Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

1.1  Zielsetzung der Arbeit  2

1.2  Gang der Untersuchung  2

2  Die Distributionspolitik im Bankgeschäft  3

2.1  Die Begriffsabstimmung der Distributionspolitik  4

2.2  Die distributionspolitischen Aufgabenfelder im Bankbereich  5

2.3  Die klassischen und neue Vertriebswege der Bankenbranche  6

2.4  Stationärer Vertrieb - die Bankfiliale  7

2.5  Call Center  9

2.5.1  Die Entwicklung des Call Center Marktes  9

2.5.2  Die Struktur des Call Center Marktes  11

2.5.3  Die Marktanforderungen an ein Call Center  12

2.6  Internet  16

2.7  Mobiler Vertrieb  18

2.8  Worksite Marketing  19

3  Die Herausforderung der Distributionspolitik  21

3.1  Das Handelsforum E- Commerce  21

3.1.1  Segmentierung des E-Commerce  22

3.1.2  Spezifizierung der Geschäftsmodelle im Bankwesen  25

3.1.3  Traditionelles Banking versus Eletronic Banking  25

3.2  Die Kundenanforderung an die Vertriebswege  29

3.2.1  Die Entwicklung des Privatkundengeschäftes der neunziger Jahre  30

3.2.2  Gestaltung individueller Vertriebswege  32

3.2.3  Ausrichtung der Vertriebsstrategien der Unternehmen  33

3.2.4  Für jeden Vertriebskanal die richtige Vertriebsleistung  36

3.3  Die Wettbewerbssituation im Bankensektor  37

3.3.1  Unternehmenskonzentrationen  38

3  3 2 Lean Banking  42

3.3.3  Neue Konkurrenten - Non- und Near Banks  43

3.3.4  Kundenverhalten zur Wettbewerbssituation  43

4  Die Grundlagen für Multi Channel Strategien  45

4.1  Die Begriffsabgrenzung für Multi Channel  45

4.2  Die Bedeutung von Multi Channel im Bankbereich  45

4.3  CRM Customer Relationship Management  47

4.3.1  Die Begriffsabgrenzung und Definition von CRM  48

4.3.2  Die primären und sekundären Ziele des CRM  50

4.4  CRM im Bankbereich  52

4.4.1  Die technischen Voraussetzungen für CRM  52

4.4.2  Das operative und kommunikative CRM  53

4.4.3  Customer Interaktive Center  54

4.4.4  Die Bedeutung des CRM in Bezug auf Finanzportale  56

4.5  Die organisatorischen Voraussetzungen zur Umsetzung von CRM  57

4.6  Die personellen Aspekte zur Umsetzung von CRM  59

5  Differenzierte Betrachtungsweise der Multi Channel Strategien  60

5.1  Die Chancen von Multi Channel am Beispiel der Commerzbank AG  61

5.2  Risiken von Multi Channel  66

5.3  Die Handlungsempfehlungen für verschiedene Banktypen  68

6  Fazit  69

I Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. am angegebenen Ort AG Aktiengesellschaft AMB Aachener Münchener Beteilungsgesellschaft AOL America Online Abb. Abbildung BGH Bundesgerichtshof BRD Bundesrepublik Deutschland Btx Bildschirmtext bzw. beziehungsweise ca. circa CIC Customer Interactive Center CRM Customer Relationship Management DDV Deutscher Direktmarketing Verband d.h. das heißt D-CRM Direkt Customer Relationship Management DWH Data Ware House E-Banking Electronic Banking EBC Electronic Business Commerce E-Business Electronic Business ebd. ebenda E-Commerce Electronic Commerce eCRM electronic Customer Relationship Management etc. et cetera E-Mail Electronic Mail FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung F-Kunden Firmenkunden f. folgende ff. fortfolgende GfK Gesellschaft für Konsumforschung G-Kunden Geschäftskunden GWS Groupware Systeme

Hrsg. Herausgeber I-Filialen Filialen mit I-Kunden I-Kunden Individualkunden IT Informationstechnologie Nr. Nummer NRW Nordrhein Westfalen o.ä. oder ähnliche OBW OnlineBankingWeb OLAP On-Line Analytical Processing o.O. ohne Ort o.S. ohne Seite o.V. ohne Verfasser PIN Persönliche Identifikationsnummer PC Personal Computer P-Kunden Privatkunden P- Filialen Filialen mit P-Kunden s. siehe S. Seite SB-Einrichtung Selbstbedienungseinrichtung sog. sogenannt/e/n SZ Süddeutsche Zeitung Tab. Tabelle u.a. unter anderem USA United States of America US$ Dollar der Vereinigten Staaten von Amerika vgl. vergleiche WAP Wireless Application Protocol WFMS Workflow Management Systems WWW World Wide Web

