Inhaltsverzeichnis:

1.  Einleitung.  1

2.  Pooling  1

2.1.  Definition Pooling  1

2.2.  Pooling als Handlungsalternative im Rahmen des  

Beteiligungscontrollings   1

2.3.  Arten von Pooling  3

2.3.1.  Cash-Pooling.  3

2.3.2.  Personal-Pooling.  4

2.3.3.  Software-/Lizenzpooling.  4

3.  Softwarepooling.  4

3.1.  Softwarepooling als Handlungsalternative des IT-Asset-  

Managements.   4

3.2.  Voraussetzungen für Softwarepooling im Konzern.  7

3.2.1.  Allgemeine Voraussetzungen.  7

3.2.2.  Konzernspezifische Voraussetzungen  8

3.2.3.  Technische Voraussetzungen  8

3.2.4.  Rechtliche Voraussetzungen.  9

3.3.  Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu anderen Poolingformen (hier  

Cash  -Pooling)  9

3.4.  Chancen und Risiken der Institutionalisierung von Softwarepools  10

3.5.  Kosten des Softwarepoolings  12

4.  Fazit und Ausblick  13

Literaturverzeichnis  :  15

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: IT-Asset-Lebenszyklus  5

Abbildung  2: Vier Säulen des Lizenzmanagements  7

Abkürzungsverzeichnis

Abs. Absatz BDU Bund Deutscher Unternehmensberater ca. circa d.h. das heißt dt. deutsch engl. englisch etc. et cetera e.V. eingetragener Verein Hrsg. Herausgeber IT Informationstechnologie o.g. Oben genannte(r) s.o. siehe oben sog. so genannte(r) TCO Total Cost of Ownership vgl. vergleiche zzgl. zuzüglich

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1. Einleitung

Eine der Möglichkeiten zur effektiven Ermittlung der für e inen IT-Arbeitsplatz anfallenden tatsächlichen Kosten ist der TCO-Ansatz (Total Cost of Ownership). ¹ Nach einer Studie der Gartner Group (Predicts 2005: IT Asset Management Adds Value, Lessons Risk) vom 01.11.2004 ² können Unternehmen TCO-Kosten von 25% und mehr einsparen, sofern sie etwa 3% ihrer jährlichen operativen Budgets in effektive IT-Asset-Management-Programme investieren. Weniger als 10% der Unternehmen nutzen nach dieser Studie effektive Prozesse und Programme für Lizenzmanagement im Rahmen des IT-Asset-Managements. Nach einer Befragung der KPMG aus dem Jahre 2002 gibt es bei 78% der befragten Unternehmen keine Aufstellung der angeschafften Softwarelizenzen. 40% der Unternehmen schätzen ihr Lizenzmanagement als verbesserungswürdig ein, 28% der befragten Unternehmen bewerten es als mangelhaft (17%) oder schlecht (11%). 3

Inwieweit ein konzerninternes Software-/Lizenzpooling eine effektive Handlungsalternative des zentralen Lizenzmanagements darstellen kann, soll im Folgenden untersucht werden.

2. Pooling

2.1. Definition Pooling

Unter Pooling (dt. vereinigend) versteht man die zentrale Bündelung von vorliegenden dezentralen Ressourcen oder eine zentrale Bestandsbildung von Ressourcen dergestalt, dass diese nach der Bündelung ganz oder teilweise für die Nutzung Dritter zur Verfügung stehen.

2.2. Pooling als Handlungsalternative im Rahmen des Beteiligungscontrollings

Gegenstand des Controllings im Allgemeinen ist "die Planung und Kontrolle von unternehmerischen Betriebs- und Geschäftsprozessen." ⁴ Beim Beteiligungscontrolling sollen nunmehr die konzernspezifischen Ziele durch eine sinnvolle und effiziente Koordination, Unterstützung und Über-

¹ Vgl.Tiemeyer 2005, S.25.

² Vgl. Gartner Research ID-Number: G00123869.

³ Vgl. KPMG Lizenzmanagement in deutschen Unternehmen 2002, S.20-21.

⁴ Littkemann, Zündorf (Hrsg.) 2004, S. 8.

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wachung der Betriebs- und Geschäftsprozesse der beteiligten Tochtergesellschaften erreicht werden. 5

Dabei stellt das konzernspezifische Hauptziel und damit die oberste Zielsetzung des Controllings in aller Regel die nachhaltige Sicherung der Unternehmensexistenz, des Erfolges sowie der Liquidität des Unternehmens dar. ⁶ Weitere Hauptziele von Beteiligungen sind beispielsweise die Erreichung von Haftungsbeschränkungen, Erhöhung der Fungibilität oder die Erzielung steuerlicher Vorteile. 7

Der Einsatz von Informationstechnologie ist heute in sämtlichen Unternehmen, insbesondere in Konzernen, nicht mehr wegzudenken. Der Erfolg und die Liquidität eines Unternehmens hängt somit auch von der Beantwortung der Frage ab, wie die Kosten im Bereich der Informationstechnologie undsysteme in einem wirtschaftlich sinnvollen Rahmen gehalten und gleichzeitig das Potential der vorliegenden oder zu beschaffenden Informationstechnologie bestmöglich ausgeschöpft werden kann. Dass die Beantwortung dieser Frage mit Hilfe des IT-Controllings möglich ist, wird in der Literatur nicht bestritten. ⁸ Fraglich ist jedoch, inwieweit die Entscheidungsfindung, ob die Einrichtung eines zentralen Pools von informationstechnologischen Ressourcen (insbesondere Software) diese Anforderungen erfüllt, in den Bereich des strategischen oder des operativen IT-Controllings fällt.

