INHALTSVERZEICHNIS

1.  EINLEITUNG  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Aufbau  3

2.  FACHKRÄFTEMANGEL  4

2.1  Definition Fachkräftemangel  4

2.2  Kontroverse um den Fachkräftemangel  6

2.2.1  Ursachen.  6

2.2.2  Gegenargumente.  8

2.2.3  Zwischenfazit  10

3.  PERSONALMARKETING  13

3.1  Theoretische Grundlagen  13

3.1.1  Definition Personalmarketing  13

3.1.2  Informationsasymmetrien.  16

3.1.3  Signaling.  19

3.2  Anwerbung von Hochschulabsolventen und Young Professionals.  20

3.2.1  Stellenanzeigen in Printmedien  20

3.2.2  Internet  22

3.2.2.1  Die firmeneigene Homepage.  23

3.2.2.2  Online-Jobbörsen  24

3.2.3  Praktika und Diplomarbeiten  26

3.2.4  Rekrutierungsmessen  27

3.3  Abwerbung von anderen Unternehmen.  29

3.4  Fachkräfteentwicklung  31

3.5  Personalbindung.  33

3.5.1  Materielle Anreize.  36

3.5.2  Immaterielle Anreize.  38

3.6  Zwischenfazit  40

I

4.  EMPLOYER BRANDING.  43

4.1  Definition und Abgrenzung  43

4.1.1  Corporate Identity  43

4.1.2  Arbeitgeberimage  47

4.1.3  Synthese und eigene Definition.  49

4.2  Umsetzung im Unternehmen.  52

4.2.1  Analyse des Ist-Zustandes und Definition der Arbeitgebermarke  52

4.2.2  Vom Personalmarketing zum „Talent Relationship Management“  58

4.2.3  Veränderungen in der Organisationsstruktur  60

4.2.4  Veränderungen in der internen Kommunikation.  61

4.2.4.1  Unpersönliche Kommunikation  62

4.2.4.2  Persönliche/individuelle Kommunikation.  65

4.2.5  Veränderungen in der externen Kommunikation  68

4.3  Erfolgskritische Faktoren.  71

5.  FAZIT  73

Literaturverzeichnis   

II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Bevölkerungsstatistik Deutschlands bis 2050.  

Abbildung  2: Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials bis 2050.  

Abbildung  3: Personalmarketing.  

Abbildung  4: Strategisches Dreieck im Personalmarketing.  

Abbildung  5: Leistungseigenschaften bei Gütern  

Abbildung  6: Lambda-Modell.  

Abbildung  7: Eingliederung des Arbeitgeberimages im Unternehmensimage.  

Abbildung  8: Wahrnehmungsprofile.  

Abbildung  9: Vergleich von Wahrnehmungs- und Anforderungsprofilen  

TABELLENVERZEICHNIS   

Tabelle 1:  Qualitätsunsicherheit und Opportunismus beim Gut „Arbeitsplatz“  

III

1. Einleitung 1.1 Problemstellung

Angesichts der derzeit hohen Arbeitslosigkeit könnte der Eindruck entstehen, Arbeitskräftemangel sei für die Unternehmen ein rein hypothetisches Problem. Dabei ist bereits heute in einigen Branchen und Regionen ein Mangel an Fachkräften zu beobachten, welcher aufgrund des demographischen Wandels zu erheblichen Schwierigkeiten für die deutsche Wirtschaft führen könnte. 1

Insbesondere in Zeiten mit nicht ausreichendem Arbeitskräfteangebot wird dem Personalmarketing eine größere Bedeutung zuerkannt. Dies gilt nicht nur für intensivere Bemühungen bei der Mitarbeiterrekrutierung, auch der Mitarbeiterbindung wird verstärkt Aufmerksamkeit gewidmet. ² In der Fachliteratur gibt es seit einigen Jahren einen Konsens darüber, daß auch die Mitarbeiter als „Kunden“ des Unternehmens verstanden werden sollen. ³ Auch wenn gegenwärtig eher Inhalte wie Personalkostenreduktion und Stellenabbau die Diskussion prägen, bleibt der „War for Talents“ - also der Kampf um die besten Kandidatenein wichtiges Zukunftsthema. ⁴ Gerade durch Globalisierung und wissenschaftlich-technischen Fortschritt erhöht sich die Relevanz von Umfang und Struktur des Humankapitals für Konkurrenz- und Leistungsfähigkeit. 5

Bei Ranglisten der beliebtesten Arbeitgeber zeigt sich immer wieder, daß Absolventen ihren Wunscharbeitgeber insbesondere aufgrund eines guten Produktimages auswählen. ⁶ Dabei bleiben jedoch die tatsächlichen Leistungen als Arbeitgeber größtenteils unberücksichtigt.

¹ Vgl. Houben, I.: Fachkräftemangel trotz hoher Arbeitslosigkeit, in: Der Arbeitgeber, Heft 1, 2001, S. 14-15,

hier S. 15.

