Kritische Analyse alternativer Verfahren zur Herstellung der Zielkosten im Rahmen des Target Costing

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

1.1  Aktualität und Problemstellung  3

1.2.  Zweck dieser Arbeit und Gang der Untersuchung  3

2.  Grundlagen des Target Costing  4

2.1  Zielsetzungen und Zweck  4

2.2  Ursprung und Definition des Target Costings  4

2.3  Wesentliche Kennzeichen des Target Costing  5

2.4  Wesentliche Phasen des Target Costing  8

2.4.1  Die Bestimmung der Zielkosten  8

2.4.2  Die Zielkostenspaltung Zerlegung der Zielkosten auf einzelne Bauteile  9

2.4.3  Zielkostenerreichung - Die Umsetzung durch das Zielkostenmanagement  11

2.5  Anforderungskatalog für die Verfahren zur Zielkostenbestimmung  12

3.  Alternative Verfahren zur Zielkostenbestimmung  14

3.1  Überblick über die verschiedenen Verfahren  14

3.2.  Subtraktionsverfahren  14

3.2.1  Market into Company  14

3.2.2  Out of Competitor  16

3.3  Additionsverfahren  16

3.3.1  Out of Company  17

3.3.2  Out of Standard Costs  17

3.3.3  Out of Value Chains  17

3.4  Gegenstromverfahren  18

3.4.1  Into and out of Company  18

4.  Kritische Beurteilung der Eignung der einzelnen Verfahren  19

4.1  Market into Company  19

4.2  Out of Competitor  20

4.3  Out of Company  20

4.4  Out of Standard Costs  21

4.5  Out of Value Chains  21

4.6  Into and out of Company  21

4.7  Zusammenfassung der Kritik an den verschiedenen Verfahren  22

5.  Schlussbetrachtung  23

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1. Einleitung

1.1 Aktualität und Problemstellung

Der europäische Markt ist gekennzeichnet von einem immer stärker werdenden Konkurrenz- und Preisdruck. Insbesondere auf gesättigten und hart umkämpften Märkten, wie etwa der Automobilindustrie, findet ein harter Verdrängungswettkampf statt. Gleichzeitig stehen Un- terne hmen vor der Herausforderung, ihre Produkte auf die Kundenwünsche auszurichten. Ein Artikel in der aktuellen Ausgabe der Wirtschaftwoche belegt welchen hohen Stellenwert die- sem Problem beigemessen wird, bzw. beigemessen werden sollte. 1 Ein wichtiges Mittel dafür ist die Kostenrechnung bzw. das Kostenmanagement. Mit der zu- nehmenden Wettbewerbsintensität muss das Kosten- und Erfolgscontrolling jedoch nicht nur interne Leistungsdaten nutzen, sondern in verstärkten Maße auch marktorientierte Kosten- und Erlösinformationen in die Planungs- und Kontrollinstrumente integrieren. Das in dieser Arbeit näher betrachtete Target Costing stellt eine Neuausrichtung des Kostenmanagement auf Strategie- und Marktorientierung dar.

1.2. Zweck der Arbeit und Gang der Untersuchung

Zweck dieser Arbeit ist es, die bekannten Verfahren zur Bestimmung der Zielkosten auf ihre Eignung zu überprüfen, um eine erfolgreiche Anwendung in den unterschiedlichen Situatio- nen zu gewährleisten. Dazu wird im ersten Abschnitt zuerst die Funktionsweise des Target Costing mit den wichtigsten Phasen dargestellt und anschließend ein Anforderungskatalog für die Verfahren zur Bestimmung der Zielkosten aufgestellt. Anhand dieses Anforderungskata- logs wird später eine kritische Beurteilung durchgeführt. In dem folgenden Hauptabschnitt werden die bekannten Verfahren gegliedert nach ihrer Funktionsweise zuerst erläutert und anschließend einer kritischen Prüfung unterzogen. Insbesondere wird hier auf eine grundsätz- liche Eignung sowie auf Vor- und Nachteile im Bezug auf unterschiedliche Produkte bzw. unterschiedliche Märkte eingegangen.

1 Vgl. Barwise, P. / Meehan S.: Einfach besser, in :Wirtschaftswoche, ,2004, Nr. 49, S. 84 – 87.

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2. Grundlagen des Target Costing

2.1 Zielsetzungen und Zweck

Ziel des Target Costing ist es, über die Konzentration auf die Gestaltung und Herstellung der einzelnen Produkte das gesamte Unternehmen auf den Markt auszurichten, sowie die Produk t- rentabilität auch bei steigender Wettbewerbsintensität zu erhalten bzw. sie noch zu steigern. 2 Die in dieser Arbeit näher betrachteten Verfahren haben den Zweck, die Zielkosten unter Anwendung unterschiedlicher Vorgehensweisen zu bestimmen. Die sich in der Literatur wie- der findenden Verfahren sind aufgrund unterschiedlicher Ansätze verschieden geeignet, eine genaue Betrachtung soll deshalb Fehler in der Anwendung vermeiden helfen.