II  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Entwicklung der Arbeitsplätze in der Call Center-Branche  

  Abbildung 2: Call Center - Branchenstruktur 1998  

  Abbildung 3: Das größte Entwicklungspotenzial für Call Center  

  Abbildung 4: Kundenorientierung zwischen Anspruch und Wirklichkeit  

  Abbildung 5: Die größten Beratungsmängel in 172 Gesprächen in  

  Abbildung 6: Bedeutungswandel der Vertriebskanäle  

  Abbildung 7: Beispiel für ein horizontales Portal  

  Abbildung 8: Beispiel für ein vertikales Portal  

  Abbildung 9: E-Commerce Geschäftsmodelle  

  Abbildung 10: Beispielkonto für E-Banking  

  Abbildung 11: Megatrends und Targets Groups  

  Abbildung 12: Datawarehouse als Dreh- und Angelpunkt  

  Abbildung 13: Ausrichtung der Markenstrategie  

  Abbildung 14: Das Call Center als Communication-Center  

  Abbildung 15: Die Top 30 in der deutschen Bankenbranche  

  Abbildung 16: Zusammenspiel der Kundengruppen und Produkte  

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erfolgszahlen im Call Center S. 64

Tabelle 2: Beispiel für eine Direktmailingaktion S. 65

1

1 Einleitung

In einem Zeitalter, in dem ein Arbeitsplatz bei einer Bank nicht mehr als „sichere Bank“ zählt, werden auch die Vertriebswege genauer unter die Lupe genommen. In einer Angebotsoligopolistenstellung haben es die Banken in jüngster Zeit schwer, ihre Kunden zu halten, bzw. neu zu akquirieren. Gerade deshalb sieht sich das deutsche Bankwesen zu Beginn des 21. Jahrhunderts vielfältigen Veränderungen und Herausforderungen gegenüber. Als beispielhafte Stichworte seien hier die Globalisierung, ein verändertes Verhalten der Privatkundschaft und das Auftreten neuer Wettbewerber auf einem von der Anbieterseite gesättigten Markt genannt. Das

¹ Privatkundengeschäft ist von diesen Veränderungen in besonderem Maße betroffen. Der Entwicklung der Informationstechnologie und der rasanten Verbreitung des Internet kommen in diesem Zusammenhang eine tragende Rolle sowohl als Auslöser,

² als auch als Katalysator des Umbruchs zu.

Da distributionspolitische Entscheidungen auf dem IT Sektor häufig langfristiger Natur sind, hängt gerade die Entscheidung der Vertriebsausrichtung von Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens ab. Ob Filiale, Telefon-Banking, Direktvertrieb oder Geldgeschäfte online: Die Kunden möchten heute nicht mehr „entweder - oder“, sondern alle Angebote parallel nutzen. Je nach Bedarf, Produkt und Situation wünschen sie auf der einen Seite die persönliche Beratung in der Filiale, akzeptieren aber auf der anderen Seite in zunehmenden Maße die neuen Vertriebwege. Der Trend zur Nutzung neuer Zugangswege zur Bank hat sowohl Bequemlichkeits-, als auch Kostenaspekte. Die Kunden sind unabhängig von Zeit und Ort - Bankgeschäfte können rund um die Uhr erledigt werden; von zu Hause, unterwegs oder am Arbeitsplatz. Hinzu kommt eine steigende Preissensibilität. Gerade gut informierte und technikinteressierte Kunden sind immer weniger bereit, beispielsweise für

³ Auch die rasante technische Börsentransaktionen höhere Gebühren zu zahlen. Entwicklung wird den Trend zu elektronischen Vertriebswegen verstärken. Zunehmende Sicherheitsmaßnahmen, Internet auf dem Weg zum Massenmedium

¹ Vgl. Betsch, O.: Wettbewerbsänderungen auf den Finanzdienstleistungsmärkten und der Umbruch

der Vertriebssysteme, in: Betsch, O./Wiechers, R. (Hrsg.): Handbuch Finanzvertrieb, Frankfurt am

Main 1999, S. 4 ff

² Vgl. Bernet, B.: Strategische Optionen im Retail-Banking, in Bernet, B./Schmid, P. (Hrsg.): Retail-

Banking, Wiesbaden 1995, S. 28 ff.