² Vgl. Schmidtke, C./Backes-Gellner, U.: Personalmarketing - Stand der Entwicklung und Perspektiven, in

Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), Heft 6, 2002, S. 321-327, hier S. 322.

³ Vgl. Bruns, I./Oehme, O.: Personalbeschaffung im Unternehmen der Zukunft - Trends und

Zukunftsszenarien im Personalmarketing und Rekrutierungsprozeß, in: Unternehmen der Zukunft : FIR +

IAW-Zeitschrift für Organisation und Arbeit in Produktion und Dienstleistung; Forschungsinstitut für

Rationalisierung e.V. an d. RWTH Aachen / Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH

Aachen, Heft 3, 2003, S. 12-13, hier S. 12.

⁴ Vgl. Gechter, S.: Rekrutierung und Auswahl von hochqualifiziertem Führungsnachwuchs bei der Schering

AG, in: Personal, Heft 5, 2002, S. 54-58, hier S. 54.

⁵ Vgl. Reinberg, A./Hummel, M.: Zur langfristigen Entwicklung des qualifikationsspezifischen

Arbeitskräfteangebots und -bedarfs in Deutschland - Empirische Befunde und aktuelle

Projektionsergebnisse, in: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Heft 4, 2002,

S. 580-600, hier S. 580.

⁶ Vgl. Grosse Halbuer, A.: Rasanter Aufstieg, in: Wirtschaftswoche, Heft 33, 2004, S. 70-74, hier S. 71.

1

1.2 Zielsetzung

Speziell Arbeitgeber, die nicht auf den Vorteil eines sehr guten oder guten Unternehmensimages zurückgreifen können, sollten ein stimmiges Gesamtkonzept für ihr Personalmarketing erarbeiten, um auch in Zeiten des gesamtwirtschaftlichen Fachkräftemangels ausreichend qualifizierte Mitarbeiter anwerben und halten zu können.

Es ist zu erwarten, daß die Unternehmen auf das knapper werdende Angebot an Arbeitskräften reagieren und ihre Anstrengungen im Bereich des Personalmarketings verstärken werden. Dieser Prozeß wird jedoch nicht mit der Optimierung der Einzelmaßnahmen abgeschlossen sein. Verschiedene Studien haben erwiesen, daß durch die gegenseitige Abstimmung der verschiedenen Maßnahmen Synergieeffekte generiert werden können. 7

Zur weiteren Verbesserung des Personalmarketings wird in Praktikerzeitschriften seit kurzem das Konzept des „Employer Branding“ diskutiert. ⁸ Eine theoretische Grundlage sowie wissenschaftlich fundierte Gestaltungsempfehlungen für die praktische Umsetzung fehlen allerdings bislang weitestgehend. 9

Ziel dieser Arbeit ist es folglich, Ansätze für eine theoretische Fundierung zu erarbeiten. Da eine allgemeingültige Definition bisher nicht existiert, umfaßt dies insbesondere die Herleitung einer umfassenden Begriffsabgrenzung von Employer Branding. Eine konsequente Umsetzung des Marketinggedankens auch im Personalbereich ist die Bildung einer Arbeitgebermarke. Hierfür sollen praxisrelevante Empfehlungen für deren Einrichtung im Unternehmen sowie deren Kommunikation in Abstimmung mit den spezifischen Unternehmenswerten gegeben werden.

⁷ Vgl. Gmür, M.: Personalmanagement zahlt sich aus, in: Human Resource Management, Heft 3, 2003,

S. 14-19, hier S. 17.

⁸ Vgl. Gmür, M./ Martin, P./ Karczinski, D.: Employer Branding - Schlüsselfunktion im strategischen

Personalmarketing, Personal, Heft 10, 2002, S. 12-16. Hier wird Employer Branding erstmals in einer

deutschsprachigen Zeitschrift in Form eines ganzen Beitrags thematisiert.

⁹ Vgl. Petkovic, M.: Geschickte Markenpolitik, in: Personal, Heft 4, 2004, S. 6-9, hier S. 9.

2

1.3 Aufbau

In Kapitel 2 wird das Thema Fachkräftemangel diskutiert. Dafür soll untersucht werden, welche angebots- und nachfrageseitigen Effekte als Ursachen für einen Arbeitskräftemangel identifiziert werden können. Es werden mögliche Gegenmaßnahmen und deren Erfolgsaussichten aufgezeigt. Anhand einer Prognose zur Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials bis 2050 soll ein Ausblick auf die weitere Entwicklung des Fachkräfteangebots getätigt werden.

Das 3. Kapitel thematisiert das Konzept des Personalmarketings, welches über die bisherige Personalarbeit, bei der fast ausschließlich die Personalverwaltung im Mittelpunkt stand, hinaus geht. Desweiteren wird eine Unterscheidung in externes und internes Personalmarketing vorgenommen sowie deren Zielsetzungen erläutert.

