Kollektives Lernen  35

2.3.3  Organisationales Lernen und Lernende Organisation  36

3  Personalentwicklung in wissensorientierten Unternehmen  41

3.1  Zusammenhang zwischen Personalentwicklung - Wissensmanagement  

  - Lernende Organisation  41

3.1.1  Zusammenhang zwischen Lernender Organisation und  

Personalentwicklung   41

3.1.2  Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und Lernender  

Organisation   42

Inhaltsverzeichnis IV

3.1.3  Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und  

Personalentwicklung   43

3.2  Rolle und Aufgaben der Personalentwicklung  44

3.2.1  Entwicklungsstufen der Personalentwicklung  45

3.2.2  Rolle und Aufgaben der Personalentwicklung in traditionellen  

Unternehmen   47

3.2.3  Neue Erwartungen an die Personalentwicklung in wissensorientierten  

Unternehmen   50

3.3  Ganzheitliches Modell der Personalentwicklung in wissensorientierten  

Unternehmen   61

4  Praxis: Fallstudie  65

4.1  Qualitative Forschung: Einführung  65

4.2  Qualitatives Interview: Aufbau und Ablauf  67

4.3  Auswertung der qualitativen Interviews  72

4.4  Ergebnisse der qualitativen Interviews  73

5  Diskussion der empirischen Ergebnisse  83

6  Fazit und offene Forschungsfragen  89

Literaturverzeichnis   92

Anhang :  Interviewleitfaden  97

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 System der Personalentwicklung  

Abbildung  2 Die Wissenstreppe  

Abbildung  3 Schichtenmodell der organisatorischen Wissensbasis  

Abbildung  4 Arten organisatorischer Lernprozesse  

Abbildung  5 Die Wissensspirale  

Abbildung  6 Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen  

Abbildung  7 Bausteine des Wissensmanagements  

Abbildung  8 Entwicklungsstufen der Personalentwicklung  

Abbildung  9 Personalentwicklung in wissensorientierten Unternehmen: Felder  

neuer  (An)Forderungen an die Personalentwicklung  

Abbildung  10 Ganzheitliches Modell der Personalentwicklung in wissensorientierten  

Unternehmen   

Abbildung  11 Säulen qualitativen Denkens  

Abbildung  12 Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews  

Abbildung  13 Auswertungsschema qualitativer Erhebungen  

Tabellenverzeichnis VI

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Inhalte der Personalentwicklung 13 Tab. 2 Portfolio Wissenstypologien 21 Tab. 3 Interviewte Unternehmen (Daten und Fakten) 73

Tab. 4 Interviewpartner (Daten und Fakten) 74 Tab. 5 Organisation der Personalentwicklung (Praxis) 75 Tab. 6 Aufgaben der Personalentwicklung (Praxis) 75 Tab. 7 Ziele der Personalentwicklung (Praxis) 76

Tab. 8 Verständnis und Aufbau von Wissensmanagement (Praxis) 76 Tab. 9 Zuständig für Wissensmanagement (Praxis) 77 Tab. 10 Aufgaben des Wissensmanagements (Praxis) 77 Tab. 11 Ziele des Wissensmanagements (Praxis) 78 Tab. 12 Verständnis und Aufbau von Konzepten Lernender Organisation (Praxis) 78 Tab. 13 Zuständig für Konzepte Lernender Organisation (Praxis) 79 Tab. 14 Aufgaben der Konzepte Lernender Organisation (Praxis) 79 Tab. 15 Ziele der Konzepte Lernender Organisation (Praxis) 80

Tab. 16 Rolle und Aufgaben der Personalentwicklung in Bezug auf Wissensmanagement (Praxis) 81 Tab. 17 Rolle und Aufgaben der Personalentwicklung in Bezug auf Konzepte Lernender Organisation (Praxis) 81 Tab. 18 Erwartete Veränderungen der Personalentwicklung (Praxis) 82

Abkürzungsverzeichnis VII

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung ABO-Psychologie Arbeits-, Betriebs- und Organisations-Psychologie bzw. beziehungsweise ca. circa d. h. das heißt ebd. ebenda et al. et alteri etc. et cetera evtl. eventuell f. (die) folgende ff. (die) folgenden HR Human Ressource Hrsg. Herausgeber IuK-Technologien Informations- und Kommunikationstechnologien IT Informationstechnik LO Lernende Organisation MA Mitarbeiter MbO Management by Objective MbKO Management by Knowledge Objective Mio. Million(en) Mrd. Milliarde(n) n Variabel OE Organisationsentwicklung OF Originalformat PA Personalabteilung PE Personalentwicklung S. Seite s. siehe s. a. siehe auch u. a. unter anderem Stellv. Stellvertretender Tab. Tabelle vgl. vergleiche WM Wissensmanagement z. B. zum Beispiel

