II

Zunächst möchte ich meinem zuständigen Professor Herrn Prof. Dr. Werner Hoffmann danken für die Unterstützung bei der Themenauswahl, den Strukturvorschlägen sowie der Betreuung und den zahlreichen Hinweisen für die Ausarbeitung der Diplomarbeit.

Zudem möchte ich den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Universitätsbibliotheken Mannheim, Hohenheim, Brüssel sowie der Fachhochschule Ludwigshafen für ihre hilfreichen Vorschläge für die Literaturrecherche danken.

Neben diesen Mitarbeitern gilt es jedoch auch, die Personen aus meinem persönlichen Bekanntenkreis zu erwähnen, die mich auf verschiedenste Weise unterstützt haben. Ein großer Dank gilt Stefan Dietl, der mir vom ersten Tag des Studiums an immer freundschaftlich und kollegial zur Seite stand. Danken möchte ich auch Martine Arnauts, für ihre großzügige Gastfreundschaft in Brüssel sowie Tatjana Dietl für ihre Spontaneität und Großzügigkeit.

Schließlich danke ich herzlich meinem Bruder Patrick und Schwester Ellen für ihr Vertrauen und immerwährende Unterstützung. Der größte Dank gilt meinen Eltern, die während meines gesamten Studiums eine unaufhörliche Quelle des Rückhalts, der Motivation und der moralischen Unterstützung waren und niemals an meinem Erfolg gezweifelt haben. Ihnen ist diese Arbeit gewidmet.

März 2005 Marcel Weiß

III

Inhaltsverzeichnis

VORWORT   I

INHALTSVERZEICHNIS   III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   IV

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  V

1.  EINLEITUNG.  1

1.1  HINFÜHRUNG ZUM THEMA.  1

1.2  PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT.  3

1.3  GANG DER UNTERSUCHUNG UND ABGRENZUNG DES THEMAS.  5

2  ANALYSE UND ABGRENZUNG IMMATERIELLER VERMÖGENSWERTE UNTER  

BER  ÜCKSICHTIGUNG DES RBV  6

2.1  DER RBV ZUR ERZIELUNG VON DAUERHAFTEN WETTBEWERBSVORTEILEN.  6

2.2  ABGRENZUNG MATERIELLER VON IMMATERIELLEN VERMÖGENSWERTEN.  11

2.3  FORMEN DES INTELLECTUAL CAPITAL.  19

2.3.1  Humankapital  20

2.3.2  Strukturkapital  23

2.3.3  Beziehungskapital  26

3  INTEGRATION UND MESSUNG IMMATERIELLER VERMÖGENSWERTE ZUR  

STEUERUNG  UND ERZIELUNG VON WETTBEWERBSVORTEILEN  32

3.1  STRATEGIEMANAGEMENT  32

3.2  IDENTIFIZIERUNG UND STRATEGISCHE AUSRICHTUNG RELEVANTER IMMATERIELLER  

VERMÖGENSWERTE   37

3.3  KRITERIEN FÜR MEßMETHODEN UND KATEGORIEN VON BEWERTUNGSVERFAHREN.  48

3.4  BEWERTUNGSVERFAHREN  56

3.4.1  Balanced Scorecard.  56

3.4.2  Value Chain Blueprint  63

3.4.3  Real Asset Value Enhancer.  69

3.5  ALLOKATION UND STEUERUNG IMMATERIELLER VERMÖGENSWERTE  74

3.6  EXTERNES REPORTING.  80

4  ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG  88

BIBLIOGRAPHIE   92

ANHANG 102   

IV

Abbildungsverzeichnis   

ABBILDUNG  1: RESSOURCEN, KOMPETENZEN UND WETTBEWERBSVORTEILE  

ABBILDUNG  2: ABGRENZUNG MATERIELLER VON IMMATERIELLEN VERMÖGENSWERTEN  

ABBILDUNG  3: A FRAMEWORK OF INTANGIBLE RESOURCES AND CAPABILITIES.  

ABBILDUNG  4: KOMPONENTEN DES INTELLECTUAL CAPITAL.  

ABBILDUNG  5: DIE VIER PHASEN IN DER EVOLUTION DES MANAGEMENT VON WISSENSKAPITAL.  

ABBILDUNG  6: THE IMPORTANCE OF COMPANY CULTURE WITHIN THE IC FRAMEWORK  

ABBILDUNG  7: PROZESS DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS  

ABBILDUNG  8: GENERISCHE STRATEGIETYPEN.  

ABBILDUNG  9: STRATEGY MAP  

ABBILDUNG  10: KUNDENZIELE FÜR VERSCHIEDENE WERTGENERIERUNGSANSÄTZE  

ABBILDUNG  11: EVALUATION CRITERIA OF MEASUREMENT METHODS  

ABBILDUNG  12: DIE BALANCED SCORECARD  

ABBILDUNG  13: STRATEGISCHE MESSGRÖßEN.  