Anschließend werden Informationsasymmetrien zwischen Unternehmen und Kandidaten als ein wesentliches Problem des externen Personalmarketings dargestellt. Um dieses Informationsdefizit seitens der Kandidaten abzubauen, greifen Unternehmen verstärkt auf das Instrument „Signaling“ zurück, das im Anschluß vorgestellt wird. Es folgt eine Diskussion wichtiger Rekrutierungsinstrumente, deren Anwendungsgebiete sowie deren derzeitige Verbreitung.

Im folgenden werden analog dazu die wesentlichen Instrumente der Personalentwicklung und der Mitarbeiterbindung als Teil des internen Personalmarketings erläutert. Dem Aufbau liegt der Gedanke zugrunde, daß zuerst geeignete Mitarbeiter angeworben, danach entsprechend weitergebildet und spezialisiert und schließlich an das Unternehmen gebunden werden müssen.

In einem Zwischenfazit wird analysiert, ob die derzeit praktizierten

Personalmarketingmaßnahmen den sich ändernden Anforderungen des Arbeitsmarktes auch zukünftig noch gerecht werden. Insbesondere wird kritisch hinterfragt, ob die Koordination der eingesetzten Instrumente ein stimmiges Gesamtkonzept ergibt.

3

Das Kapitel 4 behandelt Employer Branding als strategische Ausgestaltung des bislang praktizierten Personalmarketings. In einem ersten Schritt wird unter Berücksichtigung der Corporate Identity und des Arbeitgeberimages eine umfassende Definition für das Employer Branding entwickelt. Anschließend wird geschildert, wie nach einer vorherigen Analyse des Ist-Zustandes die Arbeitgebermarke gebildet und eingeführt werden sollte. Zentraler Aspekt dabei ist die Ausgestaltung eines Leistungskataloges, der den Präferenzen der Zielgruppe entspricht.

Im Anschluß werden neue Aufgaben im Bereich des Personalwesens, welche durch die verstärkt strategische Ausrichtung der Personalarbeit entstehen, sowie notwendige Veränderungen in der Organisation des Unternehmens erläutert. Darüberhinaus wird dargestellt, wie die interne und externe Kommunikation auf ein funktionsfähiges Employer Branding ausgerichtet werden kann. Es werden mögliche erfolgskritische Faktoren diskutiert, bevor abschließend ein Fazit gezogen wird.

2. Fachkräftemangel 2.1 Definition Fachkräftemangel

Obwohl die Zahl der Arbeitslosen schon dauerhaft bei über 4 Mio. liegt, beklagen sich viele Unternehmen über nicht zu besetzende Stellen. Nach einer Umfrage des Institutes für Wirtschaftsforschung aus dem Jahr 2001 konnten 29,7 % der Unternehmen offene Stellen nicht besetzen. Hierbei muß jedoch erwähnt werden, daß weitere 30,3 % der Befragten keine freien Stellen angeboten haben. Bei einem Prozentsatz von 38 % der Unternehmen, die keine Probleme bei der Stellenbesetzung hatten, hat somit fast jedes zweite suchende Unternehmen Schwierigkeiten bei der Personalakquisition. 10

Dieser Arbeitskräftemangel kann auf die Inhomogenität des Gutes Arbeit zurückgeführt werden. Auch bei einem Arbeitskräfteüberhang auf dem Gesamtmarkt kann es in einzelnen Segmenten zu einem Mangel kommen, der auf regionale, demographische oder qualifikationsbezogene Effekte zurückgeführt werden kann. 11

¹⁰ Umfrage des Instituts für Wirtschaftsforschung (Ifo) im Januar 2001 unter 900 Unternehmen; vgl. Losse,

B./Wettach, S.: Übel des Jahrzehnts - Der eskalierende Fachkräftemangel wird zur Wachstumsbremse für

die Wirtschaft, in: Wirtschaftswoche, Heft 9, 2001, S. 18-25, hier S. 18.

¹¹ Vgl. Vedder, G./Mehring, I.: Personalbeschaffung bei Fachkräftemangel, in: Personal, Heft 5, 2002,

S. 44-49, hier S. 44.

4

Bereits auf mittlerer Sicht wird auf dem Sektor der Fachkräfte mit einer deutlichen Verschärfung des Mangels an Arbeitskräften gerechnet. Dabei fällt besonders auf, daß Akademiker mit einer Arbeitslosenquote von 2,6 % im Jahr 2000 das mit Abstand niedrigste Arbeitslosigkeitsrisiko trugen. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit spricht in Westdeutschland bei dieser Gruppe fast schon von Vollbeschäftigung. 12