2.2 Ursprung und Definition des Target Costings

Das Konzept des Target Costing (japanisch: „genka kikaku“ 3 , oder auch „Mokuhyou Genka- keisan“ 4 ,) wurde ursprünglich 1965 von Toyota in Japan entwickelt und wird seit den 70er Jahren von japanischen Unternehmen angewandt. Es handelt sich dabei nicht um einen grund- sätzlich neuen Ansatz, sondern um eine Verbind ung bestehender Instrumente des Kostenma- nagements. In den 80`er Jahren wurde dieses Konzept in den USA hauptsächlich von japani- schen Autoren bekannt gemacht und gelangte über diesen Weg auch nach Europa. Dort wird es insbesondere in wettbewerbsintensiven Märkten mit hoch technisierten Produkten, wie etwa dem Automobilbau, der Elektronikindustrie oder dem Werkzeugmaschinenbau verwen- det. An dem Beispiel des Automobilbaus lässt sich dabei zeigen, dass die asiatischen Anbieter in der Lage waren, ihre Leistungsdefizite (wie Qualität und Service) zu verringern und gleich- zeitig ihre Kostenvorteile zu beha lten. 5

In der Literatur finden sich unterschiedliche Definitionen des Begriffs Target Costing. Ur- sprünglich wurde es in Japan als ein Instrument der Kostenplanung entwickelt. Es handelt sich um ein Managementinstrument, welches von dem implementierten Kostenrechnungssys- tem größtenteils unabhängig ist und seine Vorgabegrößen hauptsächlich vom Markt ableitet.

2 Vgl. Seidenschwarz, W.: Target Costing, (1993), S. 78.

3 Horváth, P.: Controlling, (2003) S. 540.

4 Coenenberg / Fischer / Schmitz, in: ZP, (1994), S.3.

5 Vgl. Horváth, P.: Controlling, (2003) S. 540

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Eine umfassende Definition findet sich bei Horvath / Niemand / Wobold: „Unter Target Costing verstehen wir ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozess- gestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können. Daher verlangt der Target Costing Prozess die kos- tenorientierte Koordination aller am Produktentstehungsprozess beteiligten Bereiche.“ 6

2.3 Wesentliche Kennzeichen des Target Costing

Die zentralen Merkmale des Target Costing sind :

Orientierung an den Anforderungen des Marktes

Ausschlaggebender Punkt für das Kostenmanagement sind die Anforderungen des Marktes an die Eigenschaften und den Preis eines Produktes bzw. einer Leistung. Die hier maßgeblichen Akteure sind die potentiellen und aktuellen Kunden einerseits, sowie die Konkurrenz anderer- seits. Die Mitbewerber beeinflussen das Target Costing aufgrund der unterschiedlichen Stra- tegien, welche ein Unternehmen als Antwort wählen kann. Die Kunden nehmen an einer Leis- tung ihre Funktionen wahr, hier wird von der „produktfunktionalen Sicht des Produktes“ 7 gesprochen. Sie beurteilen ein Produkt oder eine Leistung anhand ihrer Eigenschaften unter- schiedlich. Aus diesem Grund ist es ökonomisch Sinnvoll, den Aufwand und somit auch die dadurch verursachten Kosten, für eine bestimmte Funktion nach der Einschätzung über die Wichtigkeit des Kunden auszurichten. Eine solche Marktorientierung bedarf detaillierter Kenntnisse über die Kundenwünsche, um die Produkte bzw. Leistungen daran ausgerichtet gestalten zu können. Marktorientierung bedeutet also, das unternehmerische Handeln nach den Anforderungen des Absatzmarktes zu steuern. Ein wichtiges Instrument zur Einschätzung der Position am Markt im Vergleich mit anderen Unternehmen ist das Benchmarking, welches jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit sein soll. 8

6 Horvath / Niemand / Wolbold: Target Costing – State of the Art, (1993), S. 4.

7 Burger, Zielkostenmanagement, S. 17.

8 Vgl. hierzu Horvath, Controlling, S. 413 ff, Freidank/Mayer, Controlling-Konzepte, S. 622.

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Orientierungshilfe für die Unternehmensstrategie

Das Target Costing soll die strategische Ausrichtung unternehmensinterner Aktivitäten unter- stützen. Daraus resultierend ist es jedoch nicht nur für die Unterstützung kurzfristige Kosten- senkungsmaßnahmen geeignet.

