Inhaltsverzeichnis  II

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  IV

Tabellenverzeichnis. V   

  Abkürzungsverzeichnis  VI

1  Motivation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  1

1.1  Motivation der Arbeit  1

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  1

2  Triebkräfte und Herausforderungen des Collaborative Business  3

2.1  Triebkräfte des Collaborative Business.  3

2.2  Herausforderungen des Collaborative Business an Unternehmen  4

3  Definition von Collaborative Business.  7

3.1  Methodik zur Collaborative Business-Definition.  7

3.2  Abgrenzung und Einordnung betriebswirtschaftlicher Geschäftsmodelle.  7

3.2.1  Customer Relationship Management  9

3.2.2  Supplier Relationship Management  10

3.2.3  Supply Chain Management  12

3.2.4  Electronic Commerce  13

3.2.5  Electronic Business  14

3.2.6  Collaborative Commerce.  15

3.2.7  Definition des Collaborative Business  17

3.2.8  Überblick zur Einordnung der Geschäftsmodelle in die Taxonomie  19

3.3  Positionierung der Geschäftsmodelle im Umfeld der Wertschöpfungskette  20

4  Phasenmodelle mit Reifegraden.  24

4.1  Vorgehensweise und Grundlegendes zu Phasenmodellen  24

4.2  Reifegradmodelle aus der Softwareentwicklung.  25

4.2.1  Das Capability Maturity Model (CMM)  25

4.2.2  Die Bootstrap-Methode  27

4.2.3  Das Software Process Improvement and Capability Determination  

  (SPICE)-Modell  27

  Inhaltsverzeichnis  III

4.3  Phasenmodelle zum Collaborative Business.  29

4.3.1  Das mehrstufige Migrationsmodell nach Silberberger.  29

4.3.2  Das Phasenmodell nach der GartnerGroup  31

4.3.3  Das Phasenmodell nach Mattes.  33

4.4  Gemeinsamkeiten der Phasenmodelle.  37

5  Vorgehensmodell für die Erreichung der Collaborative Business-Reife  40

5.1  Grundlegendes zum Vorgehensmodell  40

5.1.1  Allgemeine Vorgehensweise.  40

5.1.2  Aufbau des Collaborative Business-Vorgehensmodells  42

5.2  Dimension der Unternehmenskultur  43

5.2.1  Die Bedeutung der Unternehmenskultur.  43

5.2.2  Vertrauen als Grundstein für eine offene Unternehmenskultur  44

5.2.3  Change Management als Konzept für den unternehmenskulturellen  

  Wandel.  47

5.3  Strategische Dimension.  53

5.3.1  Vorüberlegungen  53

5.3.2  Vorgehensweise zur Strategieentwicklung  54

5.3.2.1  Strategiefindung  54

5.3.2.2  Strategieformulierung.  55

5.3.3  Erweiternde Aktivitäten für die partnerschaftliche Strategieentwick-  

  lung.  56

5.4  Prozessuale Dimension.  57

5.4.1  Intention und Vorgehen.  57

5.4.2  Grundlagen zu Geschäftsprozessen.  57

5.4.3  Eigenschaften von Geschäftsprozessen.  58

5.4.4  Konzepte und Maßnahmen zur innerbetrieblichen Prozessge-  

  staltung  60

5.4.4.1  Business Process Reengineering als Konzept der inner-  

  betrieblichen Prozessorientierung  60

5  4 4 2 Prozessmodellierung von innerbetrieblichen Prozessen  61

  Inhaltsverzeichnis  IV

5.4.5  Konzepte und Maßnahmen für die überbetriebliche Prozessge-  

  staltung  62

5.4.5.1  C-Business-Szenario-Diagramme als methodischer  

  Rahmen für die überbetriebliche Prozessgestaltung  63

5.4.5.2  Das Schnittstellenmanagement.  64

5.4.6  Kennzahlen zur Bewertung der Geschäftsprozessoptimierung.  66

5.5  Informationstechnologische Dimension.  67

5.5.1  Inhaltliche Zielsetzung  67

5.5.2  Vorgehensweisen für die inner- und überbetriebliche Anwendungs-  

  integration.  68

5.5.3  Web-Services als Ansatz für die B2B-Integration  71

5.5.4  Bewertung von Web-Services  75

5.6  Das Vorgehensmodell in grafischer Darstellung.  77

6  Schlussbetrachtung  78

6.1  Reflexion zum Vorgehensmodell.  78

6.2  Status quo der C-Business-Umsetzung  79

  Literaturverzeichnis.  VIII

  Eidesstattliche Erklärung  

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Teilprozesse der CR-MProzessarchitektur.  