Nach Koß ⁹ stellt die Ausrichtung der betrieblichen Informationstechnologie an d en Unternehmenszielen die Zielsetzung des strategischen IT-Controllings dar. ¹⁰ Das operative IT-Controlling hingegen hat die Sicherung der Wirtschaftlichkeit der im Unternehmen eingesetzten Informations- und Kommunikationstechnologie sowie die Gewährleistung eines effektiven Kostenmanagements und der Produktivität der eingesetzten Anwendungssysteme zum Ziel. ¹¹ Demgegenüber vertritt Tiemeyer bei dem strategischen IT-Controlling den Ansatz einer langfristigen Zielorientierung der zu treffenden Entscheidungen und bei dem operativen IT-Controlling den einer kurzfristigen Zielorientierung. 12

⁵ Vgl. Littkemann/Zündorf (Hrsg.) 2004, S.10.

⁶ Vgl. Littkemann/Zündorf (Hrsg.) 2004, S.50.

⁷ Vgl. Burger/Ulbrich 2005, S.3.

⁸ Vgl. Tiemeyer 2005, S.4 sowie Steinle/Bruch (Hrsg.) 2003, S. 948.

⁹ Vgl. Koß in Steinle/Bruch (Hrsg.) 2003, Ausführungen zum IT-Controlling, S. 947 ff.

¹⁰ Vgl. Steinle/Bruch (Hrsg.) 2003, S. 949.

¹¹ Vgl. Steinle/Bruch (Hrsg.) 2003, S. 949.

¹² Vgl. Tiemeyer 2005, S.5.

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Beide Ansichten lassen sich kombinieren und gehen mit den herrschenden Literaturmeinungen zum allgemeinen Controllingbegriff konform. ¹³ Vor dem Hintergrund einer langfristigen Zielsetzung hinsichtlich der Kostenoptimierung und der Orientierung an den grundsätzlichen Unternehmenszielen (Erfolg und Liquidität) anstelle einer Reaktion auf laufende Veränderungen lässt sich die Planung des Poolings dem strategischen IT-Controlling zuordnen.

Als systematisches IT-Bestandsmanagement (IT-Asset-Management), das neben Teilbereichen der Inventarisierung der im Unternehmen eingesetzten IT-Hardware und Software sowie der Verwaltung der vereinbarten IT-Supportleistungen insbesondere die Verwaltung der Softwarelizenzen zum Gegenstand hat, fällt die Planung des Poolings in den Bereich des operativen IT-Beteiligungscontrollings. 14

2.3. Arten von Pooling

Bei der Vielzahl denkbarer und in der betrieblichen Praxis vorkommender Poolingformen soll im Folgenden lediglich auf drei für maßgeblich befundene und unmittelbar mit dem Beteiligungscontrolling in Verbindung zu bringende Formen des Poolings eingegangen werden (Cash-Pooling, Personal-Pooling und Software/Lizenzpooling).

2.3.1. Cash-Pooling

Cash-Pooling bezeichnet eine Möglichkeit zum unternehmensinternen Liquiditätsausgleich durch ein zentrales Finanzmanagement, bei dem das Zinsergebnis durch eine automatisierte Zusammenführung der Liquidität auf Hauptkonten optimiert werden soll. 15

Man unterscheidet zwischen den effektiven Poolingverfahren mit physischem Geldtransfer (Zero Balancing, Target Balancing und Settlement Balancing), den fiktiven Poolingverfahren (Notional Pooling und Interest Enhancement) und den sog. Poolingsurrogaten. ¹⁶ Der Vorteil des Cash Poolings liegt dabei in der Möglichkeit, so genannte „spreads“, d.h. bankseitige Zinsdifferenzen zwischen dem Soll- und Habenzinssatz innerhalb des Unternehmens/Konzerns auszunutzen bzw. zu vermeiden. 17

¹³ Vgl. Steinle/Bruch (Hrsg.), S. 15 sowie Horváth 2003, S.200 ff.

¹⁴ Vgl. Tiemeyer 2005, S. 84-85.

¹⁵ Vgl. Polster-Grüll/Berghuber/Dolezel-Huber 2004, S.46.

¹⁶ Vgl. Polster-Grüll/Berghuber/ Dolezel-Huber 2004, S.63 ff.

¹⁷ Vgl. Korts 2005, S. 3-4.