ABBILDUNG  14: THE VALUE CHAIN SCOREBOARD  

ABBILDUNG  15: HERLEITUNG DER WORKONOMICS-KENNZAHLEN  

ABBILDUNG  16: DIE WORKONOMICS-SPITZENKENNZAHLEN  

ABBILDUNG  17: STRATEGISCHES PERSONALCONTROLLING  

ABBILDUNG  18: MANAGEMENT-WERKZEUGE IM BEYOND BUDGETING-MODELL  

ABBILDUNG  A. 1: MCKINSEYS 7-S-MODELL  

ABBILDUNG  A. 2: STRATEGY MAP VON THORNTON OIL.  

ABBILDUNG  A. 3: STRATEGY MAP EINER BILLIGFLUGGESELLSCHAFT.  

ABBILDUNG  A. 4: TYPISCHE KENNZAHLEN DER VIER BSC PERSPEKTIVEN.  

ABBILDUNG  A. 5 : ZIELE UND MESSGRÖßEN DER BILLIGFLUGGESELLSCHAFT  

ABBILDUNG  A. 6: ZIELE, MESSGRÖßEN UND VORGABEN DER BILLIGFLUGGESELLSCHAFT.  

ABBILDUNG  A. 7: ÜBERSICHT ÜBER DAS STRATEGISCHE THEMA DER BILLIGFLUGGESELLSCHAFT  

ABBILDUNG  A. 8: SCOREBOARD EINES BIOTECHNOLOGIE-UNTERNEHMENS.  

ABBILDUNG  A. 9: CUSTONOMICS-SPITZENKENNZAHLEN  

ABBILDUNG  A. 10: STRATEGISCHE STEUERUNG DES KUNDENKAPITALS  

ABBILDUNG  A. 11: SUPPLYNOMICS-SPITZENKENNZAHLEN.  

ABBILDUNG  A. 12: GESTALTUNGSPRINZIPIEN DES BEYOND BUDGETING-MODELLS  

ABBILDUNG  A 13: DAS ICS VON MAXON TELECOM  

V

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BSC Balanced Scorecard bsp. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. circa CD Compactdisc CF Cash Flow

CRM Customer Relationship Management CVA Cash Value Added d.h. das heißt DCF Discounted-Cash-Flow et al. et alii (u.a. Autoren) etc. et cetera EVA Economic Value Added F&E Forschung und Entwicklung f. folgende FCF Freie Cash Flows ff. fortfolgende i.d.R. in der Regel IC Intellectual Capital ICS Intellectual Capital Statement IK Intellektuelles Kapital

1

1. Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema

Was bestimmt heutzutage den Erfolg bzw. Wert einer Unternehmung? Bislang haben sich Firmen bei ihren Bestrebungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und Erhöhung des Unternehmenswertes sehr stark auf materielle Vermögenswerte konzentriert. Jedoch haben in den letzten Jahren immaterielle Vermögenswerte, auch „Intangibles“ genannt, für Wirtschaftsunternehmen immer mehr an Bedeutung gewonnen ¹ . Dies liegt daran, dass Wertschöpfungsprozesse zunehmend auf Ideen und Wissen der Mitarbeiter, den Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten und Kunden, dem Bekanntheitsgrad einer Firma, der Innovationskraft sowie auf neuen Technologien basieren und als die neuen Erfolgsfaktoren der Unternehmen angesehen werden. Organisationen erkennen, dass diese Werte einen wichtigen aber bislang oft vernachlässigten Wert darstellen. Sie erhoffen sich durch eine stärkere Konzentration auf Intangibles einen entscheidenden Vorteil in der Leistungsverbesserung, zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und zur nachhaltigen Wertsteigerung. Aufgrund dessen haben Firmen zunehmend mehr Aufwand in ihre operativen Leistungsprozesse, wie beispielsweise in F&E, den Aufbau von Kundenbeziehungen und Marken, in Fortbildung ihrer Mitarbeiter sowie in Informationstechnologie investiert, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern ² . Auch empirische Untersuchungen bestätigen das wachsende Interesse an immateriellen Vermögenswerten. So haben Schätzungen ergeben, dass im Jahr 2000 alleine US-amerikanische Unternehmen über eine Billionen Dollar in immaterielle Werte investiert haben ³ und 2001 bereits über 80 % der Aktieninvestitionen in S&P 500 Unternehmen, in immaterielles Vermögen flossen. Zu Beginn der 80er Jahre betrug dieser Wert nur ungefähr 40 % ⁴ .

Aufgrund der drastischen Veränderungen stellt sich die Frage, warum immaterielle Vermögenswerte nun wichtiger geworden sind zur Erzielung von Wachstum und

¹ Vgl. Stoi (2004), S. 189

² Vgl. Daum, www.juergendaum.de

³ Vgl. Nakamura (2003), S. 25 ff.