  Abb. 2: Komponenten des SRM und phasenspezifische Teilaufgaben.  

  Abb. 3: Supply Chain Management  

  Abb. 4: Abgrenzung C-Business von E-Business  

  Abb. 5: Überblick zur Einordnung der Geschäftsmodelle in die Taxonomie  

  Abb. 6: Einordnung der Konzepte in die Wertschöpfungskette.  

  Abb. 7: Die Entwicklung einer Software-Organisation gemäß dem SEI-  

  Reifegradmodell  

  Abb. 8: Die Reifestufen des SPICE-Modells mit den zu bewertenden  

  Prozessbereichen  

  Abb. 9: Dreistufiges Entwicklungsmodell mit phasenübergreifenden Kenn-  

  zeichen.  

  Abb. 10: Die Mattes Modelle für C-Business  

  Abb. 11: Aufbau des Vorgehensmodells zur Erreichung der Collaborative Business-  

  Reife  

  Abb. 12: Die Ebenen des Change Management.  

  Abb. 13: Phasenspezifische Verhaltensweisen im Veränderungsprozess.  

  Abb. 14: Das Change Management-Portfolio  

  Abb. 15: Die interne Geschäftsprozessoptimierung.  

  Abb. 16: Die unternehmensübergreifende Geschäftsprozessoptimierung  

  Abb. 17: Überblick über die Integrationsmethoden  

  Abb. 18: Schlüsselstandards für Web-Services.  

  Abb. 19: Die Funktionsweise von Web-Services.  

  Abb 20: Detaillierter Überblick des Vorgehensmodells  

V

  Tabellenverzeichnis  

  Tabellenverzeichnis  

  Tab. 1: Phasenmodell zum Collaborative Business.  39

  Tab. 2: Instrumente für den Aufbau und die Bewahrung des Vertrauens  47

  Tab. 3: Allgemeine Eigenschaften von Geschäftsprozessen  59

  Tab. 4: Eigenschaften überbetrieblicher Geschäftsprozesse  59

  Tab. 5: Kennzahlen der Geschäftsprozessoptimierung  67

  Tab 6: Chancen und Risiken von Web-Services  76

VI

  Abkürzungsverzeichnis  

  Abkürzungsverzeichnis  

  Abb. Abbildung  

  API. Application Programming Interface  

  B2B. Business-to-Business  

  B2C. Business-to-Consumer  

  BPMI Business Process Management Initiative  

  BPML Business Process Markup Language  

  BPR Business Process Reengineering  

  bzw. beziehungsweise  

  C-Business. Collaborative Business  

  CMM Capability Maturity Model  

  CORBA Common Object-Request-Broker Architecture  

  CRM Customer Relationship Management  

  d.h. das heißt  

  EAI Enterprise Application Integration  

  EB/ E-Business. Electronic Business  

  EC/ E-Commerce Electronic Commerce  

  EDI Electronic Data Interchange  

  eEPK. erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette  

  EJB Enterprise Java Beans  

  E-Mail. Electronic Mail  

  EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette  

  ERP. Enterprise Resource Planning  

  ESA European Space Agency  

  et al. et alii  

  E.U Europäische Union  

  ggf. gegebenenfalls  

  Hrsg. Herausgeber  

  HTTP Hypertext Transfer Protocol  

i.d.R.  in der Regel  

ISO.  International Organization for Standardization  

IT  Informationstechnologie  

  Kap Kapitel  

VII

  Abkürzungsverzeichnis  

Nr.  Nummer  

  o.a. oben angeführt  

S.   