1. Einleitung 8

1 Einleitung

Längst ist Wirklichkeit geworden, was bereits seit einigen Jahrzehnten von Wissenschaftlern wie Drucker (1969), Bell (1996) oder Castell (2004) ¹ diskutiert wird: die Industriegesellschaft wird von einer Informations-, bzw. Wissensgesellschaft abgelöst. Diese Umwandlung bringt in vielerlei Hinsicht Veränderungen mit sich. Willke (1998a) sieht in Bezug auf die Erwerbsarbeit strukturelle Veränderungen in den Bereichen Technik (Automation), Weltwirtschaft (Globalisierung), Demographie und Werte, die wiederum zu Veränderungen der Erwerbsarbeit und hierbei vor allen Dingen der Beschäftigungsstruktur, der Tätigkeiten, der Arbeitszeiten, der Arbeitsorganisation und der Arbeitsumwelt führen (vgl. Willke 1998a). ² Auch Doppler/ Lauterburg (2002) unterscheiden diesbezüglich fünf veränderte Rahmenbedingungen, erstens Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation, zweitens die daraus resultierende Verknappung der Ressource Zeit, drittens die notwendig gewordene interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie, viertens die Verknappung der Ressource Geld und fünftens die dramatische Steigerung der Komplexität (vgl. Doppler/ Lauterburg 2002: 21 ff.; vgl. Probst 1995: 164 ff.).

Motoren all dieser Veränderungen sind unter anderem die rasante Entwicklung und Verbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien und die Globalisierung. All diese Veränderungen mag man begrüßen oder nicht, als Chance oder Gefahr empfinden, Fakt ist: „es wird nie mehr so sein, wie es einmal war.“ (Doppler/ Lauterburg 2002: 36, OF).

1.1 Zielsetzung

Die heutige Wissensgesellschaft stellt alle vor neue Herausforderungen, sie zwingt Unternehmen dazu Modelle, Strategien und Instrumente die jahrzehntelang Garantie für Wachstum und Produktivität waren, zu überdenken, gegebenenfalls zu verwerfen und sich mutig den neuen Herausforderungen zu stellen. Dabei können Organisationen den neuen Heraus-forderungen dieser Zeit nicht (nur) durch Optimierung der klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital begegnen, da eine solch traditionelle Management-Strategie den gesellschaftlichen Veränderungen immer nur reaktiv gegenübersteht, der gesellschaftlichen Entwicklung hinterherläuft und schlussendlich seine Wettbewerbsfähigkeit verliert.

¹ Die hier aufgeführten drei Autoren haben gemeinsam, dass sie alle (wenn auch teilweise mit unterschiedlichen

Schwerpunkten und unterschiedlichen Titeln) das Ende der Industriegesellschaft und den Beginn einer neuen,

postindustriellen Zeit prognostizieren. Drucker (1969) spricht von einer Wissensgesellschaft; Bell (1996) allge-

mein von einer postindustriellen Gesellschaft und Castell (2004) von einem Informationszeitalter.

² Eine ausführlichere Auseinandersetzung mit den Veränderungen der Erwerbsarbeit durch den Wandel von der

Industrie- zur Wissensgesellschaft kann im Rahmen dieser Arbeit nicht geleistet werden, es geht hierbei vielmehr

darum, die Spanne der von Veränderungen betroffenen Bereiche aufzuzeigen.

1. Einleitung 9

Viele Organisationen haben mittlerweile erkannt, dass Wissen als Hebel fungieren kann, der es ermöglicht, den gesellschaftlichen und ökonomischen Veränderungen (pro)aktiv entgegenzutreten und sich hierdurch langfristig seine Position am Markt zu sichern. Wissen wird hierbei als vierter Produktionsfaktor angesehen, der Boden, Arbeit und Kapital an Wichtigkeit längst übertrifft (vgl. Bell 1996; vgl. Willke 1998b). Insofern ist es auch nicht verwunderlich, dass Organisationen ihr Wissen nicht dem Zufall überlassen wollen, sondern beginnen, dieses aktiv zu managen.

Ein weiterer Hebel, als Antwort auf die neuen Herausforderungen, wird in Konzepten der Lernenden Organisation gesehen, bei denen kontinuierliches Lernen von Individuen, Gruppen und selbst der Organisation zu einer besseren Anpassung an die veränderten Umweltbedingungen, zu einer (pro)aktiveren Gestaltung dieser und somit zu einer erhöhten Problemlösungs- und Handlungskompetenz des Unternehmens führen soll (vgl. Probst 1995: 164 ff.).

Hierbei ist zu beachten, dass diese, häufig auch in Folge von Modeerscheinungen verwendeten Begrifflichkeiten „Wissensmanagement“ und „Lernende Organisation“ nicht zwangsläufig die Antwort auf die neuen Herausforderungen darstellen und somit eine bessere Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens garantieren. Diese tragen nur dann zum Erfolg der Organisation bei, wenn es gelingt, diese Begrifflichkeiten nicht nur zu kommunizieren, sondern mit Leben im Organisationsalltag zu füllen. Die recht bescheiden ausfallenden Erfolge dieser Konzepte deuten darauf hin, das die praktische Umsetzung dieser Begriffe bisher nicht oder nur unzureichend stattgefunden hat.