⁴ Vgl. Lev (2001), S. 8. Bei den S&P 500 Unternehmen handelt es sich um die 500 größten Firmen in den

Vereinigten Staaten

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Wettbewerbsvorteilen als in den letzten Jahrzehnten davor. Die Antwort liegt in unserer heutigen neuen Ökonomie. Wir stehen am Beginn einer neuen Epoche. Der Wandel vom industriellen Kapitalismus, geprägt durch materielle Vermögenswerte und Finanzkapital als treibende Kraft der Wertschöpfung, hin zu einer Wissens-, Dienstleistungs-und Informationsgesellschaft ist in vollem Gange. Zunehmender Wettbewerbsdruck durch Globalisierung, eine weltweit vernetzte Wirtschaft und immer kürzer werdende Innovationszyklen machen es für Unternehmen immer schwieriger, Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern zu erzielen. Zudem haben heutzutage alle Firmen theoretisch den gleichen Zugang zu klassischen Produktionsfaktoren und können ihre Endprodukte auf den gleichen Märkten absetzen. Materielle Vermögenswerte wurden in der traditionellen Wirtschaft des Industriezeitalters eingesetzt, um durch Massenproduktion, sog. Economies of Scale-Effekte auszunutzen und sich dadurch Wettbewerbsvorteile und Wachstum zu sichern. Jedoch haben heute diese Vermögenswerte aufgrund oftmals völliger Marktdominanz sowie gesättigter Märkte ihre natürlichen Grenzen erreicht. Des Weiteren erzielen Investitionen in rein industrielle Unternehmensaktivitäten, wie z.B. in Sachanlagen zur Fertigung, heutzutage oftmals gerade nur noch soviel Wert, um die Kapitalkosten zu decken, schaffen es aber nicht, Mehrwert zu erzeugen. Diese produktionsorientierte Wirtschaft hat daher im Hinblick auf die Erzielung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen sowie zur Schaffung von Wachstum zunehmend an Bedeutung verloren. Mehrwert lässt sich heute oft nur noch über laufende Innovation, den Aufbau guter Beziehungen zu Kunden und Partnern sowie in die Förderung von Mitarbeitern schaffen, also durch Investitionen in immaterielles Vermögen ⁵ . Diese grundlegenden Veränderungen beeinflussten und veränderten drastisch die Unternehmensstrukturen und rückten damit die immateriellen Vermögenswerte als die neuen Werttreiber in den Mittelpunkt der Betrachtung. Der Schlüssel zum Erfolg liegt heutzutage somit in einer bewussteren Gestaltung der Intangibles. Dadurch gelingt es Wirtschaftsunternehmen entscheidend, ihre Performance zu verbessern, sich von Mitkonkurrenten zu differenzieren, langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen und nachhaltig ihren Unternehmenswert zu steigern.

⁵ vgl. SAP Info, www.sapinfo.net

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1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die Erkenntnis über die Bedeutung immaterieller Vermögenswerte ist aber für Unternehmen nur der erste Schritt in die richtige Richtung. Sie müssen in der Lage sein, unternehmensrelevante immaterielle Wertreiber zu identifizieren und erkennen können, welche immateriellen Werte vorhanden sind bzw. zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen benötigt werden. Sind die zentralen immateriellen Werttreiber einmal identifiziert, kann sich das Management auf deren Gestaltung, Steuerung und Ausbau konzentrieren. Dies gelingt durch Messung und Bewertung immaterieller Werte und stellt zugleich die Voraussetzung einer zielgerichteten Steuerung dar. Durch Messungen werden der Unternehmensführung wichtige Informationen zur Verfügung gestellt, mit denen Intangibles transparent und somit steuerbar werden. Die Informationen müssen sowohl zur internen als auch zur externen Kommunikation verwendet werden können, um eine bessere Unternehmenssteuerung, -einschätzung, und -beurteilung für Manager aber auch Investoren zu ermöglichen, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Aufgrund der starken Konzentration auf materielle Vermögenswerte in der Vergangenheit bringt dies heute weitreichende Probleme und Schwierigkeiten für Organisationen mit sich, immaterielles Vermögen zu erfassen, zu nutzen und daraus Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Das Problem sind die heute noch vielfach angewandten traditionellen Management-, Rechnungslegung- und Controllingkonzepte. Sie stammen aus dem industriellen Zeitalter und orientieren sich an den damaligen Wertschöpfungssystemen. Sie sind auf die Optimierung von Finanz- und materiellen Vermögenswerten ausgerichtet und konzentrieren sich nur auf die Abbildung dieser physisch sichtbaren Größen ⁶ . Daher sind Unternehmen heute oftmals nicht in der Lage, immaterielle Vermögenswerte, die ganz anderen Gesetzen gehorchen und aufgrund ihrer besonderen Fähigkeiten und Eigenschaften, wie z.B. ihrer nichtmonetären und nichtfassbaren Merkmale, zu identifizieren, zu erfassen, zu messen, zu steuern und darüber zu kommunizieren. Untersuchungen zeigen, dass die neuen Erfolgsfaktoren der Unternehmen, wie beispielweise Mitarbeiterpotenziale, Geschäftsbeziehungen zu Kunden und Partnern, Bekanntheitsgrad durch Marken, Ideen, Know-How, Unternehmenskultur, Innovationspotenzial, Image sowie Reputation in der Bilanz und Gewinn- und