  SCM. Supply Chain Management  

  SEI Software Engineering Institute  

  SOA Service-Oriented Architecture  

  SOAP. Simple Object Access Protocol  

  SPICE Software Process Improvement and Capability Determination  

  SRM. Supplier Relationship Management  

  SSL Secure Sockets Layer  

  Tab. Tabelle  

  u.a. und andere  

  UDDI Universal Description, Discovery and Integration  

  URI Uniform Resource Identifier  

  URL Uniform Resource Locator  

Vgl.  vergleiche  

  WK wahrgenommene Kompetenz  

  WSDL. Web Service Description Language  

  WSFL Web Services Flow Language  

  WWW. World Wide Web  

z  B zum Beispiel  

1 Motivation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

1 Motivation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

1.1 Motivation der Arbeit

Die Motivation, sich mit dem Thema Collaborative Business auseinander zu setzen, begründet sich mit der Einschätzung, dass die Informationstechnologie mit rasanter Geschwindigkeit umwälzende Veränderungen und eine zunehmende Komplexität der Wirtschaft herbeiführte und diese auch zukünftig fortsetzen wird. Denn der tief greifende Wandel des ökonomischen Umfelds, der durch deregulierte, saturierte und kompetitive Märkte getrieben oder verstärkt wird, gepaart mit dem Abbau politischer Grenzen, beispielsweise nach der Erweiterung der Europäischen Union zum 01. Mai 2004 durch den Beitritt weiterer zehn osteuropäischer Länder, stellt als Konsequenz jedes Unternehmen vor grundsätzliche Herausforderungen, um angesichts dieser schwierigen Marktgegebenheiten wettbewerbsfähig zu bleiben.

Folglich erfordert dies von den Unternehmen fortwährende Innovationsbereitschaft und Flexibilität. Darüber hinaus bedarf es intelligenter Kooperationen und die konsequente Nutzung von neuen Geschäftsmodellen, Managementkonzepten und Technologien. Collaborative Business bietet die Möglichkeit zur Wertschöpfung in unternehmensübergreifenden Netzwerken. Denjenigen Unternehmen, die sich dem Collaborative Business

¹ öffnen, werden heute entscheidende Wettbewerbschancen prognostiziert.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Da bislang ein umfassendes und grundlagenorientiertes Vorgehensmodell für die Erreichung der Collaborative Business-Reife für Unternehmen fehlt, beabsichtigt die vorliegende Arbeit einen Beitrag zu leisten sowie einen Überblick und Leitfaden zu bieten, wie diese Zielsetzung für Unternehmen realisierbar werden kann. Dazu werden sinnvolle Instrumente, Aktivitäten, Methoden und Konzepte bereitgestellt. Diese Arbeit umfasst sechs Kapitel. Nach der Einleitung schließen sich vier Kapitel an, die schrittweise Grundlagen für das eigentliche Vorgehensmodell in Kapitel 5 herausarbeiten. Diese verdeutlichen die Entwicklung eines Vorgehensmodells für die Erreichung der Collaborative Business-Reife.

Über die Triebkräfte und Herausforderungen für Unternehmen in Kapitel 2, die die Bildung innovativer betriebswirtschaftlicher Konzepte, insbesondere des Geschäftsmodells

1 Vgl. ECIN: Collaborative Commerce 2002, S. 1.

1 Motivation, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

des Collaborative Business bedingen, erfolgt in Kapitel 3 mithilfe einer Kategorisierung exemplarischer Geschäftsmodelle und deren Fokussierungen eine Definition für Collaborative Business. Diese Definition bildet den Grundpfeiler der C-Business-Initiative. Die formale Ausgestaltung des Vorgehensmodells beginnt in Kapitel 4 mit der Erstellung des Phasenmodells mit Reifegraden. Darauf aufbauend folgt in Kapitel 5 die konkrete inhaltliche Vervollständigung des Vorgehensmodells für die Erreichung der Collaborative Business-Reife. Kapitel 6 beinhaltet wichtige Reflexionen zum Vorgehensmodell und gibt darüber hinaus den Status quo der Umsetzung des C-Business- Paradigmas wieder.