Ein wichtiger Baustein hierzu könnte die Personalentwicklung sein, die bereits in der Vergangenheit, richtig eingesetzt, einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistete (vgl. Walsh/ Papmehl 1991: 13). Den neuen Herausforderungen der Wissensgesellschaft ist diese aber, mit ihrer Ausgestaltung vergangener Tage nicht oder nur unzureichend gewachsen (ebd.: 17). Deshalb löst diese Arbeit die Personalentwicklung von ihrem alten Selbstverständnis in traditionellen Unternehmen und konstruiert ein, an den neuen Herausforderungen angepasstes, neues Selbstverständnis der Personalentwicklung in wissensorientierten Unternehmen. ³ Der Personalentwicklung wird hierbei eine wichtige gestalterische und unterstützende Rolle im Bezug auf das Wissensmanagement und auf dem Weg zur Lernenden Organisation zugewiesen.

Diese Arbeit zeigt, welche Rolle Personalentwicklung in wissensorientierten Unternehmen spielt, welches Selbstverständnis der Personalentwicklung dafür benötigt wird, welche

³ Mit wissensorientierten Unternehmen sind in diesem Kontext Organisationen gemeint, die Wissen als Produkti-

onsfaktor ansehen, die die neuen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Herausforderungen annehmen, eine

diesbezügliche Transformation ihrer Personalentwicklung mit der Vision von einer Lernenden Organisation an-

streben und Wissensmanagement als ein notwendiges Werkzeug verstehen.

1. Einleitung 10

(An)forderungen an diese gestellt werden (sollten) und welche neuen und veränderten Aufgaben daraus für diese resultieren. Des weiteren wird gezeigt, wie Wissensmanagement und Lernende Organisation zu verstehen sind, damit diese einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Hierbei geht es in Bezug auf das Wissensmanagement weniger um die informations- und kommunikationstechnische Implementierung von Datenbanken, Knowledge-Management-Systemen, etc., sondern um den eigentlichen Urheber und Träger des Wissens: den Menschen.

Kern der Arbeit ist die Entwicklung einer ganzheitlichen, systematischen Personalentwicklung in wissensorientierten Unternehmen, die gemeinsam und integriert mit Konzepten des Wissensmanagements und der Lernenden Organisation die Fähigkeit besitzt, den Heraus-forderungen der Zukunft nicht nur gut gerüstet entgegenzutreten, sondern deren Chancen auch zu nutzen weiß.

Damit diese Ergebnisse nicht nur den theoretischen Diskurs bereichen, sondern auch konkrete Hinweise für die Praxis geben können, ist die Spiegelung und Verzahnung der Ergebnisse direkt an und mit der Praxis notwendig, was hier mit Hilfe einer qualitativen Analyse fallstudienartig erfolgt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist in sechs Kapitel aufgeteilt; dieses Kapitel (das Erste) beschäftigt sich mit der Zielsetzung und dem Aufbau der Arbeit.

Im zweiten Kapitel werden die benötigten Begriffe eingeführt, definiert und für diese Arbeit abgegrenzt. Im Einzelnen sind dies die Begriffe: Personalentwicklung, Wissen, Wissensmanagement, Lernende Organisation und als Bindeglied dieser Begriffe: das Lernen. Das dritte Kapitel zeigt zunächst Zusammenhänge zwischen Personalentwicklung, Wissensmanagement und Lernender Organisation auf, um daran anschließend, in Abgrenzung zur Rolle und zum Selbstverständnis der Personalentwicklung in traditionellen Unternehmen, ein neues Selbstverständnis von Personalentwicklung in wissensorientierten Unternehmen zu konstruieren. Zur konkreten Ausgestaltung und Entwicklung dieses neuen Selbstverständnisses werden neue und veränderte Herausforderungen, Erwartungen und (An)forderungen an die Personalentwicklung aufgezeigt und zu zentralen Themenfeldern zusammengefasst. Es schließt sich die Vorstellung eines ganzheitlichen Modells der Personalentwicklung an, das sich zusammen mit dem Wissensmanagement an der Vision Lernende Organisation orientiert. Der Personalentwicklung wird somit eine zentrale Stellung als Ideen- geber und Gestalter von Mensch und Organisation im wissensorientierten Unternehmen zu-

1. Einleitung 11

gewiesen. Besonderes Augenmerk gilt den Zusammenhängen und somit der Rolle der Personalentwicklung im Bezug auf Wissensmanagement und Lernende Organisation. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit Aufbau und Auswertung einer fallstudienartigen qualitativen Analyse von sechs Unternehmens-Interviews mit dem Ziel, die theoretischen Ausführungen zur Personalentwicklung in wissensorientierten Unternehmen mit der Praxis zu vergleichen. Zunächst wird hierzu die Durchführung von qualitativer Forschung im Allgemeinen und daran anschließend die Durchführung von qualitativen Interviews im Speziellen beschrieben. Es schließt sich die Vorstellung des Untersuchungsdesign und der Interviewergebnisse an.

