Darstellung und Bewertung von Ansätzen zur frühzeitigen und fortlaufenden Kostenbeeinflussung im Rahmen eines marktorientierten Zielkostenmanagement

Abkürzungsverzeichnis:

  z. T. zum Teil  

  S. Seite  

  Vgl. Vergleiche  

  etc. Et cetera  

  Abb. Abbildung  

  Aufl. Auflage  

  Hrsg. Herausgeber  

  krp Kostenrechnungspraxis  

  Nr. Nummer  

  DBW Die Betriebswirtschaft  

  usw. und so weiter  

  d.h. das heißt  

  u.a. unter anderem  

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zweck der Arbeit und Gang der Untersuchung  1

2.  Grundlagen des Target Costings  2

2.1  Zielsetzung des Target Costing Konzepts  2

2.2  Ursprung und Definition des Target Costings  2

2.3  Wesentliche Merkmale des Target Costings  3

2.4  Wesentliche Phasen des Target Costings  7

2.4.1  Die Bestimmung der Zielkosten  7

2.4.2  Die Zielkostenspaltung Zerlegung der Zielkosten auf einzelne Bauteile  9

2.4.3  Zielkostenerreichung Kostenbeeinflussung durch das Zielkostenmanagement  11

2.5  Anforderung an die Ansätze zur Kostenbeeinflussung  11

3.  Ansätze zur frühzeitigen und fortlaufenden Kostenbeeinflussung  12

3.1  Konstruktions bzw technologieorientierte Ansätze  14

3.1.1  Konstruktionsbegleitende (Vor )Kalkulation Kostenschätzung  14

3.1.2  Cost Tables Tabellen und Datenbanken zu kostenmäßigen Auswirkungen  15

3.1.3  Wertanalyse Wertgestaltung oder Value Analysis Value Engineering  15

3.1.4  Design to Manufacturing Design for Assembly  16

3.2  Produkt prozessorientierte Ansätze  17

3.2.1  Benchmarking mehr als ein Vergleich  17

3.2.2  Quality Function Deployment  18

3.3  Organisatorische Ansätze  19

3.3.1  Zuliefermanagement Just in Time  19

3.3.2  Simultaneous Engineering  20

4.  Schlussbetrachtung  21

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Kosten stellen einen wesentlichen Faktor für den Erfolg eines Unternehmens dar und deshalb ist es eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung und aller Mitarbeiter, ständig Kosten- senkungspotentiale aufzudecken und diese zu nutzen. Die Steuerung der Kosten stellt eine wichtige Managementaufgabe dar, insbesondere da sich aufgrund von veränderten Rahmen- bedingungen und Einflussfaktoren die Kostensituation in Unternehmen verändert hat. Gerade in den frühen Phasen der Produktentwicklung ist eine weit reichende Kostenbeeinflussung möglich, jedoch sind die Möglichkeiten der Kostenerfassung und -beurteilung stark einge- schränkt. Um die mittel- und langfristigen Gewinnziele erreichen zu können, werden Ansätze benötigt, welche unter Beachtung der Marktanforderungen Kostenbeeinflussungspotenziale aufdecken und diese nutzen helfen. Hierzu wurden verschiedene Ansätze zur Zielkostenerrei- chung im Rahmen des marktorientierten Zielkostenmanagements 1 entwickelt, welche sich teilweise grundlegend voneinander unterscheiden. 2