2 Triebkräfte und Herausforderungen des Collaborative Business 3

2 Triebkräfte und Herausforderungen des Collaborative Business

2.1 Triebkräfte des Collaborative Business

Mit der universalen Ausdehnung des Internets als offenes, weltumspannendes Kommunikationsnetzwerk, welches ganz neue Möglichkeiten der Interaktion, Transaktion und Integration von Menschen, Unternehmen, Applikationen, Diensten und Objekten bereit- ² DieEntwicklung diehält, erfährt das unternehmerische Handeln eine neue Dynamik. ser Technologie setzt die Einhaltung entsprechender Standards und Infrastrukturen voraus, wodurch neue Dimensionen der Zusammenarbeit, der Informationssammlung bzw. -bereitstellung und der Bedürfnisbefriedigung realisiert werden, die auf traditioneller Basis undenkbar gewesen wären. Oblag es bisher nur Großunternehmen global zu agieren, können nun klein- und mittelständige Unternehmen ohne großen finanziellen und technologischen Aufwand in den globalen Wettbewerb eintreten. Sie erschließen sich neue Absatzmärkte und treiben ihr Wachstum voran. Das Internet eröffnet folglich Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, die Möglichkeit der globalen Präsenz und Unternehmenstätigkeit. Es lässt Markteintrittsbarrieren überwindbar werden, was zugleich aber auch eine Erhöhung der Wettbewerbsintensität bewirkt. Folglich wird der Fokus in diesem Wettbewerbsumfeld für Unternehmen sowohl enger als auch weiter. Enger in dem Sinne, dass das Unternehmen darauf abzielt, sich auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren und Geschäftsprozesse von geringer Wertschöpfung an Dritte auszulagern. Erweitert wird der Fokus, indem das Unternehmen mithilfe von Partnern eine neue Lösungsbreite anbieten und somit wesentlich agiler, flexibler und kundenbezoge- ³ WeitereFaktoren ergeben sich durch die „...Transparenz und Anbiener agieren kann.

⁴ Dadurch müssen sich Produkte und Dienstleistungen tervergleichbarkeit im Internet.“

nun gegenüber einer Vielzahl von gleichen oder ähnlichen Angeboten bzw. Problemlösungen behaupten. Die traditionellen Differenzierungsmerkmale Time-to-Market, Preis und Qualität verlieren durch die zunehmende Ähnlichkeit zwischen den Produkten an Relevanz als primäre Auswahlkriterien. Vielmehr rücken Innovationsgrad, kundenindividuelle Leistungen und Zusatznutzen als Differenzierungsmöglichkeiten und Existenzgrundlagen für Unternehmen in den Vordergrund, um Kunden zu gewinnen und langfristig zu binden. Die Maxime für Unternehmen muss demnach die totale Kundenfokus-

2

3 Vgl. Röhricht; Schlögel: cBusiness 2001, S. 52.

4 Scheer; Grieble; Zang: Collaborative Business Management 2003, S. 40.

2 Triebkräfte und Herausforderungen des Collaborative Business 4

sierung sein, denn die Marktmacht liegt eindeutig beim Nachfrager bzw. Käufer. Dies macht es erforderlich, dem Kunden eine aktivere Rolle über den gesamten Produktlebenszyklus einschließlich der Ideengenerierung über die Entwicklung bis hin zur After-Sales-Betreuung zuzuweisen und ihn eng in interne Geschäftsprozesse einzubeziehen. Zusätzlich können durch eine intensivere, effiziente und flexiblere Vernetzung von Lieferanten, Partnern und sogar Konkurrenten dann als Ergebnis maßgeschneiderte, ganzheitliche Lösungen aus einer Hand angeboten werden, die einen echten Zusatznutzen und Mehrwert für alle Beteiligte ganz im Sinne einer Win-Win Situation generieren. In diesem Zusammenhang wird von einem End-to-End Business gesprochen, welches das Leistungspotenzial interner und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse inner- ⁵ Diese Leistungserstelhalb der gesamten Wertschöpfungskette offenbart.

lung in so genannten Business-Webs gibt der Offenheit, der kulturellen, organisatorischen und technischen Optimierung und der Integrationsfähigkeit von Unternehmen einen ganz neuen Stellenwert, aber auch erhebliche Effizienzpotenziale. Deshalb werden künftig nicht mehr einzelne Unternehmen im Wettbewerb gegeneinander antreten, sondern kollaborative Netzwerke einzelner Unternehmen entlang der Wertschöpfungsket- ⁶ te.