2

und neue Techniken wie WAP Handys ebnen hier die Wege. Dadurch wird die bisherige Filialorientierung abgelöst und durch komplexere Beziehungen des Kunden zu seiner Bank neu definiert. Die unterschiedlichen Vertriebskanäle müssen stärker aufeinander abgestimmt und miteinander koordiniert werden. Für die Filialen erwachsen hieraus neue Aufgabenstellungen: Sie müssen sich zunehmend in Richtung aktive und initiative Beratung weiterentwickeln.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Zielsetzung der Arbeit ist es, die Erfolgsvoraussetzungen für die Banken aufzuzeigen, die sie längerfristig überlebensfähig machen. Denn um im Privatkundengeschäft von Banken Erfolge vorweisen zu können, braucht man zufriedene, ausbaufähige und auch neue Kunden. Die Art, wie man mit den Kunden umgeht, und ihren Ansprüchen gerecht wird, spiegelt sich in der Multi Channel Strategie wieder. Die Faktoren einer erfolgreichen Strategie herauszuarbeiten und anzuwenden, ist eine Intention dieser Arbeit. Zusätzlich werden neue Ausrichtungen der Produkt- und Marketingstrategien vorgestellt und an verschiedenen Beispielen erläutert.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach einer einführenden Erläuterung der Problemstellung werden die Begriffsbestimmung und Aufgabenfelder der Distributionspolitik im Bankgeschäft im zweiten Kapitel näher beschrieben. Anschließend folgt eine Erläuterung der Vertriebswege vom klassischen bis zu den neuesten Vertriebskanälen.

Im dritten Kapitel werden die distributionspolitischen Herausforderungen im technischen Bereich erläutert. Einerseits anhand des Handelsforums E-Commerce,

³ Commerzbank AG : Marketing und Vertriebsplan 2001, S.8

3

andererseits im personellen Bereich durch die Kundenanforderungen an die Vertriebswege und durch die Wettbewerbsstrategien im Bankensektor.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit den Grundlagen für Multi Channel Strategien, wobei nach der Begriffsabgrenzung auch die personellen und die organisatorischen Voraussetzungen vorgestellt werden. Das Customer Relationship Management wird ebenfalls mit seinen Zielen und technischen Systemen in diesem Kapitel erläutert.

Im fünften Kapitel erfolgt dann eine differenzierte Betrachtungsweise von Multi Channel Strategien anhand eines Beispiels bei der Commerzbank AG. Zudem werden noch Handlungsempfehlungen für verschiedene Banktypen ausgesprochen.

Abschließend erfolgt ein Fazit in Form eines Ausblicks.

1 Die Distributionspolitik im Bankgeschäft

In der entwickelten Verkehrswirtschaft, in der spezialisierte Wirtschaftseinheiten für fremden Bedarf arbeiten, tritt zu den Betätigungsbereichen Produktion und Konsumtion die Distribution hinzu. Distribution bedeutet den Umsatz von Wirtschaftsgütern zwischen den erzeugenden und verbrauchenden

⁴ Wirtschaftseinheiten.

Aus einzelwirtschaftlicher Sicht hat sich die Distributionspolitik mit dem Schwerpunkt auf dem Absatzmanagement vor allem in zahlreichen Konsumgüterbranchen zum dominierenden Einflussfaktor entwickelt. Bei der Gestaltung der Distributionspolitik in der Bankenbranche stehen die Distributionskanäle im Mittelpunkt. Je nach Ausrichtung der Unternehmensziele

⁵ Der strategische Charakter der gestaltet sich somit die Distributionspolitik.

Distributionspolitik kommt auch darin zum Ausdruck, dass andere absatzpolitische Entscheidungsbereiche von den Festlegungen in der Distributionspolitik maßgeblich geprägt werden.