⁶ Vgl. Daum (2004), S. 48

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Verlustrechnung unsichtbar bleiben. Zudem verringern die wichtigen Investitionen in Intangibles als Kosten den Periodenerfolg, ihre Ertragskraft bleibt jedoch in der Bilanz verborgen ⁷ . Das Rechnungswesen erfasst heute nur noch etwa ein Fünftel der im Marktwert reflektierten Produktivfaktoren einer Organisation, dient aber häufig immer noch als Basis für das externe Reporting sowie für die interne Steuerung ⁸ . Immaterielle Vermögenswerte werden darin weitestgehend nicht erfasst. Das Berichtswesen stellt daher keine Grundlage für die Messung und das Management der Werte zur Verfügung, die durch Leistungssteigerung der immateriellen Vermögenswerte der Unternehmung geschaffen wurden. Somit versagt das Rechungswesen immer mehr für die interne Steuerung als auch zur externen Kommunikation und Intangibles bleiben unsichtbar und schwierig zu erfassen.

Organisationen müssen aber in der Lage sein, nicht nur den Ertrag materieller sondern auch der immateriellen Vermögenswerte kontinuierlich zu steigern. Daher werden heute zum einen neue Unternehmensmodelle benötigt, die Unternehmen dabei unterstützen, sich auf die Wertschöpfung von Intangibles zu fokussieren; zum anderen neue Managementinstrumente, die in der Lage sind, geschaffene oder vernichtete immaterielle Werte darzustellen und sichtbar zu machen sowie neue Organisationsformen, die Firmen befähigen, ihre immaterielle Vermögensbasis den sich permanenten Marktveränderungen schnell anzupassen, neu auszurichten und zu implementieren. Dies stellt zugleich das Ziel dieser Arbeit dar. Es sollen neue bzw. modifizierte Instrumente vorgestellt werden, die Unternehmen in die Lage versetzen die Probleme resultierend aus immateriellen Vermögenswerten zu lösen. Es sollen Wege aufgezeigt werden, wie man Intangibles und ihre Potenziale identifizieren, messen, steuern und darüber informieren kann, um aus einer optimalen Nutzung und Gestaltung dieser Erfolgsfaktoren Wettbewerbsvorteile erzielen zu können und den Unternehmenswert zu steigern. Am Ende der Arbeit soll ein Verständnis dafür geschaffen worden sein, wie Unternehmungen die neuen Werttreiber und somit etwas nicht Fassbares identifizieren, messen und steuern können.

⁷ Vgl. Speckbacher et al. (2004), S. 437

⁸ Vgl. Lev (2001), S. 7 ff.

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1.3 Gang der Untersuchung und Abgrenzung des Themas

Die vorliegende Arbeit besteht aus vier Kapiteln. Im Anschluss an die Einleitung werden in Kapitel 2 die Grundlagen für die Arbeit gelegt. Zuerst wird anhand des RBV-Ansatzes der Blick auf interne Ressourcen und Fähigkeiten gerichtet und veranschaulicht, wie Firmen Wettbewerbsvorteile durch sie erzielen können. Anschließend werden durch Abgrenzung materieller von immateriellen Vermögenswerten Unterschiede zwischen ihnen aufgezeigt, ein besseres Verständnis der verschiedenen Vermögenswerte geschaffen und besondere Eigenschaften und Fähigkeiten von Intangibles zur Erzielung von Wettbewerbsvorteile dargestellt. Der Abgrenzung folgt ein Überblick über die verschiedenen Formen des Intellectual Capital, veranschaulicht ihr notwendiges wechselseitiges Zusammenspiel und vervollständigt das Gesamtbild über immaterielle Vermögenswerte. In Kapitel 3 wird die Relevanz von Strategie und der Prozess des strategischen Managements für die Beeinflussung und Bedeutung von Intangibles beschrieben. Darauf aufbauend erfolgt eine Analyse, wie strategierelevante immaterielle Vermögenswerte identifiziert und zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet werden können. Im weiteren Verlauf werden Kategorien und Kriterien für Messinstrumente vorgestellt und ausgewählte Bewertungsverfahren für die Messung sowie darüber hinausgehende Eigenschaften, wie die strategische und operative Steuerung sowie die externe Kommunikation immaterieller Vermögenswerte vertiefend veranschaulicht. Anschließend wird durch das Beyond Budgeting-Modells eine Möglichkeit dargestellt, wie Firmen eine optimale Allokation bzw. Steuerung ihrer Intangibles, zum Aufbau und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen erreichen können. Abschließend soll durch externes Reporting verdeutlicht werden, dass auch die Kommunikation über immaterielle Werte zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen notwendig ist bzw. den Unternehmenswert steigert. Dies wird durch das Konzept des Intellectual Capital Statement beschrieben. Das vierte Kapitel fasst die zentralen Ergebnisse der Arbeit zusammen. Wie aus der Zielsetzung der Arbeit ersichtlich, soll ein Konzept für das Management immaterieller Vermögenswerte zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen formuliert werden. Die Arbeit grenzt daher die Bilanzierungsproblematik immaterieller Werte aus. Nationale sowie internationale Rechnungslegungsansätze bezüglich der Bilanzierung sollen hier keine Berücksichtung finden.