2.2 Herausforderungen des Collaborative Business an Unternehmen Verknüpft man die identifizierten Triebkräfte des wirtschaftlichen Wandels und deren Auswirkungen auf das Wettbewerbs- und Unternehmensumfeld, ergeben sich Herausforderungen, die eine strategische, organisatorische und technologische Neuausrichtung von Unternehmen und Unternehmensnetzwerken notwendig macht. Im Folgenden sollen Notwendigkeiten der Anpassung für das Unternehmen beleuchtet werden. Die Verkürzung von Innovationszyklen oder der Time-to-Market sowie schwindende Differenzierungsmerkmale fordern von Unternehmen flexible und innovative Organisationsstrukturen. Als Ventil für den sich aufbauenden Druck nach Innovation stellt sich die Entwicklungsgeschwindigkeit von Produkten heraus. Diese wird im Wesentlichen durch die Kreativität, die Erfahrung und das Wissen von eigenen Mitarbeitern und von Partnern bestimmt, wodurch Unternehmen Mittel und Wege finden müssen, um dieses Potenzial zu nutzen.

5 Vgl. Scheer; Grieble; Zang: Collaborative Business Management 2003, S. 40.

6 Vgl. Schulze; Wettklo: ERP-Strategien im Collaborative Business 2003, S. 10.

2 Triebkräfte und Herausforderungen des Collaborative Business 5

Mit der Vernetzung mit Partnern, Lieferanten und Kunden ergeben sich neue Möglichkeiten der Kooperation und für eine erfolgreiche Etablierung unternehmensübergreifender Geschäftsbeziehungen. Allerdings ist die Ausrichtung zu einer kooperativen Unternehmenskultur unerlässlich. Denn sollte keine Offenheit der Unternehmenskultur bestehen, ist eine sinnvolle Vernetzung nicht denkbar. Durch Abstimmungsprobleme und Misstrauen kann dann die gemeinsame Zielsetzung verfehlt werden. Deshalb argumentieren Hill und Voeller zur Informationsbereitstellung „To foster cooperative business relationships, companies must be willing - and able - to share information about their

⁷ Ohne die Bereitschaft, teilweise auch den kontrollierten Zugang internal operations.”

zu sensiblen Daten zu gewähren, ist eine erfolgreiche Zusammenarbeit gefährdet. Die Einbeziehung unterschiedlichster Interessengruppen führt zu einer komplexen und situationsabhängigen Zusammenarbeit und verlangt selbst bei den häufigsten Standardprozessen nach detaillierten Prozessdefinitionen und einer funktionierenden und durch- ⁸ Die flexible und gängigen Kommunikations- und IT-Infrastruktur.

schnittstellenfreie Gestaltung von Informationstechnologien und von Prozessen mit verschiedensten Komplexitätsgraden erweist sich in vielerlei Hinsicht als Kriterium im Rahmen der überbetrieblichen Zusammenarbeit. Damit verbunden sind Flexibilitäts-, Agilitäts- und Qualitätsaspekte sowie Transaktionskosten von Informationen, Produkten und anderen Objekten, die gerade im intensiven Wettbewerb ausschlaggebend sein können. Unternehmen benötigen somit eine klare Vorstellung und das Verständnis zur Umsetzung inner- bis überbetrieblicher Geschäftsprozesse und deren Unterstützung durch eine offene und durchgängige IT-Infrastruktur. Denn immer mehr wachsen Technologien und Prozesse sowie Vision und Strategie zusammen und haben Auswirkungen auf

⁹ bisherige Geschäftsmodelle und Organisationsformen.