1.2 Zweck der Arbeit und Gang der Untersuchung

Diese Arbeit wird die unterschiedlichen Ansätze zur frühzeitigen und fortlaufenden Kosten- beeinflussung, welche im Target Costing Anwendung finden, darstellen und anschließend eine Bewertung vornehmen. Dadurch wird ein Überblick verschafft, welcher für eine erfolg- reiche Anwendung in der Praxis unentbehrlich ist. Hierzu wird im 2. Abschnitt auf die Grund- lagen des Target Costings eingegangen, um später die Ansätze zur Kostenbeeinflussung rich- tig einordnen zu können. Wesentlicher Inhalt dieses Abschnittes ist der Unterabschnitt 2.5, in dem einige Anforderungen an die verschiedenen Ansätze formuliert werden. Sie sollen helfen, später eine objektive Bewertung durchführen zu können. Der darauf folgende 3. Abschnitt beschäftigt sich mit dem Schwerpunkt dieser Arbeit, mit der Darstellung und Bewertung der Ansätze zur Kostenbeeinflussung. Die Ansätze werden hierbei aufgrund Ihrer Eigenschaften in 3 Gruppen unterteilt und dann separat auf ihre Besonderheiten eingegangen. Die sich direkt anschließende Bewertung der einzelnen Ansätze orientiert sich dann an den aufgestellten An- forderungen. Des Weiteren wird der Frage nachgegangen, ob nur ein einziger Ansatz Erfolgs- versprechen ist, oder ob eine Kombination nötig ist.

1 Im weiteren Verlauf wird von Target Costing gesprochen

2 Vgl. Arnaout, Target Costing, (2001), S. 1 - 3

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2. Grundlagen des Target Costings

2.1 Zielsetzung des Target Costing Konzepts

Die auf die Marktanforderungen ausgerichtete Produktion ist die heutige Herausforderung für Unternehmen. Eine Vernachlässigung der Attribute Kosten, Funktionalität oder Qualität wird von den Kunden nicht mehr akzeptiert. Hier setzt das Konzept des Target Costings ein. Das Ziel dieses Konzepts ist die Ermittlung und Festlegung der vom Markt erlaubten Preis- und Kostenniveaus bereits in den frühen Phasen der Produktentwicklung, sowie die Steuerung von kontinuierlichen Verbesserungsvorschläge in der Produktions- und Marktphase. Aufgaben, welche hierzu gelöst werden müssen, sind zum Beispiel die Bestimmung der Ziel- kosten, deren Aufspaltung auf die einzelnen Funktionen eines Produktes sowie die Erreichung der ermittelten Kosten. Besonders wichtig ist hierbei die Kostenbeeinflussung, welche spe- zielle Instrumente benötigt.

2.2 Ursprung und Definition des Target Costings

Das Konzept des Target Costing (japanisch: „genka kikaku“ 3 , oder auch „Mokuhyou Genka- keisan“ 4 ,) stammt ursprünglich aus Japan. Dort wurde es 1965 von Toyota entwickelt und seit den 70er Jahren wird es von vielen japanischen Unternehmen angewandt. Es handelt sich da- bei nicht um einen grundsätzlich neuen Ansatz, sondern um eine Verbindung bestehender Instrumente des Kostenmanagements. Das Konzept des Target Costing wurde in den 80er Jahren vor allem durch japanische Autoren in den USA verbreitet und gelangte über diesen Weg auch nach Europa. Dort wird es insbesondere in wettbewerbsintensiven Märkten mit hoch technisierten Produkten, wie etwa dem Automobilbau, der Elektronikindustrie oder dem Werkzeugmaschinenbau verwendet. An dem Beispiel des Automobilbaus lässt sich dabei zei- gen, dass die asiatischen Anbieter unter anderem mit der Hilfe des Target Costings in der La- ge waren, ihre Leistungsdefizite (wie Qualität und Service) zu verringern und gleichzeitig ihre Kostenvorteile zu behalten. 5

Ursprünglich wurde Target Costing in Japan als ein Instrument der Kostenplanung entwickelt. Es handelt sich um ein Managementinstrument, welches von dem implementierten Kosten-

3 Horváth, Controlling, (2003), S. 540

4 Coenenberg / Fischer / Schmitz, in: ZP, (1994), S.3 5 Vgl. Horváth, Controlling, (2003), S. 540

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rechnungssystem größtenteils unabhängig ist und seine Vorgabegrößen hauptsächlich vom Markt ableitet. Eine umfassende Definition findet sich bei Horvath / Niemand / Wobold: „Unter Target Costing verstehen wir ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kosten- kontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können. Daher verlangt der Target Costing Prozess die kostenorientierte Koordination aller am Produktentstehungsprozess beteiligten Bereiche.“ 6 Um dieser Definition und den sich daraus ergebenden Anforderungen gerecht zu werden, muss ein solches Konzept bestimmte Merkmale aufweisen, auf welche nun im folgenden Ab- schnitt eingegangen werden soll.