Im fünften Kapitel werden die Ergebnisse der Interviews abschließend diskutiert. Dabei ist die zentrale Fragestellung, ob und inwieweit Konzepte des Wissensmanagements und der Lernenden Organisation im Unternehmen verankert sind und welche Relevanz der Personalentwicklung in Bezug auf diese in der Praxis zugeschrieben wird. Darüber hinaus wird auch die generelle Ausgestaltung und die zukünftig erwartete Entwicklung der Personalentwicklung in den interviewten Unternehmen diskutiert.

Das sechste und gleichzeitig letzte Kapitel beschließt die Arbeit mit einer kurzen Zusammenfassung der Ergebnisse und zeigt resulierende, sich an die Arbeit anschließende, For- schungsfragen auf.

2. Theoretische Grundlagen 12

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen geschaffen. Hierbei wird neben der Definition der Begrifflichkeiten die Frage der Abgrenzung in Bezug auf das Ziel dieser Arbeit im Vordergrund stehen. Zunächst (in Kapitel 2.1) wird aufgezeigt, was unter Personalentwicklung zu verstehen ist und welche Aufgaben und Ziele von dieser verfolgt werden. Des weiteren (in Kapitel 2.2) werden theoretische Grundlagen und Konzepte des Wissensmanagements erläutert, wozu auch die Definition und Abgrenzung des Wissensbegriffs in Bezug auf Information und Daten gehört. Der letzte Teil dieses Kapitels (2.3) befasst sich dann mit dem Konstrukt der Lernenden Organisation und klärt, was unter individuellem, kollektivem und organisationalem Lernen zu verstehen ist.

2.1 Personalentwicklung

2.1.1 Definition und Ziel

Wie bereits in der Einleitung dargelegt, stehen Organisationen heutzutage vor vielfältigen gesellschaftlichen und ökonomischen Herausforderungen, deren Risiken und Gefahren sie sich nicht hilflos ausliefern dürfen, sondern deren Chancen es durch eine kontinuierliche, aktive Veränderung ihrer Mitarbeiter und der Organisation selbst zu nutzen gilt. Hierbei kann die Personalentwicklung eine entscheidende Rolle spielen. Was aber ist unter Personalentwicklung zu verstehen, welche Aufgaben und Ziele verfolgt diese? Personalentwicklung wurde als Begrifflichkeit erstmals in den 60er Jahren in der USA und seit den 70er Jahren in der deutschsprachigen Literatur erwähnt und etablierte sich in den folgenden Jahrzehnten sowohl theoretisch, als auch in der Praxis durch den vermehrten Aufbau von Personalentwicklungsabteilungen in Unternehmen (vgl. Mudra 2004: 5 ff.). ⁴ Personalentwicklung wurde und wird interdisziplinär von verschiedenen Forschungsrichtungen betrachtet, im Wesentlichen von der Betriebswirtschaftslehre (im Rahmen der Personalwirtschaft), der (ABO-)Psychologie und der (Berufs-)Pädagogik. So ist es nicht verwunderlich, dass eine einheitliche Definition des Begriffs Personalentwicklung bisher nicht gelungen ist. ⁵ Verwendet wird hier die häufig zitierte Definition: „Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, syste-

⁴ Einausführlicher Überblick über die Entwicklungsgeschichte der Personalentwicklung wird von Mudra (2004)

vorgenommen (vgl. ebd.: 5 ff.).

⁵ Mudra (2004) gibt einen ausführlichen Überblick über die Vielzahl von Definition der Personalentwicklung (vgl.

ebd.: 137 ff.).

2. Theoretische Grundlagen 13

matisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“ (Becker 2002: 4). Diese spricht ein Verständnis von Personalentwicklung im weiten Sinne an (vgl. Tab. 1), das so nicht von allen Definitionen berücksichtigt wird. Einige Definitionen beschränken die Reichweite von Personalentwicklung auf den Bereich Bildung (Personalentwicklung im engen Sinne), wieder andere auf die Bereiche Bildung und Förderung (Personalentwicklung im erweiterten Sinne).

Tab. 1 Inhalte der Personalentwicklung

Quelle: nach Becker 2002: 6; vgl. auch Mudra 2004: 142

Unter Bildung wird sowohl die erstmalige (Berufs-)Ausbildung, als auch Weiterbildung der Mitarbeiter subsummiert. Förderung dagegen beschäftigt sich mehr mit „Aktivitäten, die auf die Position im Betrieb und die berufliche Entwicklung des Einzelnen gerichtet sind“ (Mentzel 1997: 16), wobei die Unterscheidung zwischen Bildung und Förderung nicht trennscharf ist und sich einzelne Personalentwicklungs-Maßnahmen nicht immer eindeutig zuordnen lassen. Organisationsentwicklung dagegen ist zuständig für die Anpassung der Organisation an veränderte Umweltbedingungen mit dem (idealtypischen) Ziel der gleichzeitigen Verbesserung von Effizienz und Humanität (vgl. GOE 1980).