6

2 Analyse und Abgrenzung immaterieller Vermögenswerte unter Berücksichtigung des RBV

2.1 Der RBV zur Erzielung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen

Der ressourcenorientierte Ansatz, auch „Resource-Based-View (of the Firm)“ genannt, entwickelte sich Mitte der 80er Jahre, um den damals lange dominierenden marktorientierten Ansatz, den „Market-Based-View“, zu ergänzen bzw. ein Gegenkonzept dazu darzustellen. Die marktorientierte Sicht begründet langfristigen unternehmerischen Erfolg anhand von Unterschieden in der Branchenstruktur, in der Unternehmen tätig sind sowie durch deren Verhaltensweisen in dieser Branche, also durch Chancen und Risken, die der Markt den Firmen eröffnet ⁹ . Der MBV setzt somit die Bedingungen des Unternehmensumfeldes in das Zentrum der Betrachtung. Dieses von Porter entwickelte Konzept der fünf Wettbewerbskräfte war das bis dahin dominierende Strategie-Modell ¹⁰ . Aufgrund der Vernachlässigung von Stärken und Schwächen, die Organisationen intern besitzen, wurde dieser Strategieansatz zunehmend als eine zu einseitige Betrachtung kritisiert ¹¹ . Es setzte sich die Erkenntnis durch, dass Unternehmenserfolg nicht ursächlich durch die Auswahl einer Wachstumsbranche begründet sein kann. Immer stärker wurden unternehmenseigene Ressourcen und Fähigkeiten bzw. deren Nutzung als Basis für langfristigen Erfolg angesehen.

Im RBV-Ansatz wird eine Firma als ein Bündel von signifikanten Ressourcen betrachtet ¹² . Er versteht sich als die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen, sich in einem permanent verändernden Wettbewerbsumfeld durch Fokussierung auf die intern zur Verfügung stehenden Ressourcen zu behaupten und Wettbewerbesvorteile zu erzielen. Infolgedessen wandeln sich in der ressourcenorientierten Betrachtung Markteintrittsbarrieren zu Ressourcenbarrieren und der Ressourcenzugang bzw. -besitz wird zu einem entscheidenden strategischen Werkzeug ¹³ . Durch den Fokus auf spezifische Ressourcen und Fähigkeiten einer Organisation wird der RBV auch als eine Inside-Out Perspektive verstanden. Denn Firmen sollten in diesem Ansatz zuerst ihre

⁹ Vgl. Hungenberg (2001), S. 55

¹⁰ Vgl. Hammann/Freiling (2000), S. 49

¹¹ Vgl. Hungenberg (2001), S. 55 f.

¹² Vgl. Penrose (1959), S. 5 ff.

¹³ Vgl. Wernerfelt (1984), S. 176

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internen Stärken identifizieren, anschließend die Lage von Mitkonkurrenten analysieren, um dann Einsatzmöglichkeiten in Umweltsystemen zu suchen, in denen eine Nutzung zu einer möglichst schwer angreifbaren strategischen Marktpositionierung führt. Dies zeigt, dass sich der RBV auch am Marktumfeld orientiert, Chancen und Risiken berücksichtigt ¹⁴ und somit die interne Unternehmensanalyse mit der externen Branchen-und Wettbewerbsanalyse des MBV verbindet ¹⁵ . Beide Strategieansätze sollten nicht isoliert voneinander betrachtet werden, sondern als komplementäre Ansätze mit gemeinsamen Ziel verstanden werden. Dieses Ziel ist es, den Unternehmen zu zeigen, wie man unter Verwendung der internen Ressourcen und Fähigkeiten erfolgreich im Markt bestehen und durch sie nachhaltige Wettbewerbsvorteile erwirtschaften kann.

Der Begriff Ressource findet in der Literatur keine einheitliche Verwendung. Materielle und immaterielle Güter, Vermögensgegenstände und Einsatzfaktoren, die sich in der Verfügungsgewalt des Unternehmens befinden, werden als Ressourcen charakterisiert ¹⁶ . Ferner können sie wie folgt definiert werden: „Resources are inputs into the production process, they are the basic units of analysis. The individual resources of the firm include items of capital equipment, skills of individual employees, patents, brand names, finance and so on. But, on their own, few resources are productive. Productive activity requires the corporation and coordination of teams of resources“. Die Grundannahmen ressourcenbasierter Überlegungen beruhen auf Prämisse einer heterogenen Ressourcenausstattung zwischen den Organisationen. Dies zeigt sich in einer uneinheitlichen Ressourcenallokation zwischen den einzelnen Unternehmen und begründet sich durch die Unvollkommenheit der Faktormärkte ¹⁷ . Auch kann die Heterogenität durch unterschiedliche Leistungen erklärt werden, die von Ressourcen erbracht werden können ¹⁸ . Diese Ressourcenheterogenität ist der Grund für Performanceunterschiede zwischen Unternehmen ¹⁹ und zugleich die Voraussetzung zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen ²⁰ . Somit stellt die Einzigartigkeit von Ressourcen bzw. Bündeln von Ressourcen und deren Beziehung untereinander eine wichtige

¹⁴ Vgl. Hammann/Freiling (2000), S. 18 f. u. Russo/Fouts (1997), S. 536 ff.