Unter Fachkräften sollen im Rahmen dieser Arbeit alle Absolventen in wirtschaftsrelevanten Studiengängen, wie beispielsweise Betriebswirtschaft, Ingenieurwesen oder Informatik, verstanden werden. Eine Vielzahl der Unternehmen konzentriert sich bei der Personalsuche besonders auf die sogenannten High Potentials. ¹³ Seebacher/Ecker definieren High Potentials als Hochschulabgänger sowie Mitarbeiter im Alter zwischen 22 und 35 Jahren mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten. ¹⁴ Prange/Schnädter hingegen definieren High Potentials als Studenten mit überdurchschnittlichen Noten, hohen Aktivitäten neben der Hochschule und Auslandserfahrung. ¹⁵ Unabhängig von der gewählten Definition umfaßt dieser Personenkreis lediglich 5-10 % der Absolventen eines Jahrgangs und ist daher besonders stark umkämpft. 16

Für die Unternehmen stellen jedoch nicht nur Hochschulabsolventen das Potential für Fach-und Führungsaufgaben dar. Auch andere Gruppen, wie etwa besonders qualifizierte Auszubildende, können geeignetes Personal für derartige Aufgaben liefern. Aufgrund von sich ständig ändernden Anforderungen sind ab einem gewissen Qualifikationsniveau ohnehin regelmäßige Weiterbildungen erforderlich. Daher liegt es nahe, bereits seit längerem bekannte Mitarbeiter mittels Finanzierung einer Aufstiegsfortbildung zum einen über die gebotene Entwicklungsperspektive an das Unternehmen zu binden und zum anderen zu einer qualifizierten Fachkraft heranzubilden. 17

¹² Vgl. Reinberg, A./Hummel, M.: Steuert Deutschland langfristig auf einen Fachkräftemangel zu?, in: IAB

Kurzbericht, Nr. 9, 2003, S. 1 f.

¹³ Vgl. Simon H., u. a.: Effektives Personalmarketing, 1. Auflage, Wiesbaden, 1995, S. 52.

¹⁴ Vgl. Seebacher, U. G./Ecker, T.: Virtuelle Rekrutierung von Top-Management Nachwuchs, in: Personal,

Heft 3, 2003, S. 22-27, hier 22.

¹⁵ Vgl. Prange S./Schnädter, S: Individualität statt Masse - Die Anforderungen der Absolventen an das

Recruiting, in: Technologie & Management, Heft 06/1999-1/2000, S. 20-22, hier S. 21.

¹⁶ Vgl. Simon H., u. a.: Effektives Personalmarketing, 1. Auflage, Wiesbaden, 1995, S. 52.

¹⁷ Vgl. Backes-Gellner, U., u. a.: Wettbewerbsfaktor Fachkräfte, 1. Auflage, Wiesbaden, 2000, S. 164.

5

Im folgenden sollen die Gründe für den prognostizierten Fachkräftemangel analysiert und mögliche Einwände dagegen diskutiert werden.

2.2 Kontroverse um den Fachkräftemangel

2.2.1 Ursachen

Als Gründe für eine deutliche Verschärfung des Fachkräftemangels in den nächsten Jahren und Jahrzehnten können sowohl angebotsseitige als auch nachfrageseitige Effekte angeführt werden.

Auf der Nachfrageseite wird bis 2010 eine Verschiebung der Qualifikationsanforderungen prognostiziert. Während 1995 noch 63,8 % der Erwerbstätigen qualifizierte Fachtätigkeiten, Fachtätigkeiten mit Führungsaufgaben und hochqualifizierte Tätigkeiten ausführten, soll dieser Anteil bis 2010 auf 70,7 % ansteigen, was einer Steigerung von immerhin 10 % entspricht. 18

Gleichzeitig ist mit einem Rückgang an Fachkräften auf der Angebotsseite zu rechnen. Bedingt durch eine deutliche Abnahme der Fertilitätsraten in nahezu allen Industrienationenspeziell in Italien, Spanien, Österreich und Deutschland - steht ein demographischer Wandel bevor. 19

Das statistische Bundesamt hat mehrere Szenarien aufgestellt, am gebräuchlichsten ist dabei eine Variante mit folgenden Annahmen: 20

• Steigerung der Geburtenziffer von derzeit 1,35 Kindern je Frau auf 1,4 im Jahr 2010,

von da an Konstanz (2,1 wären für eine gleichbleibende Bevölkerungszahl erforderlich)

• Anstieg der Lebenserwartung um sechs Jahre für Jungen und 5,5 Jahre für Mädchen

bis zum Jahre 2050

• Nettozuwanderung von 200.000 Personen pro Jahr

¹⁸ Vgl. Reinberg, A./Hummel, M.: Steuert Deutschland langfristig auf einen Fachkräftemangel zu?, in: IAB

Kurzbericht, Nr. 9, 2003, S. 2.