In dieser Arbeit wird „Personalentwicklung im weiten Sinne“ unter Einbezug von Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung aufgefasst, da nur eine integrierte Personal- und

2. Theoretische Grundlagen 14

Organisationsentwicklung ⁶ den Herausforderungen der Zukunft adäquat begegnen und den notwenigen Wandel von Organisationen gestalten kann (vgl. Kiefer 1997: 413 f.). Des Weiteren definiert Becker (2002: 4) Personalentwicklung als ein an den Unternehmenszielen orientierter, methodisch geplanter und evaluierter Veränderungsprozess. Personalentwicklung wird also zusammenfassend verstanden als ein Management von Veränderungen auf individueller und organisationaler Ebene. Da Veränderungen immer im engen Zusammenhang mit Lernen stehen, befasst sich die Personalentwicklung letztendlich mit dem zielgerichteten, systematischen Lernen der Mitarbeiter und der Organisation (s. a. Kapitel 2.3 Lernende Organisation und Lernen).

Eine weitere Unterscheidung der verschiedenen Definitionen kann in Bezug auf die Ziele der Personalentwicklung durch die beiden divergierenden Pole Orientierung an Unternehmensinteressen und Orientierung an Mitarbeiterinteressen vorgenommen werden (vgl. Felsch 1996: 48 f.). So wird einerseits zur Befriedigung der Unternehmensinteressen „in der Personalentwicklung zunächst ein Mittel zur Steuerung und Förderung der personellen Ressourcen entsprechend der Unternehmensziele und der Unternehmensphilosophie [...].“ (Rückle/ Mutafoff/ Riekehof 1994: 18) gesehen, wo hingegen anderseits die Personalentwicklung unter stärkerem Einbezug der Mitarbeiterinteressen verstanden wird als

„systematische Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter. Dazu zählen sämtliche Maßnahmen,

die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ih-

rer persönlichen Interessen die zur Durchführung ihrer Arbeit erforderlichen Qualifikationen vermit-

teln.“ (Mentzel 2001: 2).

In dieser Arbeit wird die Notwendigkeit gesehen, eine vermittelnde Perspektive der Personalentwicklung zwischen den Polen der Mitarbeiter- und der Unternehmensorientierung anzustreben und beide Orientierungen als voneinander abhängig zu begreifen. Personalentwicklung hat demzufolge zum Ziel, sowohl die ökonomischen Bedürfnisse der Organisation, als auch die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen und diese aufein-ander abzustimmen ⁷ . Eine derart orientierte Personalentwicklung, die den Mitarbeiter in seiner immer stärker werdenden Individualisierung berücksichtigt und seine individuellen Bedürfnisse und Interessen fördert, sorgt für Akzeptanz und Motivation auf Mitarbeiterseite, erhöht aber gleichzeitig auch den „Marktwert“ und die „Flexibilität“ der Mitarbeiter auf dem Ar-

⁶ VieleAutoren sind sich einig, dass Personal- und Organisationsentwicklung integriert betrachtet werden muss,

um eine Anpassung der Organisation an eine sich immer schneller verändernde Umwelt zu ermöglichen und die

Herausforderungen der Wissensgesellschaft aktiv annehmen zu können. In den meisten Fällen wird diese Integ-

ration lediglich über die in der Praxis nachgewiesene Notwendigkeit begründet. Einige Autoren haben sich aber

auch um die theoretische Fundierung der Integration von Personal- und Organisationsentwicklung verdient ge-

macht. Dal Zotto (2000) sieht die mediengestützten Bausteine Transparenz, Koordination individuellen Lernens

und Wissensmanagement; Müller-Vorbrüggen (2001) unter Rückgriff auf Kompetenzen die Handlungsfähigkeit,

als Bindeglied(er) von Personal- und Organisationsentwicklung.

⁷ Wohl wissend, dass in der Unternehmenspraxis die Unternehmensinteressen durch die Personalentwicklung

meistens deutlich stärker betont werden.

2. Theoretische Grundlagen 15

beitsmarkt. Um dennoch eine Bindung an das eigene Unternehmen weitestgehend zu gewährleisten, muss die Personalentwicklung auch die eigene Organisation als Veränderungsfeld begreifen (Organisationsentwicklung) und z. B. über kulturverändernde Maßnahmen, Ausgestaltung von Anreizsystemen (intrinsisch wie auch extrinsisch) sowie Delegation von Verantwortung, den Wettbewerb um die eigenen Mitarbeiter annehmen. ⁸ Personalentwicklung wird zusammenfassend als ein ganzheitliches Konzept im weiten Sinne verstanden wird, das Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen in gleichem Masse berücksichtigt und Lernen als Bedingung für Veränderungsprozesse sieht.