¹⁵ Vgl. Collis/Montgomery (1995), S. 119

¹⁶ Vgl. Hungenberg (2001), S. 115

¹⁷ Vgl. Conner (1994), S. 20 u. vgl. Barney (1986), S. 1231

¹⁸ Vgl. Penrose (1959), S. 75 f.

¹⁹ Vgl. Conner (1991), S. 132

²⁰ Vgl. Barney (1991), S. 103 f.

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Voraussetzung zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils dar. Eine Ressource wird als strategisch wertvoll betrachtet, wenn sie von Mitkonkurrenten weder imitiert noch substituiert werden kann, schwer erhältlich, knapp eingeschränkt mobil ist sowie dauerhaft zur Stiftung von Kundennutzen beiträgt. Als Folge ergibt sich für diese Art von Ressourcen eine unvollkommene bzw. beschränkte Handelbarkeit ²¹ . Langjährige Erfahrungen, organisatorisches Lernen und eine unternehmenseigene Entwicklung sind die Gründe, dass Ressourcen für Konkurrenten nur eingeschränkt imitierbar, intransparent und oft nicht zugänglich sind ²² . Spricht man von Immobilität, sind Ressourcen in besonderem Maße an die Firma gebunden und können nicht zu ähnlichen Bedingungen von anderen Unternehmen erworben werden. Dies entsteht, wenn z.B. Ressourcen nur in Verbindung mit anderen unternehmenseigenen Ressourcen wertvoll sind ²³ . Nichterhältlichkeit bedeutet, dass Ressourcen eine relative Seltenheit aufweisen und dadurch nicht allen Wettbewerbern am Markt zur Verfügung stehen. Nichtsubstituierbarkeit begründet den Vorteil, dass keine entsprechenden, strategisch relevanten Ressourcen zum Ersatz der wertvollen Ressource vorhanden sind ²⁴ . Der RBV begründet die Entstehung und Beständigkeit von Wettbewerbsvorteilen durch die genannten verschiedenen spezifischen Eigenschaften der Ressourcen, die ein Unternehmen im Laufe der Zeit entwickeln konnte.

Aber vorhandene Ressourcen alleine sind noch kein Erfolgsgarant dafür, dass Firmen sich erfolgreich am Markt durchsetzen können. Ferner ist die richtige Verwendung bzw. Nutzung der Ressourcen ausschlaggebend, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen ²⁵ . Kann ein Unternehmen durch zielorientierte Ausrichtung und Koordination Nutzen aus vorhandenen Ressourcen erzielen, wird dies als Fähigkeiten bezeichnet ²⁶ . Diese können wie folgt definiert und in Beziehung zu Ressourcen gesetzt werden: „A capability is the capacity for a team of resources to perform some task or activity. While resources are the source of a firm’s capabilities, capabilities are the main source of its competitive

²¹ Vgl. Dierickx/Cool (1989), S. 1506 f. u. vgl. Grant (1991), S. 124 ff.

²² Vgl. Peteraf (1993), S. 183

²³ Vgl. Teece (1986), S. 285 ff.

²⁴ Vgl. Grant (1991), S. 124 ff. u. Rouse/Daellenbach (2002), S. 965

²⁵ Vgl. Penrose (1959), S. 54

²⁶ Vgl. Hungenberg (2001), S. 115

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advantage ²⁷ . Organisatorische Fähigkeiten lassen sich in die vier Kategorien funktionale, kulturelle, positionierende und regulierende Fähigkeiten einteilen: (1) Unter funktionale Fähigkeiten fallen Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen von Mitarbeitern, Lieferanten und anderen Gruppen der Wertkette, die dazu beitragen, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. (2) Kulturelle Fähigkeiten beziehen sich auf die gesamte Unternehmensorganisation. Sie umfassen Gewohnheiten, Einstellungen und Werte der Unternehmenskultur, der Kundenorientierung und den Führungsstil der Organisation. (3) Positionierende Fähigkeiten spiegeln sich in der Markt- und Wettbewerbsposition wider. Sie sind das Ergebnis aus früheren Handlungen sowie das Image einer Firma und entwickeln sich über einen längeren Zeitraum. (4) Regulierende Fähigkeiten entstehen durch Besitz von Lizenzen, Verträgen und Betriebsgeheimnissen, die juristisch verteidigt werden können ²⁸ . Fähigkeiten sind keine isolierbaren oder einfach zu lokalisierenden Objekte. Sie basieren auf Entwicklung, Verbreitung und Austausch von Informationen durch das Humankapital eines Unternehmens, finden ihren Ausdruck meist in Organisationsprozessen und sind firmenspezifische, auf Informationen basierende Prozesse. Diese Prozesse haben sich im Laufe der Zeit aufgrund Ressourcenbündelung und komplexer Koordinationsmuster bzw. Interaktionen zwischen den Ressourcen entwickelt und sind ein Resultat organisatorischen Lernens. ²⁹ Organisatorische Fähigkeiten stellen oftmals nicht artikuliertes Wissen dar, lassen sich nur sehr schwer in andere Unternehmen transferieren ³⁰ und ihre Imitierbarkeit ist stark eingeschränkt. Deshalb stellen sie eine mögliche Quelle strategischer Wettbewerbsvorteile dar.