¹⁹ Vgl. Klös, H.-P.: Die demographische Entwicklung als Herausforderung für Berufsbildung und

Personalentwicklung - Sieben offene Fragen, in: Klös, H.-P./Weiß, R./Zedler,R. (Hrsg.): Demographische

Entwicklung - Berufsbildung - Personalentwicklung, 11. Auflage, Köln, 2003, S. 7-19, hier S. 8.

²⁰ Vgl. Statistisches Bundesamt: Bevölkerung Deutschlands bis 2050, 10. koordinierte

Bevölkerungsvorausrechnung, Wiesbaden, 2003.

6

Daraus ergibt sich ein Rückgang der Bevölkerung von derzeit 82,8 Mio. auf 75,1 Mio im Jahr 2050. Im gleichen Zeitraum sinkt der Anteil der 15 bis unter 65 jährigen von 55,5 Mio. auf 44,0 Mio., während die Zahl der über 65 jährigen von 15,3 Mio. auf 22,2 Mio. ansteigen wird.

Abbildung 1: Bevölkerungsstatistik Deutschlands bis 2050

Quelle: Statistisches Bundesamt: Bevölkerung Deutschlands bis 2050, 10. koordinierte Bevölkerungsvorausrechnung, Wiesbaden, 2003, eigene Darstellung

Wie ersichtlich kommt es zwar erst nach 2020 zum Rückgang der Gesamtbevölkerung, bereits in den kommenden Jahren wird jedoch der Anteil der 15 bis 64 jährigen zurückgehen und sich die Altersstruktur innerhalb dieser Gruppe nach oben verschieben. Die Zahl der 20-30 jährigen nimmt ab, was sich möglicherweise nachteilig auf die Fachkräfterekrutierung und die Innovationsfähigkeit auswirken wird.

7

2.2.2 Gegenargumente

Als Einwand ist dem entgegenzusetzen, daß durch geeignete Maßnahmen das Angebot an Fach- und Führungskräften möglicherweise erhöht werden kann.

Die vielleicht naheliegendste Möglichkeit wäre ein deutlicher Anstieg der Geburtenrate, wofür jedoch momentan keine Anzeichen vorhanden sind. ²¹ Selbst wenn eine auf dieses Ziel ausgerichtete Familienpolitik mit entsprechenden finanziellen Anreizen betrieben würde, ist es mehr als fraglich, ob diese Maßnahmen die Geburtenrate signifikant erhöhen würden. Voraussichtlich stände der Aufwand in keinem ökonomisch vertretbaren Verhältnis zum Erfolg.

Einen erfolgsversprechenderen Ansatz für die Familienpolitik bietet die Erhöhung der Frauenerwerbsquote. Diese lag für die 15 bis unter 65-jährigen im Jahr 2003 bei 65,1 % im Vergleich zu 79,2 % bei der männlichen Bevölkerung. ²² Hier könnte durch eine weitere Verbreitung von Kindertagesstätten und Ganztagsschulen eine Annäherung der beiden Werte erreicht werden. Bereits in den letzten 30 Jahren nahm in den alten Bundesländern der Anteil erwerbstätiger Frauen stark zu, Schätzungen sagen auch für die Zukunft einen weiteren Anstieg voraus. 23

Desweiteren könnte eine Verkürzung der Ausbildungszeiten diskutiert werden. Stehen junge Menschen dem Arbeitsmarkt früher zu Verfügung, steigt folglich die Erwerbsquote an. Schon seit längerem wird so zum Beispiel auch für Westdeutschland die Verkürzung des Schulbesuchs bis zum Abitur auf zwölf Jahre erörtert. Auch die Einführung von Studiengebühren für Langzeitstudenten versucht, Anreize in diese Richtung zu geben. Zwar führen verkürzte Erstausbildungszeiten zu mehr jüngeren Arbeitskräften, angesichts der prognostizierten steigenden Qualifikationsanforderungen, könnte ein kürzerer

Ausbildungszeitraum aber kontraproduktiv sein. 24

²¹ Vgl. Reinberg, A./Hummel, M.: Steuert Deutschland langfristig auf einen Fachkräftemangel zu?, in: IAB

Kurzbericht, Nr. 9, 2003, S. 2.

²² Vgl. Statistisches Bundesamt: Erwerbstätigkeit, in: www.destatis.de/basis/d/erwerb/erwerbtab1.php,

Stand: 02.08.2004.

²³ Vgl. Fuchs, J.: Fachkräftemangel und demographischer Wandel - Möglichkeiten und Grenzen der

Aktivierung heimischer Personalreserven, in: Seminar für Handwerkswesen (Hrsg.): Fachkräftesicherung im

Handwerk vor dem Hintergrund struktureller Wandlungen der Arbeitsmärkte, Göttingen, 2003, S. 83-117,

hier S. 91 f.