2.1.2 System der Personalentwicklung

Aufbauend auf die bereits vorgenommene Definition und Abgrenzung der Personalentwicklung wird hier das modifizierte System, bzw. Konzept der Personalentwicklung nach Mudra (2004) ⁹ vorgestellt, um die einzelnen Elemente der Personalentwicklung aufeinander abzustimmen und in ihrer Wechselwirkung zu verstehen (vgl. Abb. 1). Jeweiliger Bezugs- und „Ausgangspunkt jedes Personalentwicklungsprozesses sind Informationen“ (Mudra 2004: 154, OF), sei es in Form von Anforderungs- oder Eignungsprofilen, Stellenbeschreibungen, Informationen über die Systemumwelt oder bezüglich Unternehmenszielen. 10

Die zentrale Aufgabe der Personalentwicklung ist es, mit Hilfe geeigneter Analyse-Instrumente einen Personalentwicklungsbedarf zu ermitteln und diesen über geeignete Maßnahmen der Bildung und Förderung zu kompensieren. Der Personalentwicklungsbedarf setzt sich zusammen aus dem unternehmensbezogenen Bedarf, der sowohl gegenwarts- und zukunftsbezogen, als auch qualitativ und quantitativ sein kann und aus mitarbeiterbezogenen Komponenten, die sich auf individuelle Entwicklungspotenziale und -bedürfnisse beziehen. Ausgehend von dem ermittelten Bedarf müssen Entscheidungen über die zu erreichenden Entwicklungsziele und die hierfür notwendigen Maßnahmen getroffen werden. Um den Entwicklungsbedarf tatsächlich zu decken, müssen sie systematisch geplant, durchgeführt und anschließend in Bezug auf die aufgestellten Ziele evaluiert werden.

Eine integrierte Betrachtung der Personalentwicklung schließt darüber hinaus auch die

⁸ Vgl. zur Individualisierung der Mitarbeiter, zu veränderten Anforderungen und Erwartungen an die eigene Ar-

beitsstelle Sattelberger (1998).

⁹ Mudra (2004) selbst bezeichnet sein System der Personalentwicklung als heuristisches Modell, das lediglich

„ein näheres/ differenzierteres Verständnis (...) herbeiführen“ (ebd.: 152 Anhang) soll, ohne „eine ‚abschließende’

wissenschaftliche Schlüssigkeit in sich tragen zu müssen.“ (ebd.).

¹⁰ Eine ausführliche Auflistung über notwenige Informationen, Informationsgewinnung und Informationsquellen

der Personalentwicklung findet sich bei Mudra (2004: 154 ff.).

2. Theoretische Grundlagen 16

Abbildung 1 System der Personalentwicklung

Quelle: in Anlehnung an Mudra 2004: 153; konkretisiert durch Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2006

2. Theoretische Grundlagen 17

Umweltbedingungen der Personalentwicklung mit ein, die sich grob in Unternehmens-, Führungs-, Lernkultur und Personalpolitik einordnen lassen und über Maßnahmen der Organisationsentwicklung zu beeinflussen sind. 11

Zuständig für einzelne Aufgaben der Personalentwicklung, d. h. Träger (Institutionen) der Personalentwicklung sind nach Mudra (2004) das Management, die Personalabteilung (bzw. die in ihr verortete Personalentwicklung), die Führungskräfte, der Betriebsrat und auch die Mitarbeiter, die „Verantwortung für ihre eigene Personalentwicklung [...] übernehmen.“ (Kiefer 1997: 428; s. a. Kapitel 3.2.3).

Wird das vorgestellte System der Personalentwicklung nicht nur einmalig durchlaufen, sondern erfährt es kontinuierliche Anwendung in der Organisation, ist diese in der Lage, ihren gegenwärtigen und insbesondere den zukünftigen Bedarf zu decken, um schneller und flexibler auf rasch wandelnde Umweltbedingungen zu reagieren und diesen aktiv zu begegnen. „Personalentwicklung wird zum Motor des Fortschritts und der Erneuerung der Wissensbasis der Unternehmen.“ (Becker 2002: 1).

2.2 Wissensmanagement und Wissen

Wissensmanagement meint das Managen von Wissen. Um Wissensmanagement zu begreifen und wirkungsvoll anzuwenden ist vorab die Entwicklung des Wissensbegriffs notwendig (vgl. Willke 1998b: 17). Hierzu muss geklärt werden, was Wissen überhaupt ist, wie es entsteht und wie es sich von Daten und Informationen unterscheiden lässt (ebd.). Wissen ist zu einem wichtigen und zentralen Begriff unserer Zeit geworden. Begriffe wie Wissensgesellschaft, Wissensarbeit, explosionsartige Wissensvermehrung, sinkende Halbwertzeit von Wissen sind nicht nur in aller Munde, sondern Wissen verändert auch die bisherigen Gesellschafts- und Arbeitsstrukturen. Ganze Volkswirtschaften, wie beispielsweise Indien, sind in kürzester Zeit durch konsequente Wissensorientierung mittels Investitionen und Innovationen im Bildungsbereich zu führenden Wirtschaftsnationen in wissensorientierten Branchen aufgestiegen (vgl. Wüllenweber/ Steger 2005: 70 ff.). „Die Produktion von Wissen hat eine vielfach höhere Wertschöpfung als die Produktion von Nahrungsmitteln, Textilien oder Maschinen.“ (Wüllenweber/ Steger 2005: 80) und ist gegenwärtig dabei, „die herkömmlichen Produktivkräfte (Land, Arbeit, Kapital) in ihrer Bedeutung zu überflügeln.“ (Willke 1998b: 19 ff.).

¹¹ Das System von Mudra (2004) sieht in den Umweltbedingungen eher die Rahmenbedingungen, in denen Per-

sonalentwicklungs-Maßnahmen eingebettet sind. Ergänzend dazu sollen hier die Umweltbedingungen auch als

Gestaltungsfeld für Veränderungen einer integrierten Personal- und Organisationsentwicklung aufgefasst werden.