Das Vorhandensein spezifischer Ressourcen, die Nutzung und Verwendung dieser Ressourcen anhand herausragender unternehmerischer Fähigkeiten und deren Einsatz in Prozessen entstehen als Ergebnis einer einzigartigen langjährigen Entwicklung, permanenter Verbesserungen und Anreicherungen von Kompetenz im Unternehmen. Diese spiegeln sich in einer überlegenen komplexen Unternehmensstruktur wider, die es einer Firma ermöglicht, ihre Produkte in besserer Qualität oder zu billigeren Preisen als ihre Konkurrenz anzubieten und so den Großteil ihrer Kunden befriedigt. Dadurch

²⁷ Grant, (1991), S. 119

²⁸ Vgl. Hall (1992), S. 136

²⁹ Vgl. Amit/Schoemaker (1993), S. 35 u. vgl. Itami/Roehl (1987), S. 12

³⁰ Vgl. Polanyi (1967), S. 4

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entstehen Vorzüge, um sich Wettbewerbsvorteile auf dem Markt zu sichern ³¹ . Diejenigen Fähigkeiten und Ressourcen, die einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg beisteuern, werden auch als Kernkompetenzen bezeichnet ³² . Kernkompetenzen sind dadurch charakterisiert, dass sie sich aus Ressourcen und Fähigkeiten zusammensetzen. Durch die Integration entsteht ein Gebilde, dessen strategischer Wert die Summe der einzelnen Bestandteile übersteigt. Somit ist zur Schaffung von Kernkompetenzen die Verschmelzung der einzelnen Faktoren ein wichtiger Punkt ³³ . Für Unternehmen ist es wichtig, ihre Kernkompetenzen zu kennen, Kompetenzen permanent zu entwickeln und auch weiterzuentwickeln. Langfristiges Unternehmensziel muss es sein, Kernkompetenzen schneller und billiger als die Mitbewerber aufzubauen, um so Produkte produzieren zu können, die sich in Qualität und Preis von Konkurrenzprodukten unterscheiden. Das Management kann dies durch Bündelung von Kompetenzen realisieren, wie z.B. von Produktionsfähigkeiten und Technologiepotenzialen. Für den ressourcenorientierten Ansatz können Führungskräfte anhand von drei wesentlichen Anforderungen feststellen, ob aus den vielen Ressourcen im Unternehmen Kernkompetenzen entstehen können, die zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen am Markt beitragen.

Erstens ist dies die Einzigartigkeit der Ressourcen und Fähigkeiten in ihrer Wahl und Kombination. Kernkompetenzen eröffnen Unternehmen die Möglichkeit, ihre Ressourcen und Fähigkeiten auf mehreren unterschiedlichen Märkten einzusetzen und sich so Wettbewerbsvorteile zu sichern. Als Beispiel hierfür kann die Firma Casio gesehen werden. Sie ist in der Lage, ihre Kernkompetenz Display-Systeme in zahlreichen verschiedenen Produkten wie z.B. Taschenrechner, Autoinstrumente, Laptop-Bildschirme oder Pocket-TVs einzubringen ³⁴ .

Zweitens müssen Kernkompetenzen wertvoll sein und wertstiftende Merkmale besitzen. Dies ist dann der Fall, wenn Kunden bereit sind für ein spezielles Produkt einen bestimmten Preis zu zahlen, da sie darin, im Vergleich zum Konkurrenzprodukt, einen höheren Nutzenvorteil für sich sehen. Zudem ist wichtig, das Unternehmen in Bezug auf die Kernkompetenz nicht abhängig sind von Dritten, z.B. durch Zulieferer. Dadurch

³¹ Vgl. Rasche (1994), S. 68 ff.

³² Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 79ff.

³³ Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 46

³⁴ Vgl. Prahalad/Hamel (1991), S. 69 ff.

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würde die Firma Gefahr laufen, die Kontrolle über ihre Kernkompetenz aus der Hand zu verlieren und in eine Verhandlungsabhängigkeit zu geraten ³⁵ . Drittens darf die Kernkompetenz nur sehr schwer von Konkurrenten nachzuahmen sein. Strategisch wirksam ist eine Kernkompetenz nur dann, wenn sie von der Konkurrenz weder auf dem Markt bezogen, substituiert noch imitiert und so nachhaltig geschützt und verteidigt werden kann. Je schwieriger dies für den Rivalen ist, desto dauerhafter ist der Kompetenzvorsprung und der daraus resultierende Wettbewerbsvorteil ³⁶ . Abbildung 1 verdeutlicht nochmals das Zusammenspiel von Ressourcen, Kompetenzen und des strategischen Wettbewerbsvorteils.