⁴ Ahlert, D.: Distributionspolitik, Stuttgart 1996, S. 8 ff

⁵ Scharf, A./Schubert, B.: Marketing, Stuttgart 1997, S. 276

4

1.1 Die Begriffsabstimmung der Distributionspolitik

In der Literatur gibt es mehrere Versuche, Distributionspolitik genau zu beschreiben oder zu erklären. Eine Version lautet: Sämtliche Maßnahmen, die zur Erzeugung des Distributionsobjektes hinzutreten, um den Umsatz mit dem Verbraucher zu

⁶ bewirken, können dem Begriff Distribution subsumiert werden. Eine zweite Definition beschreibt den Begriff so: Die betriebliche Distributionspolitik umfasst die Setzung der Distributionsziele, die Auswahl der Distributionsstrategie sowie die Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur zielkonformen, strategiegeleiteten Gestaltung der

⁷ Distributionsprozesse.

Eine gänzlich andere Akzentuierung erfährt der Distributionsbegriff in der volkswirtschaftlichen Literatur, obwohl durchaus ein Bezug zu den betriebswirtschaftlichen Begriffen herstellbar ist. Während in der

betriebswirtschaftlichen Betrachtung die Verteilung der in der Produktion entstandenen Güter steht, konzentriert sich die volkswirtschaftliche Betrachtung auf die Verteilung der in der Produktion erworbenen Anspruchsberechtigung auf diese Güter, also auf eine Einkommensverteilung. Die Begriffe „Distribution“ und „betriebliche Distributionspolitik“ sind nicht mehr deckungsgleich. Während die Distribution eines bestimmten Absatzgutes die Gesamtheit absatzwirtschaftlicher Aktivitäten aller an der Überführung dieses Absatzgutes vom Hersteller zum Verbraucher beteiligten Wirtschafteinheiten umschließt, bezieht sich der Begriff betriebliche Distributionspolitik auf bestimmte Entscheidungen und Maßnahmen des einzelnen Wirtschaftssubjektes. Die Distributionspolitik stellt somit einen Teilbereich des Marketing, bzw. der Absatzpolitik aus der Sicht der einzelnen Unternehmung dar. Selbst in der Marketingliteratur wird der Begriff „betriebliche Distributionspolitik“ nicht einheitlich definiert. Hier gibt es drei Möglichkeiten der Zuordnung:

⁶ Vgl. Scharf, A./Schubert, B.: Marketing, Stuttgart 1997, S. 276 ff

⁷ Ahlert, D.: Distributionspolitik, Stuttgart 1996, S. 10 ff

5

• Gleichsetzung von Distributions- und Absatzpolitik

• Interpretation der Distributionspolitik als einen bestimmten Ausschnitt aus

dem absatzpolitischen Instrumentarium

• Interpretation der Distributionspolitik als instrumentübergreifenden

Entscheidungsbereich mit einer bestimmten Ausrichtung, bzw. Zwecksetzung

In der engsten Fassung beschränkt sie sich auf die Gestaltung der physischen

⁸ In einer weiter gefassten Interpretation bedeutet betriebliche Distributionsprozesse.

Distributionspolitik die Gestaltung von Warenverkaufsprozessen. Es werden ihr also auch die Verkaufs- und Außendienstpolitik, sowie die Wahl und Gestaltung der

⁹ Der auf diese Weise eingegrenzte Komplex von Absatzwege zugerechnet.

Instrumentalvariablen wird unter den verschiedensten Bezeichnungen, wie beispielsweise Distributionspolitik oder Distributionsmix eingeordnet.

2.2 Die distributionspolitischen Aufgabenfelder im Bankbereich

Nach der Definition gilt es nun, die Distributionspolitik einzuordnen, denn jede Unternehmung berücksichtigt bei der Entscheidung der Absatzkanalpolitik seine jeweiligen Rahmenbedingungen. Als relevante Bestimmungsfaktoren aus dem unternehmensinternen Bereich gelten folgende Parameter: Standort, Größe, Finanzkraft, Breite und Tiefe des Absatzprogramms, Firmenimage, Machtstellung in den aktuellen Absatzkanälen, Management, Marketingerfahrung

¹⁰ . und betriebliches Know-how

Die Wahrscheinlichkeit der Einschaltung mehrerer Absatzkanalstufen ist höher bei Unternehmen mit einem breiten und tiefen Absatzprogramm. Da das wesentliche Ergebnis bankwirtschaftlicher Tätigkeit in der Hervorbringung immaterieller Dienstleistungen besteht, ergibt sich, dass die von Banken bereitgestellten Leistungen praktisch stofflos sind. Eine betriebswirtschaftlicher Terminologie

⁸ Ahlert, D.: Distributionspolitik, Stuttgart 1996, S.19

⁹ In einigen Instrumentarien werden der Verkauf sowie die Unterstützung der Absatzmittler beim

Weiterverkauf aus dem Komplex der Distributionspolitik herausgelöst und dem Instrumentenkomplex

Kommunikationspolitik zugewiesen, weil sowohl beim Verkauf, als auch bei der Verkaufsförderung

der Informationsvermittlung große Bedeutung zukommt.