2. Theoretische Grundlagen 18

Doch trotz der Häufigkeit des sprachlichen Gebrauchs und der unbestrittenen praktischen Relevanz von Wissen in unserer Zeit ist es bisher nicht gelungen, eine einheitliche Definition von Wissen zu finden. Daraus folgt, dass nicht alle die von Wissen sprechen, dabei auch das Gleiche meinen (vgl. Al-Laham 2003: 23 ff.). Unter dem Begriff Wissen wird alltagssprachlich all das subsummiert, was auch nur im entferntesten mit Wissen zu tun hat, seien es Daten, Informationen, Können oder Kompetenzen. Auch die Wissenschaften betrachten Wissen häufig aus dem Blickwinkel der eigenen Disziplin, was zu unterschiedlichen Sichtweisen und Definitionen von Wissen führt. Deshalb wird hier im Folgenden eine Wissensdefinition in Abgrenzung zu Informationen und Daten eingeführt (Kapitel 2.2.1), um sich daran anschließend mit verschiedenen Wissens-Typologien wie implizites- und explizites-, individuelles- und kollektives Wissen zu beschäftigen (Kapitel 2.2.2). Darauf aufbauend wird die organisationale Wissensbasis nach Pautzke (1989) eingeführt und die einschlägigsten Wissensmanagement-Ansätze zur gezielten Gestaltung dieser vorgestellt (Kapitel 2.2.3).

2.2.1 Wissen - Information - Daten (Wissenstreppe)

Wissen, Informationen und Daten meinen zwar nicht das Gleiche, stehen aber dennoch in engem Abhängigkeitsverhältnis zueinander, wobei Wissen häufig über einen „Anreicherungsprozess“ ausgehend von Zeichen, über Daten und Informationen definiert wird (vgl. Al-Laham 2003: 29). Dieser Anreicherungsprozess um den Begriff Wissen herum wird häufig hierarchisch in der „Wissenstreppe“ (vgl. Abb. 2) dargestellt. „Dabei ist nicht von einer streng hierarchischen Untergliederung als vielmehr von einem Kontinuum auszugehen.“ (Seidel 2003: 34).

Die kleinste Einheit von Wissen sind Zeichen, die aus einem Zeichenvorrat gewonnen werden (vgl. Rehäuser/ Krcmar 1996: 6) und über Syntaxregeln zu Daten zusammengefasst werden (vgl. Al-Laham 2003: 29).

Daten besitzen zunächst keinen direkten Verwendungszweck und entfalten ihren Wert erst, wenn sie „in einen Problembezug (Kontext) eingeordnet wurden und zur Erreichung eines Zieles verwendet werden.“ (Al-Laham 2003: 28; vgl. Rehäuser/ Krcmar 1996: 4). In diesem Fall wird von Informationen gesprochen.

Werden diese Informationen miteinander vernetzt und von Personen in einen Sinnzusammenhang (vgl. Davenport/ Prusak 1998: 32 f.) gebracht, d. h. durch eigene Erfahrungen und Erwartungen interpretiert und in diese integriert, spricht man von Wissen. Allerdings kann von Wissen nur dann gesprochen werden, wenn diese Informationsvernetzungen,interpretationen und -integrationen zu einer Erhöhung des Handlungspotentials und somit der Problemlösungsfähigkeit führt (vgl. Al-Laham 2003: 28). Wissen wird also als Ergebnis

2. Theoretische Grundlagen 19

eines Erkenntnisprozesses (Amelingmeyer 1999: 42), bzw. als Ergebnis eines Lernprozesses (vgl. Al-Laham 2003: 28) verstanden.

Abbildung 2 Die Wissenstreppe

Quelle: nach North 1999: 41

Zusammenfassend lässt sich Wissen somit definieren als

„die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einset-

zen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse, als auch praktische Alltagsregeln und Hand-

lungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Information und Daten, ist im Gegensatz zu diesen je-

doch immer an Personen gebunden. ¹² Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren

Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“ (Probst/ Raub/ Romhardt 2003: 22),

wobei die Konstruktion von Wissen als Ergebnis eines Lernprozesses verstanden werden muss (vgl. Al-Laham 2003: 28) oder um es mit Willke (1998b: 39) zu sagen: „Lernen ist der Prozeß, Wissen das Ergebnis.“

Dieser Wissensbegriff wird von North (1999: 42 f.) noch weiter angereichert, indem er oberhalb von Wissen die Stufen Können, Handeln, Kompetenz und Wettbewerbsfähigkeit ansie-

¹² Al-Laham(2003) weißt darauf hin, dass „eine Beschränkung des Wissensbegriffs auf den ‚Wissensträger

Mensch’(...) zu restriktiv“ sei (ebd.: 30, OF).