²⁴ Vgl. Fuchs, J.: Fachkräftemangel und demographischer Wandel - Möglichkeiten und Grenzen der

Aktivierung heimischer Personalreserven, in: Seminar für Handwerkswesen (Hrsg.): Fachkräftesicherung im

8

Ein ähnlicher Ansatz bei der älteren Generation ist die Erhöhung des effektiven Rentenalters. Durch die derzeitige jugendzentrierte Personalpolitik beginnen ältere Arbeitnehmer schon mit Anfang 50 sich gedanklich auf den vorgezogenen Ruhestand vorzubereiten. ²⁵ Entsprechend lag das durchschnittliche Renteneintrittsalter 2001 in Westdeutschland bei 60,5 Jahren und in Ostdeutschland sogar nur bei 58,6 Jahren, also deutlich unter dem gesetzlich vorgesehenen Renteneintrittsalter von 65 Jahren. ²⁶ Um dieses Ziel zu erreichen sind neben Maßnahmen des Gesetzgebers aber auch Anstrengungen der Unternehmen nötig, ältere Arbeitnehmer an die aktuellen qualifikatorischen Anforderungen anzupassen. 27

Durch erhöhte Qualifizierungsanstrengungen könnte den sinkenden Jahrgangsstärken ebenfalls in gewissem Maße entgegengewirkt werden. Während bis Anfang der 90er Jahre eine Bildungsexpansion den Strukturwandel hin zu anspruchsvolleren Tätigkeiten entscheidend mitgetragen hat, muß seitdem jedoch in weiten Teilen von einer Bildungsstagnation gesprochen werden. Abgesehen von weiter ansteigenden Akademikerquoten hat sich der Anteil von Personen mit Lehr- oder Fachschulabschluß nicht weiter erhöht. Auch der Anteil der Personen ohne Berufsabschluß ist weitestgehend konstant geblieben, dementsprechend besitzt in Westdeutschland momentan etwa ein Drittel der erwerbsfähigen Bevölkerung keinen Berufsabschluß. ²⁸ Aktuell sieht es daher nicht so aus, als könnte dem Mangel an Fachkräften zukünftig durch ein Anheben der Qualifikationsstruktur signifikant entgegengewirkt werden.

Die größte Entlastung für den demographisch bedingten Rückgang des heimischen Erwerbspersonenpotentials ist dagegen in der Immigration ausländischer Arbeitskräfte zu sehen. Jedoch auch eine Zuwanderung in wirtschaftlich und gesellschaftlich vertretbaren Größenordnungen könnte den Abwärtstrend lediglich abmildern. Während das Statistische

Handwerk vor dem Hintergrund struktureller Wandlungen der Arbeitsmärkte, Göttingen, 2003, S. 83-117,

hier S. 106.

²⁵ Vgl. Bulmahn. E.: Renteneintrittsalter wird höher liegen, Interview in: Der Arbeitgeber, Heft 8, 2002,

S. 24-25, hier S. 25.

²⁶ Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft: Deutschland in Zahlen, Köln, 2003, S. 81.

²⁷ Vgl. Zedler, R.: Qualifizierung älterer Arbeitnehmer, in: Klös, H.-P./Weiß, R./Zedler,R. (Hrsg.):

Demographische Entwicklung - Berufsbildung - Personalentwicklung, 11. Auflage, Köln, 2003,

S. 132-141, hier S. 134.

²⁸ Vgl. Reinberg, A./Hummel, M.: Steuert Deutschland langfristig auf einen Fachkräftemangel zu?, in: IAB

Kurzbericht, Nr. 9, 2003, S. 4.

9

Bundesamt in seinem schon oben genannten, gebräuchlichsten Szenario von einer Nettozuwanderung in Höhe von 200.000 Personen pro Jahr ausgeht, wäre selbst bei der unrealistischen Annahme eines Wanderungssaldos von 500.000 Personen pro Jahr der Erwerbspersonenbestand im Jahr 2040 etwa gleich groß wie heute. 29

2.2.3 Zwischenfazit

Wie eingangs bereits skizziert, stehen auch aktuell viele Unternehmen vor dem Problem, offene Stellen zu besetzen. Dies ist jedoch weniger auf einen gesamtwirtschaftlichen Mangel an Fachkräften als vielmehr auf einen „Mismatch“ zurückzuführen, d. h., Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt konnten zum Beispiel aufgrund von fehlender Mobilität und fehlender/falscher Qualifikation nicht ausgeglichen werden. 30

In den kommenden Jahrzehnten werden jedoch demographische Effekte starken Einfluß auf den Arbeitsmarkt haben. So gilt es als nahezu sicher, daß das Erwerbspersonenpotential ceteris paribus bis 2050 um 16,3 Mio. zurückgehen wird. Durch Verhaltenseffekte ist hingegen nur mit einer geringen Zunahme in Höhe von 1,9 Mio. Personen zu rechnen. Der größte Gegeneffekt wird voraussichtlich durch Wanderungsbewegungen zustande kommen, welcher sich bei einer unterstellten Zuwanderung von 200.000 Personen pro Jahr auf eine Größe von 7,1 Mio. Zunahme an Erwerbspersonen belaufen wird. So ergibt sich insgesamt ein negativer Saldo in der Höhe von 7,2 Mio. Erwerbspersonen.