¹⁰ vgl. Ahlert, D.: Distributionspolitik, a.a.O., S. 53

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entsprechende „Produktion“ findet nicht statt, denn es kommt in der Regel zu einem

¹¹ Die finanziellen Dienstleistungen werden als immaterielle Güter Faktorverzehr.

angeboten, und somit ist die Trennung von realwirtschaftlicher und finanzieller Sphäre nicht möglich.

Der Bankleistungsbegriff wird auf zweifache Weise interpretiert: Einerseits der Prozess der Leistungserstellung wie beispielsweise die technische Abwicklung finanzieller Transaktionen, andererseits als Prozessergebnis, das aus der Beziehung Kunde und Bank resultiert. Da auch ein Großteil der Banken europa- und weltweit agiert, behinhaltet die internationale Distributionspolitik die Schwerpunkte

¹² . Daraus ergeben Distributionsziele, Distributionswege und Distributionsprozesse sich folgende drei Hauptaufgaben:

Die internationale Vertriebspolitik, d.h. die Wahl der internationalen Absatzkanäle und die Organisation der internationalen Vertriebssysteme; die internationale Verkaufspolitik, welche die Akquisition, Schulung und Steuerung der Absatzorgane umfasst und die Distributionslogistik, d.h. die physische Verteilung der Güter auf den internationalen Märkten.

Die Möglichkeit zur Durchsetzung von Standardisierungsmaßnahmen hängt insbesondere von den in den einzelnen Ländern vorhandenen Distributionskanälen, bzw. vom Filialnetz der jeweiligen Bank ab. Auch hier muss man auf länderspezifische Besonderheiten achten, wie Mentalität, Religion, Sitten, Marktpräferenzen und Wettbewerber.

2.3 Die klassischen und neuen Vertriebswege der Bankenbranche

Zunächst sei darauf hingewiesen, dass im Dienstleistungsbereich kein Transfergut vorhanden ist, keine Lagerungsfähigkeit von Dienstleistungen existiert und der direkte Kontakt zwischen Dienstleister und Nachfrager vorhanden sein muss. Somit sind schon viele Bereiche der klassischen Vertriebspolitik einfach nicht existent. Auch der Handel mit Dienstleistungen ist nicht möglich, da die Erstellung und der

¹¹ Büschgen, H.-E.: Bankbetriebslehre, Stuttgart 1994, S.14

¹² Bernd, R./Fantapie Altobelli, C./Sander, M.: internationale Marketing-Politik, Heidelberg 1997,

S. 22

7

Absatz des Dienstleistungsobjektes eine simultane Handlung darstellen. Hinzu

¹³ Gerade aus diesen kommt, dass das Transferobjekt nicht isolierbar ist. Besonderheiten der Dienstleistungen lässt sich erkennen, dass auch für die Vertriebswege besondere Maßnahmen ergriffen werden müssen. Das Instrument der Leistungsbereitschaft einer Bank dagegen bezieht sich auf die Formen und Methoden der Distributionspolitik, dazu gehören die Bereiche Zweigstellenpolitik, Beteiligungspolitik, Betriebsgrößenpolitik und Absatzmethode, wie beispielsweise Kundenkontakte, Außendienstorganisationen und

¹⁴ Betriebsbereitschaft, wie die Schalteröffnungszeiten.