2. Theoretische Grundlagen 20

delt. ¹³ Von Können kann gesprochen werden, wenn das Wissen durch einen konkreten Problembezug die Fähigkeit zur Anwendung besitzt und durch Wollen zum Handeln wird. Handeln wird dann zur Kompetenz, wenn richtig (im Sinne des Problems) gehandelt wird. Besitzt diese Kompetenz darüber hinaus Einzigartigkeit, bzw. ist diese schwer zu imitieren, leistet sie einen wichtigen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit.

Eine Einordnung von Wissen lässt sich nicht nur, wie gerade geschehen, vertikal (quasi hierarchisch) vornehmen, sondern auch horizontal in Bezug auf verschiedene Wissens-Typologien.

2.2.2 Wissens-Typologien

In einem alten asiatischen Sprichwort heißt es: „Willst du etwas wissen, so frage einen Erfahrenen und keinen Gelehrten.“ Wissen scheint also nicht gleich Wissen zu sein. Typologisch werden in der Literatur verschiedene Wissensarten, und -kategorien unterschieden, die (wie bereits der Wissensbegriff) sehr heterogen sind und sich je nach Forschungsrichtung unterscheiden, bzw. verschiedene Bezeichnungen für die gleiche Kategorie aufweisen. ¹⁴ Dennoch haben sich einige Kategorisierungen herausgebildet, die immer wieder genannt und sich als relativ haltbar herausgestellt haben; im Einzelnen sind das die Einteilung in implizites und explizites Wissen, sowie die Unterscheidung zwischen individuellem, kollektivem und organisationalem (oder institutionellem) Wissen. 15

Explizites Wissen kennzeichnet, dass es aussprechbar und bewusst ist und die Möglichkeit besitzt, durch Kommunikation (mit)geteilt zu werden. Die Wissensteilung führt hierbei zu keinem Wissensverlust beim Wissensträger, da Wissen die einzige Ressource ist, die sich bei Gebrauch vermehrt (vgl. Seidel 2003: 6). Es findet also eine Wissensmultiplikation statt. Anders verhält es sich mit dem impliziten Wissen, dass sehr häufig kaum oder nur mit großem Aufwand zu kommunizieren und weiterzugeben ist und häufig selbst dem Träger des Wissens allenfalls vorbewusst in Form einer Ahnung vorliegt. Polanyi (1966), der zuerst von einem impliziten Wissen sprach, beschreibt dieses mit den Worten „(...) that we can know more than we can tell.“ (ebd.: 4, OF geändert). „Subjektive Einsichten, Ahnungen und Intuitionen fallen in diese Wissenskategorie.“ (Nonaka 1997: 18). Implizites Wissen ist hierbei häufig ein direkt aus Erfahrungen gewonnenes Wissen, z. B. die Fähigkeit eine komplizierte Maschine zu bedienen. Die Person besitzt implizites Wissen über jede hierfür notwenige Handlung, kann aber dieses Wissen kaum mit anderen teilen.

¹³ Die oberhalb des Wissens liegenden Begriffe spielen für diese Arbeit allenfalls eine untergeordnete Rolle.

¹⁴ Vgl. dazu einen Überblick verschiedener Klassifikationsansätze bei Al-Laham (2003: 31 f.); Seidel (2003: 37 f.).

¹⁵ Einige Autoren differenzieren nicht näher zwischen kollektivem und organisationalem Wissen.

2. Theoretische Grundlagen 21

Der Unterscheidung zwischen individuellem, kollektivem und organisationalem Wissen liegt im Wesentlichen ein Anreicherungsprozess auf ontologischer Ebene zugrunde (vgl. Nonaka 1997: 86 f.). Wie eingangs bereits gezeigt, ist Wissen grundsätzlich immer an Personen ge-bunden, d. h. jede Person verfügt über eine individuelle Wissensbasis, die sich aus dem gesamten Wissen (implizit wie explizit) der Person zusammensetzt. Interagieren Personen mit ihren individuellen Wissensbasen über die Zeit miteinander, z. B. durch die Zusammenarbeit in Gruppen, kann ein kollektives Wissens (welches ebenfalls implizit und explizit sein kann) in Form einer Gruppenkultur, gemeinsamen Prozessen, (Spiel-)Regeln, Werten und Mustern der Zusammenarbeit innerhalb dieser Gruppe entstehen. Findet dieses kollektive Wissen durch Teilung mit anderen (Gruppen) Eingang in die Organisation (z. B. durch Best-Practise-Sharing) und kann somit auch an anderen Stellen der Organisation genutzt werden, spricht man von einem organisationalem Wissen. Die Personen bleiben zwar Träger des Wissens, und das kollektive Wissen ist auch nach wie vor nicht losgelöst von den jeweiligen Personen und ihrer individuellen Wissensbasis, dennoch entsteht auf einer übergeordneten Ebene ein kollektives und/ oder organisationales Wissen, das mehr ist, als die Summe ihrer Teile (vgl. Al-Laham 2003: 39 f.; vgl. Probst 2003: 20 f.). Diese Wissens-Typologien können noch derart miteinander kombiniert werden, dass ein Portfolio aus Wissensart und -ebene entsteht (Tab. 2).

Tab. 2 Portfolio Wissenstypologien

Quelle: in Anlehnung an Götz/ Schmid 2004: 204