²⁹ Vgl. Reinberg, A./Hummel, M.: Zur langfristigen Entwicklung des qualifikationsspezifischen

Arbeitskräfteangebots und -bedarfs in Deutschland - Empirische Befunde und aktuelle

Projektionsergebnisse, in: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Heft 4, 2002,

S. 580-600, hier S. 587.

³⁰ Vgl. Bosch, G., u. a.: Aktueller und künftiger Fachkräftemangel und Fachkräftebedarf - Eine Analyse für

die Bundesrepublik Deutschland und das Land Berlin, Schriftenreihe der Senatsverwaltung für Wirtschaft,

Arbeit und Frauen, Band 57, Berlin, 2003, S. 56 ff.

10

Abbildung 2: Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials bis 2050

Quelle: Fuchs, J.: Fachkräftemangel und demographischer Wandel - Möglichkeiten und Grenzen der Aktivierung heimischer Personalreserven, in: Seminar für Handwerkswesen (Hrsg.): Fachkräftesicherung im Handwerk vor dem Hintergrund struktureller Wandlungen der Arbeitsmärkte, Göttingen, 2003, S. 83-117, hier S. 94.

Diese Zahlen müssen jedoch grundsätzlich und speziell unter dem Gesichtspunkt des Fachkräftebedarfs der Unternehmen skeptisch betrachtet werden. Sowohl die Quantität der positiven Effekte auf das Erwerbspotential als auch deren Qualität hängen von einer Reihe von Annahmen ab.

Die unterstellte Zuwanderung von 200.000 Ausländern pro Jahr könnte sich als nur schwer realisierbar herausstellen. Nahezu alle entwickelten Länder weisen die gleichen demographischen Trends wie Deutschland auf, so daß sich der internationale Wettbewerb um qualifizierte Einwanderer verschärfen wird. ³¹ Der mangelnde Erfolg der im Jahr 2000 neu eingeführten „Green Card“ - lediglich 8.500 Fachkräfte nahmen im Einführungsjahr dieses

³¹ Vgl. Fuchs, J.: Fachkräftemangel und demographischer Wandel - Möglichkeiten und Grenzen der

Aktivierung heimischer Personalreserven, in: Seminar für Handwerkswesen (Hrsg.): Fachkräftesicherung im

Handwerk vor dem Hintergrund struktureller Wandlungen der Arbeitsmärkte, Göttingen, 2003, S. 83-117,

hier S. 108.

11

Angebot an - deutet schon darauf hin, daß nur eine geringe Zuwanderungsbereitschaft von ausländischen Fachkräften besteht. ³² Selbst wenn die Zahl der Zuwanderer sich in einer Größenordnung im Bereich von 200.000 pro Jahr bewegen sollte, dürfte es sich dabei größtenteils um unqualifizierte oder wenig qualifizierte Arbeitskräfte handeln. Aktuell sind nur in jedem dritten deutschen Unternehmen Ausländer beschäftigt, von denen wiederum lediglich 3,33 % den hochqualifizierten Arbeitskräften zugeordnet werden. ³³ Für eine Zuwanderung in gesellschaftlich und wirtschaftlich vertretbarem Maße sind daher neben umfangreichen Integrationsmaßnahmen auch entsprechende Qualifizierungsanstrengungen von Nöten.

Von Strategien, die über Verhaltensänderungen der heimischen Bevölkerung auf eine Ausweitung des Erwerbspersonenpotentials abzielen, wie etwa die Verkürzung der Ausbildungszeiten, eine Erhöhung des Renteneintrittsalters oder die Steigerung der Frauenerwerbsquote, sind demgegenüber nur geringe Effekte zu erwarten. 34

Zusammenfassend kann daher festgehalten werden, daß in den kommenden Jahrzehnten mit einem erheblichen Mangel an Fachkräften gerechnet werden muß. Neben einer zunehmenden Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften wird das Erwerbspersonenpotential um mindestens 7,2 Mio. zurückgehen. Für die Unternehmen stellt sich somit die Frage, welche Maßnahmen ergriffen werden können, um diesem Problem auf betrieblicher Ebene zu begegnen.

³² Vgl. Kolb, H.: Einwanderung und Einwanderungspolitik am Beispiel der deutschen „Green Card“,

1. Auflage, Osnabrück, 2002, S. 125.

³³ Vgl. Bauer, T./Kunze, A.: The Demand for High-Skilled-Workers and Immigration Policy, in: Centre for

Economic Policy Research, Discussion Paper no. 4274, London, 2004, S. 3.