Komplexere Kundenanforderungen und die zunehmende Marktmacht der Käufer bedingen deren engere und intensivere Einbeziehung in betriebliche und wertschöpfende Aktivitäten. Kunden wollen zunehmend durch ganzheitliche Lösungen aus einer Hand bedient werden. Das bedeutet, dass der Kunde nicht mehr wie früher Teillösungen unterschiedlicher Anbieter verknüpfen muss, sondern dass die an einem Produkt beteiligten Unternehmen kooperieren, um für den Kunden transparent eine ganzheitliche Lösung anzubieten. Die Fokussierung erfordert darüber hinaus die Bereitstellung aller Informa-

7

8 Vgl. Silberberger: Collaborative Business 2003, S. 7.

9 Vgl. Röhricht; Schlögel: cBusiness 2001, S. 47.

2 Triebkräfte und Herausforderungen des Collaborative Business 6

tionen in Echtzeit, damit sich der Kunde jederzeit über den aktuellen Status selbst informieren kann. Damit stellen die Unternehmen die Bedürfnisse des Kunden in den Vordergrund und betreuen ihn von der Auswahl und Bestellung bis zur Auslieferung des gewünschten Produkts.

Insgesamt bieten sich den Unternehmen vielfältige Herausforderungen im sich rasch ändernden Wettbewerbsumfeld, deren Reichweite sich auf das gesamte Unternehmen und auf die gesamte Wertschöpfungskette auswirkt. Aufgrund der aufgezeigten Wirkungsbreite und anhand einiger Schwerpunkte verdeutlichen sich das Ausmaß und die Notwendigkeit der kulturellen, strategischen, prozessualen und informationstechnologi- schen Anpassungen.

3 Definition von Collaborative Business 7

3 Definition von Collaborative Business

3.1 Methodik zur Collaborative Business-Definition

Um eine eindeutige und umfassende Definition von Collaborative Business erstellen zu können, soll erstens mithilfe der Taxonomie von Holsapple und Singh eine Kategorisierung ausgewählter betriebswirtschaftlicher Geschäftsmodelle durchgeführt werden, um sie zweitens aufgrund ihrer Fokussierungen verschiedenen Sichtweisen dieser Taxonomie zuzuordnen und voneinander abzugrenzen. Gleichzeitig erfahren sie drittens eine nähere Betrachtung, denn sie bilden die Grundpfeiler einer C-Business-Initiative und stellen das Fundament der abschließenden C-Business-Definition dar. Daran anschließend erfolgt eine Positionierung der Geschäftsmodelle im Bereich der Wertschöpfungskette. Dazu eignen sich bestimmte Geschäftsmodelle, die ab Kapitel 3.2.1 in die Untersuchung einbezogen werden.

3.2 Abgrenzung und Einordnung betriebswirtschaftlicher Geschäftsmodelle Holsapple und Singh analysierten eine Vielzahl von verschiedenartigen Electronic Commerce-Definitionen und entwickelten als Ergebnis ihrer Untersuchung eine Taxonomie, welche aufgrund unterschiedlichster Sichtweisen einen Kategorisierungs- und Abgrenzungsrahmen bietet. Erweiternd hierzu eröffnet sie anhand der fünf identifizierten Sichtweisen die Möglichkeit der Einordnung verwandter Geschäftsmodelle in diesem Bereich. Weiterhin gewährt das aufgestellte Klassifikationsschema eine vereinheitlichte Sicht auf diese Konzepte, weil es Kriterien aufzeigt, die eine sinnvolle Einordnung erlauben. Im Folgenden sollen die verschiedenen Perspektiven vorgestellt und näher beleuchtet werden. Trading view

Die trading view bildet das gängigste Verständnis von Commerce ab, denn sie beinhaltet marktbezogene Aktivitäten im Sinne einer elektronischen Unterstützung bei der Durchführung der Transaktionen Kaufen und Verkaufen von Gütern und Dienstleistungen. Diese Perspektive beschäftigt sich beispielsweise mit Fragen wie: Welche Güter eignen sich für den elektronischen Handel, welche Aspekte dieser Transaktionen lassen sich elektronisch ausführen oder welches sind die treibenden Verhaltensweisen bei die- sen elektronischen Handelstransaktionen?