2.3 Wesentliche Merkmale des Target Costings

Das Target Costing zeichnet sich durch bestimmte Eigenschaften und Merkmale aus. Hierbei wird in der Literatur auch von der Zielphilosophie gesprochen. 7 Diese sind in der folgenden grafischen Übersicht ersichtlich und werden nachfolgend einzeln betrachtet.

Abb. Wesentliche Merkmale

Quelle: Eigene Darstellung

6 Horvath / Niemand / Wolbold: Target Costing – State of the Art, (1993), S. 4

7 Vgl. Seidenschwarz, Target Costing, (1993), S. 79

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Orientierung an den Anforderungen des Marktes

Hierbei handelt es sich um die wesentliche Anforderung an das Kostenmanagement. Die An- forderungen des Marktes an die Eigenschaften und den Preis eines Produktes bzw. einer Leis- tung sind ausschlaggebend für den späteren Erfolg. Die hier maßgeblichen Akteure sind die potentiellen und aktuellen Kunden einerseits, die Konkurrenz andererseits. Die Mitbewerber beeinflussen das Target Costing aufgrund der unterschiedlichen Strategien, welche ein Unter- nehmen als Antwort wählen kann. Die Kunden nehmen an einem Produkt oder einer Leistung in erster Linie ihre Funktionen wahr. Hierbei wird von der „produktfunktionalen Sicht des Produktes“ 8 gesprochen. Daraus resultiert, dass Sie ein Produkt oder eine Leistung anhand ihrer Eigenschaften unterschiedlich beurteilen. Aus diesem Grund ist es ökonomisch sinnvoll, den Aufwand und somit auch die dadurch verursachten Kosten, für eine bestimmte Funktion, nach der Einschätzung über die Wichtigkeit des Kunden auszurichten. Eine solche Marktori- entierung bedarf detaillierter Kenntnisse über die Kundenwünsche, um die Produkte bzw. Leistungen daran ausgerichtet gestalten zu können. Marktorientierung bedeutet also, das un- ternehmerische Handeln nach den Anforderungen des Absatzmarktes zu steuern. Ein wichti- ges Instrument zur Einschätzung der Position am Markt im Vergleich mit anderen Unterneh- men ist das Benchmarking, welches später aus diesem Grund näher betrachtet werden wird. 9

Orientierungshilfe für die Unternehmensstrategie

Ein weiteres Merkmal des Target Costings ist die unterstützende Funktion für Entscheidungen des Managements. Es soll die strategische Ausrichtung unternehmensinterner Aktivitäten un- terstützen.

Dabei kann man unterschiedliche Strategien unterscheiden. Die zwei grundsätzlichen sind hierbei die Strategie der Kostenführerschaft und die Strategie der Differenzierung. Bei der Strategie der Kostenführerschaft versucht ein Unternehmen, durch eine Erhöhung der Out- putmenge Größenvorteile zu erreichen, den Economies of scale. Durch die Erhöhung der Outputmenge sinken die anteiligen Fixkosten pro Stück und es treten Lern- und Erfahrungsef- fekte auf. Durch die so gewonnenen Kostenvorteile ist es möglich, ein günstigeres Preisni- veau am Markt durchzusetzen und somit einen relativ größeren Marktanteil zu behaupten.

8 Burger, Zielkostenmanagement, (1999), S. 17

9 Vgl. hierzu Horvath, Controlling, (2003), S. 413 ff.; Freidank, Controlling-Konzepte, (2001), S. 622

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