2.4 Stationärer Vertrieb - die Bankfiliale

In der Bankfiliale erfährt der Kunde eine klassische Betreuung durch qualifizierte und persönliche Beratung. Zum Leistungsspektrum einer einzelnen Filiale gehören auch Bankleistungen in Form von Selbstbedienung, wie der Kontoauszugsdrucker, der Geldausgabeautomat, ein Depotschließfach und ein Überweisungsterminal. Den Hauptbestandteil des Aktivgeschäftes der Banken bildet das Anbieten und Eröffnen

¹⁵ Damit verbindet sich auch die Abwicklung des von Finanzierungsfazilitäten.

gesamten Zahlungsverkehrs. Als Bankgeschäft im Sinne des Gesetztes werden im §1 Abs.1 KWG (Gesetz über das Kreditwesen) angeführt

a) Die Annahme fremder Gelder als Einlagen ohne Rücksicht darauf, ob Zinsen vergütet werden. b) Die Gewährung von Gelddarlehen. c) Der Ankauf von Wechseln und Schecks. d) Die Anschaffung und Veräußerung von Wertpapieren für andere. e) Die Verwahrung und Verwaltung von Wertpapieren für andere. f) Die in §1 des Gesetzes über Kapitalanlagen bezeichneten Geschäfte.

¹³ vgl. Blümelhuber, C. Kantsperger, R.: Vertriebsdesign für Dienstleistungen, 1998, S. 956

¹⁴ Büschgen, H.-E.: Bankbetriebslehre, Stuttgart 1994, S. 298

¹⁵ ebd., S. 208

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g) Die Eingehung der Verpflichtung, Darlehensforderungen vor Fälligkeiten zu erwerben. h) Die Übernahme von Bürgschaften, Garantien und sonstigen Gewährleistungen für Andere.

¹⁶ i) Die Durchführung des bargeldlosen Zahlungs- und Abrechnungsverkehrs.

Die Filiale bleibt damit Dreh- und Angelpunkt für den Kunden. Gerade bei einem sensiblen Thema wie Geld kommen viele Kunden lieber zu einer persönlichen Beratung in die Filiale.

Der Grundstein für die erste Phase der Vertriebspolitik wurde im Jahr 1958 mit der Aufhebung des Gesetzes über die Niederlassungsfreiheit von Banken gelegt. Ihm folgte eine rasante Entwicklung bei der Eröffnung neuer Zweigstellen/Filialen sowohl im städtischen, als auch im ländlichen Bereich. Zweigstellen stellen dabei eine räumlich von der Hauptverwaltung eines Kreditinstitutes getrennt operierende,

¹⁷ Sie können als der klassische rechtlich unselbständige Betriebseinheiten dar. Vertriebsweg von Kreditinstituten angesehen werden. Die Bundesrepublik Deutschland verfügt weltweit über eines der dichtesten Bankstellennetze. Das Ergebnis dieser Vertriebsausrichtung wird heute nicht mehr uneingeschränkt als Wettbewerbsvorteil gesehen. Waren zu Beginn dieser Entwicklung die Zweigstellennetze noch als „Segen für die Neugewinnung von Kunden und als Saugnäpfe für die Spareinlagensammlung“ angesehen, so sind sie unter den veränderten Wettbewerbsbedingungen, obgleich immer noch wesentlicher Pfeiler der Vertriebsorganisation, in der derzeitigen Dichte und Organisation zur Belastung

¹⁸ geworden.

Eine Reformierung des Filialnetzes ist zu einer der zentralen Aufgaben deutscher Banken geworden, denn gerade in jüngster Vergangenheit häufen sich die Meldungen, dass die Banken neben den Personalkapazitäten auch Filialen abbauen.

¹⁶ Vgl. Büschgen, H.-E.: Bankbetriebslehre, Stuttgart 1994, S. 4

¹⁷ Vgl. Büschgen, H.-E.: Bankbetriebslehre: Bankgeschäfte und Bankmanagement, 4. Aufl.,

Wiesbaden 1993, S. 543, zitiert bei: Heigl, C.: Direct Banking im Vertriebssystem von

Kreditgenossenschaften, Frankfurt am Main 2000, S. 85

¹⁸ Betsch, O.: Wettbewerbsänderungen auf den Finanzdienstleistungsmärkten und der Umbruch der

Vertriebssysteme, a.a.O., S. 12

9

Der Wert der „räumlichen“ Nähe - ein jahrzehntelanger Marktvorteil und ein Differenzierungsmerkmal der Sparkassen und Genossenschaftsbanken - scheint einem Wert der „ideellen“ Nähe zu weichen, welche bereits durch neue

¹⁹ Wettbewerber, wie beispielsweise den Direktbanken, zur Verfügung stehen.

Am stärksten von dieser Entwicklung betroffen sind die Genossenschaftsbanken sowie die Sparkassen, die in Deutschland mit jeweils rund 18.000 Bankstellen

²⁰ (Tendenz sinkend) über das dichteste Netz verfügen.