³⁴ Vgl. Fuchs, J.: Fachkräftemangel und demographischer Wandel - Möglichkeiten und Grenzen der

Aktivierung heimischer Personalreserven, in: Seminar für Handwerkswesen (Hrsg.): Fachkräftesicherung im

Handwerk vor dem Hintergrund struktureller Wandlungen der Arbeitsmärkte, Göttingen, 2003, S. 83-117,

hier S. 91 ff.

12

3. Personalmarketing 3.1 Theoretische Grundlagen

3.1.1 Definition Personalmarketing

In Wissenschaft und Praxis existieren verschiedene Definitionen, die sich vor allem darin unterscheiden, wie eng bzw. weit sie gefaßt sind. Bei einer sehr engen Definition wird unter Personalmarketing Personalwerbung mit dem Ziel der kurzfristigen, externen Deckung des Personalbedarfs verstanden. Beim strategischen Personalmarketingverständnis dagegen steht die langfristige Erschließung externer Mitarbeiterpotentiale im Mittelpunkt. Die wohl weiteste Abgrenzung von Personalmarketing umfaßt die gesamte Personalpolitik. 35

Auch wir legen eine weite Definition zugrunde und verstehen unter Personalmarketing alle Maßnahmen, die dazu dienen, das Unternehmen bei den relevanten Zielgruppen als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und sich von der Konkurrenz abzuheben. 36

Abbildung 3: Personalmarketing

Eigene Darstellung

Weiter muß differenziert werden zwischen externem und internem Personalmarketing. 37

³⁵ Vgl. Schmidtke, C./Backes-Gellner, U.: Personalmarketing - Stand der Entwicklung und Perspektiven, in

Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), Heft 6, 2002, S. 321-327, hier S. 321.

³⁶ Vgl. Hartmann, R.: Wie Sie sich als attraktiver Arbeitgeber profilieren, in: Der Organisator, Heft 12, 2000,

S. 46-47, hier S. 46.

³⁷ Vgl. Olesch, G.: Personalmarketing zur Gewinnung und Bindung von Ingenieuren, in: Personal, Heft 6,

2000, S. 285-289, hier S. 285.

13

Ziel des externen Personalmarketings ist es, das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt so bekannt zu machen, daß sich ausreichend und passend qualifizierte Bewerber melden, aus denen ein geeigneter Kandidat ausgewählt werden kann.

Ziel des internen Personalmarketings ist es, die Arbeitsplätze so attraktiv zu gestalten, daß gute Mitarbeiter lange im Unternehmen verbleiben. ³⁸ Vor der Auswahl der Instrumente müssen die relevanten Marktsegmente durch Ermittlung der Präferenzen der (potentiellen) Arbeitnehmer abgegrenzt werden. In Analogie zum Marketing-Mix des Absatzmarktes kann dann auch beim Personalmarketing ein vergleichbarer, auf die jeweiligen Zielgruppen abgestimmter, Marketing-Mix zur Anwendung kommen. 39

Als theoretische Grundlage für das Personalmarketing dient zumeist die verhaltenswissenschaftlich fundierte Anreiz-Beitrags-Theorie nach March/Simon. ⁴⁰ Diese basiert auf fünf zentralen Postulaten von Simon/Smithburg/Thomson: 41

• Eine Organisation ist ein System interdependenter, sozialer Verhaltensweisen von

Personen, die Teilnehmer genannt werden.

• Jeder Teilnehmer erhält von der Organisation Anreize und leistet dafür Beiträge.

• Jeder Teilnehmer wird so lange in der Organisation verbleiben, wie er die Differenz

zwischen Anreizen und Beiträgen subjektiv als größer empfindet als bei einem Austritt aus der Organisation.

• Die Beiträge der Teilnehmer sind die Quelle für die Anreize, welche die Organisation

bietet.

• Demnach kann eine Organisation nur so lange existieren, wie sie genügend Beiträge

erhält, um für die Anreize aufkommen zu können.

In dem Zusammenhang dieser Ausarbeitung ist der dritte Punkt als wichtigster zu betrachten. March/Simon ziehen daraus den Schluß, daß ein Arbeitnehmer um so zufriedener ist, je

³⁸ Vgl. Kaderschabek, B.: So finden Sie die Richtigen, in: Der Handel, Heft 12, 2002, S. 56-58, hier S. 56.

³⁹ Vgl. Schmidtke, C.: Signaling im Personalmarketing, 1. Auflage, München, Mering, 2002, S. 41.

⁴⁰ Vgl. Schmidtke, C./Backes-Gellner, U.: Personalmarketing - Stand der Entwicklung und Perspektiven, in

Wirtschaftswissenschaftliches Studium (WiSt), Heft 6, 2002, S. 321-327, hier S. 322.

⁴¹ Vgl. Simon, H.A./Smithburg, D.W./Thomson, V.A.: Public Administration, Vol. 1, New York, 1950,

S. 381-382.

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