3 Definition von Collaborative Business 8

Information exchange view

Die information exchange-Perspektive stellt den effizienten elektronischen Austausch von Informationen in den Vordergrund der Betrachtung. Eine Information kann wie eine Ware gekauft und verkauft werden. Der Austausch von Informationen kann vor einer Transaktion geschehen, um beispielsweise eine geplante Entscheidung zu unterstützen oder danach, um die ausgeführte Transaktion zu bewerten. Activity view

Die activity-Sichtweise beachtet die Nutzung der Kommunikationstechnologie zur Ausführungsunterstützung bei einer Vielzahl von Unternehmensaktivitäten, die nicht ausschließlich auf den Güter- und Dienstleistungsaustausch fokussiert sind. Sie dehnt somit den Anwendungsbereich nicht nur auf begleitende Funktionen und Prozesse aus, sondern schließt ebenfalls Pre- und Post-Sales-Tätigkeiten, Aktivitäten im Rahmen des Managements von Unternehmensbeziehungen, der Entscheidungsunterstützung sowie eine Vielzahl von anderen Hilfsaktivitäten ein. Effects view

Die vierte Sichtweise effects view richtet die Aufmerksamkeit auf die optimale Ausgestaltung aller Geschäftsprozesse, die zur Erreichung der Unternehmensziele dienlich sind und die das Unternehmen mit Kunden, Partnern und Zulieferern verbinden. Diese Sichtweise verspricht eine erleichterte Etablierung von Unternehmensbeziehungen, verbunden mit einer größeren Kundenorientierung, eine Straffung der Beschaffungs- und Vertriebsprozesse, die wiederum eine Verkürzung der Antwortzeiten und eine qualitative Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen erwarten lassen. Die Schaffung neuer Vertriebskanäle und die Erschließung größerer Absatzmärkte stellen sogar eine Erhöhung des Marktanteils in Aussicht. Value chain view

Die value chain view identifiziert und unterstützt so genannte value activities, die das Unternehmen zur Ausführung der Wertschöpfungsaktivitäten einsetzt, um seine Konkurrenzfähigkeit zu steigern. Der Begriff Wertschöpfungskette wird gelegentlich weiter aufgefasst. „An extended value chain incorporates value chains of other entities such as

¹⁰ Diese Sichtweisuppliers and / or consumers and is commonly called a supply chain.”

10 Holsapple; Singh: Electronic Commerce 2000, S. 155.

3 Definition von Collaborative Business 9

se fokussiert die Wertschöpfung, Wert addierende Aktivitäten und Wettbewerbsvorteile.

¹¹ Die Technologie stellt dabei das wertschöpfende Medium dar.

3.2.1 Customer Relationship Management

Das Konzept des Customer Relationship Management, auch kurz CRM genannt, bedeutet wörtlich übersetzt Kundenbeziehungsmanagement. Schulze bietet in seiner Begriffsdefinition zugleich auch die Zielsetzung. Es handelt sich um einen „…kundenorientierter Managementansatz, bei dem Informationssysteme (CRM-Systeme) das erforderliche Wissen zur Unterstützung der Frontoffice-Prozesse im Marketing, Verkauf und Service sammeln, analysieren und integriert bereitstellen. Unternehmen verwenden das Wissen zur Verbesserung der Kundengewinnung, der Kundenbindung, zur Erhöhung und Wirtschaftlichkeit sowie zur Verbesserung der Interaktionsmöglichkeiten mit dem Kun- ¹² DieSchwerpunkte der Umsetzung des CRM beziehen sich somit einerseits auf den.“

den Einsatz von Informationssystemen und andererseits den durch die Verbreitung von Internetanwendungen an Bedeutung gewinnenden Multi-Channel-Management-Ansatz. Multi-Channel-Management erweitert das CRM durch die „Organisatorische und technische Steuerung, Koordination und Integration der unternehmerischen Kanäle sowie

¹³ In der Folge lassen sich das komplexe Informationsmadie Integration von Medien.“

nagement mit seinen vielfältigen Interaktionsmöglichkeiten und ebenso das Kundenbeziehungsmanagement eher effizient gestalten und den gemeinsamen Zielsetzungen näher bringen.