2.5 Call Center

2.5.1 Die Entwicklung des Call Center Marktes

Der Call Center Markt in Deutschland unterliegt einer ähnlichen Dynamik, wie die wissenschaftlichen Begriffsdefinitionen seiner selbst. So sind Studien über diesen boomenden Markt meist nicht mehr als Momentaufnahmen. Kritiker, wie beispielsweise Wolfgang Wiencke, zweifeln sämtliche Erhebungen von

²¹ Marktforschungsinstituten aufgrund dieser täglichen Dynamik stark an.

Diese Momentaufnahmen zeigen allerdings kumuliert eine beeindruckende Entwicklung auf, denn der deutsche Markt in der Call Center Branche genießt eine rasante Entwicklung, sowohl für Institutionen und Mitarbeiter, als auch in der

²² staatlichen Politik bezüglich der Existenzgründungen in dieser Branche.

¹⁹ Reinhardt, H.-H.: Die Struktur der Zweigstellen optimieren, in: Banken und Sparkassen,

Heft 3/2000, S. 20

²⁰ Vgl. Köpf, G.: Die Konkurrenz im eigenen Haus, in: Banken und Sparkassen, Heft

3/2000, S. 80

²¹ Vgl. o.V.: Call Center in Europe, eine Studie von Datamonitor, zitiert nach: o.V.: Dialog - Europas

Call Center boomen, in: Horizont, vom 02.04.1998, S. 69

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Abbildung 1: Entwicklung der Arbeitsplätze in der Call Center-Branche

Quelle : Call Center Akademie NRW

Der Markt beinhaltet ein enormes Wachstumspotenzial. In einer Umfrage des DDV im Jahre 1997 unter den 5.000 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland wurde ermittelt, dass bereits 30,5% der befragten Unternehmen Call Center zur Kundenbindung und Neukundengewinnung einsetzen. Weitere 20,2% der Unternehmen plane bis Ende 1998 die Einrichtung eines Call Centers oder die

²³ Zusammenarbeit mit einer externen Telefonmarketingagentur. Beeindruckend ist ebenfalls die Anzahl der Beschäftigten. Anfang 1998 waren in

²⁴ beschäftigt. Während in 1.500 Call Centern ca. 120.000 Telefonkontakter (Agents)

dieser Grafik eine Stagnation der Entwicklung in 2001 erwartet wird, prognostizieren Experten für Deutschland im Gegensatz zu den USA eine weitere Expansion der

²⁵ Der DDV geht sogar davon aus, dass die Zahl der Beschäftigten in Call Branche.

²⁶ Centern bis Ende diesen Jahres auf rund 230.000 Mitarbeiter ansteigt.

²² Vgl. o.V.: Call Center kommen rasch in Mode, in: Süddeutsche Zeitung, 52. Jahrgang, vom

28.10.1997, S. 14

²³ Vgl. Fachgruppe TeleMedienServices, DDV, in: Call Center in Deutschland - Ergebnisse einer

Umfrage unter den 5.000 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland, Wiesbaden 1997, S. 5

²⁴ Vgl. o.V.: Lexikon des Telefonmarketing, in: Direkt Marketing, 33. Jahrgang, Mai 1997, S. 41

²⁵ Vgl. Höfner, B.: Zahlen, Daten, Fakten zu einem Milliardenmarkt, in: Das Telefon: Service im

Dialog, Jahrbuch TeleMedienServices 1998 des DDV, Wiesbaden 1999, S. 108

²⁶ Vgl. Lammoth, F.: Standortfaktor Call Center, in: Service im Dialog, Jahrbuch TeleMedienServices

1999 des DDV, Würzburg 1998, S. 3

11

2.5.2 Die Struktur des Call Center Marktes

Während früher vor allem Versandhäuser, Taxizentralen und Auskunftsdienste das Telefon als direkten Draht zum Kunden nutzten, erkennen heute immer mehr Branchen seine Vorteile als Service- und Vertriebsinstrument.

Abbildung 2 : Call Center - Branchenstruktur 1998

Quelle: media & marketing

Auffällig ist hierbei der große Anteil der Finanz-/ Beratungsdienstleister. In diesem

Segment sind nach einer Studie der GfK-Marktforschung in dem Bereich

Finanzdienstleistung/Versicherung auch die größten Expansionspotenziale der

nächsten Jahre auszumachen.