Grundsätzlich kann man zwei verschiedene Strategien unterscheiden, zum einen die Strategie der Kostenführerschaft und zum anderen die Strategie der Differenzierung. Bei der Strategie der Kostenführerschaft versucht ein Unternehmen, durch eine Erhöhung der Outputmenge Größenvorteile zu erreichen, den Economies of scale. Durch die Erhöhung der Outputmenge sinken die anteiligen Fixkosten pro Stück und es treten Lern- und Erfahrungseffekte auf. Durch die so gewonnenen Kostenvorteile ist es möglich, ein günstigeres Preisniveau am Markt durchzusetzen und somit einen relativ größeren Marktanteil zu behaupten.

Bei der Strategie der Differenzierung steht nicht der Preis im Mittelpunkt, sondern es werden Kundenpräferenzen geschaffen. Gelingt es einem Unternehmen zum Beispiel sich durch die Faktoren Individualität, Innovation, Qualität und/oder Logistik Vorteile zu verschaffen tritt der Preis als Wettbewerbsfaktor in den Hintergrund. 9 Bei Produkten oder Leistungen, welche in Bezug auf die genannten Faktoren von den Standardprodukten abweichen fallen jedoch höhere Kosten an. Dies sind zum Beispiel Komplexitätskosten bei den differenzierten Leis- tungen, Forschungs- und Entwicklungskosten bei Innovationen, Qualitätskosten aber auch zusätzlich Kosten für logistische Leistungen. Entscheidend für ein Unternehmen ist nun, ob die zusätzlich verursachten Kosten eine Kundenpräferenz ausbilden, ob diese also vom Markt entsprechend vergütet werden. Festzuhalten bleibt ferner, dass sich beide Strategien nicht aus- schließen, sondern die jeweils andere Strategie immer als Ergänzung gesehen werden muss. 10

Einbindung des gesamten Lebenszyklus – Life Cycle Costing

Um eine langfristig optimale Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten zu gewährleisten setzt dies eine Beachtung des gesamten Lebenszyklus voraus. Relevant ist hierbei erstens der Le- benszyklus des einzelnen Produktes und zwar nicht nur aus Produzenten- sondern auch aus Konsumentensicht. Zusätzlich muss zweitens der Lebenszyklus des Produktes im Unterne h- men berücksichtigt werden, das heißt wie lange soll ein Produkt bzw. eine Leistung angeboten

9 Vgl. Männel, (1994), S. 382.

10 Vgl. Burger, Kostenmanagement, (1999), S. 21 – 27.

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werden. 11 Dieser langfristige Planungshorizont zeigt, dass es Planungsunsicherheiten bei den Ergebnissen des Target Costing geben kann.

Frühzeitigkeit – Einbindung in die Produkt- und Prozessplanung

Bereits Anfang der siebziger Jahre wurde durch eine Studie von British - Aerospace nachge- wiesen, das 80-90% der Höhe der zukünftigen Kosten für ein Produkt bereits in der Produkt- und Prozessentstehungsphase determiniert werden. 12 Target Costing setzt daher gezielt bereits in dieser frühen Phase der Produkt- und Prozessentstehung an. Dies liegt darin begründet, dass mit fortlaufendem Lebenszyklus die Veränderbarkeit der Kosten sinkt. In der Entwicklungs- phase sind noch wesentlich mehr Funktionen, Merkmale und Komponenten und diese in er- heblich größerem Umfang veränderbar als in den späteren Phasen. So können Funktionen und Materialien durch die Instrumente der Wertanalyse (Value Management) bzw. der Wertgestal- tung (Value Engineering) auf die Kundenwünsche ausgerichtet werden, um kostenintensive aber nebensächliche Merkmale zu verme iden. 13

Dynamische Betrachtung und Mitarbeitermotivation

Da nicht alle zu Begin einer Planung genutzten Größen über den gesamten Lebenszyklus konstant ble iben werden, müssen auch Veränderungen betrachtet werden. Dies bedeutet, dass das Kostenmanagement von Beginn an dynamisiert wird und ein dauerhaftes Kostensen- kungsstreben etabliert wird. Durch die Veränderungen am Markt ist es nötig Leistungen und Zie lpreise ständig zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen. Damit einhergehend ist eine Motivation und unternehmenszielbezogene Verhaltensbeeinflussung aller am Prozess beteiligter Mitarbeiter nötig. Dieser kommt im japanischen Konzept eine hervorgehobene Rolle zu. 14

Integrativer Ansatz – eine Methode nicht nur für Controller

Das Target Costing versucht alle am Produkt Beteiligte einzubinden, d. h. ein Team aus Ver- tretern aus Entwicklung, Konstruktion, Zuliefermanagement, Produktionsvorbereitung, Ver-

11 Vgl. Coenenberg / Fischer / Schmitz: (1994), ZP, S. 1ff.

12 Vgl. Coenenberg / Fischer / Schmitz: in ZP, S.1.

13 Vgl. Franz, K.-P. , Proaktives Kostenmanagement, In: Kostenmanagement, (2002), S.9.

14 Vgl. Seidenschwarz, W.: Target Costing, (1993), S. 85.

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