Um die Handlungsfelder der CRM-Prozesse konkretisieren zu können, ermitteln Moosmeyer et al. durch Bündelung von Aktivitäten fünf CRM-Kernprozesse. Dazu zählen als Kernprozess des Marketings das Kampagnenmanagement, als Kernaktivität des Verkaufs das Angebotsmanagement und das Beschwerdemanagement, das Servicemanagement als Kernaktivität des Services und das Marketing, Verkauf und Service über- ¹⁴ , nachfolgende Abbildung 1 verdeutlicht. greifende Kundenmanagement

11 Vgl. Holsapple; Singh: Electronic Commerce 2000, S. 152-155.

12 Schulze: Prozessorientierte Einführungsmethode 2000, S. 18.

13 Schulze: Prozessorientierte Einführungsmethode 2000, S. 150.

14 Vgl. Moosmeyer; Gronover; Riempp: Vorgehensmodell 2001, S. 77.

3 Definition von Collaborative Business 10

Einordnung in die Taxonomie

Aufgrund der Kontaktaufnahme sowie der Pflege von Geschäftsbeziehungen zum Kunden kann CRM der activity view zugeordnet werden. Customer Relationship Management involviert dabei alle Pre- und Post-Sales-Aktivitäten an den Kontaktstellen zum Kunden. Der Einsatz der Informationstechnologie zur Unterstützung der CRM-Ziele durch Informationssammlung und Wissensgenerierung lässt zusätzlich eine Einordnung in die information exchange view zu.

3.2.2 Supplier Relationship Management

Corsten und Felde definieren Supplier Relationship Management (SRM) „…als das proaktive Management aller Lieferantenbeziehungen über alle Unternehmensbereiche hinweg mit dem Ziel, Produkte zusammen mit dem Lieferanten besser, schneller und zu

¹⁶ SRM umfasst niedrigeren Kosten zu entwickeln, einzukaufen und zu produzieren.“ außerdem die Integration der Geschäftsprozesse und der IT-Systeme der Lieferanten. Dabei geht der Handlungsbereich über die operative Abwicklung von Transaktionen hinaus, die von der Bearbeitung von Anfragen über die Bereitstellung von digitalen Materialkatalogen bis hin zur Zahlung reicht und zusätzlich strategische Aspekte mit einbezieht. Darunter fallen beispielsweise die Zusammenarbeit mit Zulieferern bei der Produktentwicklung, entscheidungsunterstützende Analysen bei der Bewertung und der

15 Moosmeyer; Gronover; Riempp: Vorgehensmodell 2001, S. 77.

16 Corsten; Felde: Supplier Collaboration 2002, S. 85.

3 Definition von Collaborative Business 11

Auswahl von Lieferanten, die Bildung von Lieferantenportfolios wie auch Funktionen

¹⁷ beim Vertragsmanagement oder dem Supplier Controlling.

Eyholzer et al. identifizieren in diesem Zusammenhang die drei strategischen oder operativen SRM-Komponenten Sourcing, Procurement und Monitoring. Ansatzpunkt dieser Komponenten sind die typischen Phasen einer Markttransaktion, etwa die Suche nach Informationen, die Vertragsverhandlung, die Konfiguration, die Bestellabwicklung und

¹⁸ die Kontrolle.

Abb. 2: Komponenten des SRM und phasenspezifische Teilaufgaben ¹⁹ (modifiziert)

Das SRM kann in den Kontext von wertkettenbezogenen Managementkonzepten eingeordnet und speziell als strukturähnliches Konzept symmetrisch zum CRM betrachtet werden. Es ist ebenso ein Bestandteil des im nächsten Abschnitt dargestellten Supply

²⁰ Als Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche SRM-Umsetzung Chain Management.

nennen Barking und König zum einen einen Paradigmenwechsel in der Zusammenar-

17

18 Vgl. Eyholzer; Kuhlmann; Munger: Wirtschaftlichkeitsaspekte 2002, S. 70.

19 Vgl. Eyholzer; Kuhlmann; Munger: Wirtschaftlichkeitsaspekte 2002, S. 70.

20 Vgl. Riemer; Klein: Supplier Relationship Management 2002, S. 9.