2.2 Abgrenzung materieller von immateriellen Vermögenswerten

Der Begriff Vermögen umfasst im weiteren Sinne alle Güter, über die ein Unternehmen verfügt. Im engeren Sinne kann er definiert werden als „die Gesamtheit aller materiellen und immateriellen Güter, die in Übereinstimmung mit den Zielsetzungen der Unternehmung eine produktive Funktion erfüllen“ ³⁷ . Um Vermögenswerte abzugrenzen, können sie zum einen nach ihrer Art klassifiziert werden, d.h. ob es sich um monetäres, physisches, relationales, organisatorisches oder menschliches Vermögen handelt; zum

³⁵ Vgl. Hungenberg (2001), S. 115 f. u. die dort zitierte Literatur

³⁶ Vgl. Strasmann/Schüller, (1996), S.11

³⁷ Perridon/Steiner, (2002), S. 3

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anderen, ob sie materielle oder immaterielle Merkmale aufweisen. Abbildung 2 visualisiert die Abgrenzung materieller von immateriellen Vermögenswerten ³⁸ .

ABBILDUNG 2: ABGRENZUNG MATERIELLER VON IMMATERIELLEN VERMÖGENSWERTEN

Auch die Ressourcen einer Firma können als deren Vermögenswerte beschrieben und in materielle und immaterielle Vermögenswerte abgegrenzt werden. Somit lassen sich immaterielle Vermögenswerte als die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens identifizieren ³⁹ .

In der Literatur ist die Definition materiellen Vermögens klar bestimmt. Es handelt sich hierbei um physisch greifbare materielle Vermögensgegenstände wie z.B. Maschinen, Fabrikanlagen, Land, monetäres Vermögen, Betriebseinrichtungen und Warenbestände. Durch den materiellen Charakter können diese Vermögenswerte sinnlich wahrgenommen werden und anhand quantitativer Größen wie Gewicht, Anzahl, Größe, Wert usw.

³⁸ Vgl. Ballow et al., (2004), S. 73

³⁹ Vgl. Daum (2002), S. 32 f. u. vgl. Hall (1993), S.607 ff. Im weiteren Verlauf der Arbeit soll der

Ressourcenbegriff unter der Bezeichnung Vermögenswerte fortgeführt und je nach ihrer Eigenschaft als

immateriell oder materiell unterschieden werden.

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beschrieben und bilanziell erfasst werden ⁴⁰ . Sie beziehen sich auf einzelne Vermögensbestandteile der Unternehmung und können in Umlaufvermögen, Sach- und Finanzanlagen untergliedert werden ⁴¹ . Dabei handelt es sich im Anlagevermögen um Vermögenswerte wie Maschinen, Anlagen, Gebäude und Grundstücke und im Umlaufvermögen um Fertig- und Halbfertigbestände hergestellter Produkte sowie um Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, die zur Erstellung notwendig sind. Da Finanzkapital, also alle vorhandenen Finanzmittel einer Unternehmung, bilanziert werden kann, wird es auch zu materiellem Vermögen gerechnet ⁴² .

Eine einheitliche Definition des Begriffs immaterielle Werte hat sich dagegen in der Literatur noch nicht etabliert. Die verschiedenen Begriffe wie immaterielle Güter, Intangible Assets, Intellectual Capital, Intangibles, Knowlegde Assets, immaterielle Vermögensgegenstände und auch Intellectual Property werden austauschbar bzw. als Synonyme für immaterielle Werte verwendet ⁴³ . Sie beziehen sich im Wesentlichen auf die gleiche Sache, ein „nonphysical claim to future benefits“ ⁴⁴ . Immaterielle Werte unterscheiden sich von den materiellen Werten durch ihre fehlende körperliche Substanz. Sie können als „nichtmonetäre, nichtmaterielle, ungreifbare Produktivfaktoren und die ihnen innewohnenden Produktivkräfte und Risiken“ ⁴⁵ verstanden werden. Sie sind ein „komplexes adaptives System, das im Rahmen leistungsfähiger Geschäftskonzepte das Potential für eine nachhaltige Wertsteigerung bildet“ ⁴⁶ . Immaterielle Vermögenswerte lassen sich in Assets und Skills bzw. Competencies unterteilen. Assets umfassen Gegenstände, die sich im Eigentum einer Firma befinden bzw. die Organisation, die Verfügungsgewalt über diese Assets hat und direkt beeinflussen kann. Im Gegensatz zum materiellen Vermögen, das sich nach dem Erwerb bzw. der Produktion im Eigentum des Unternehmens befindet, variieren Verfügungsrechte des immateriellen Vermögens erheblich. Unter immaterielle Assets fallen Intellektuelles Eigentum, sog. Intellectual Property Rights, also Urheberrechte von Patenten,

⁴⁰ Vgl. Krings (1997), S. 153

⁴¹ Vgl. Daum (2002), S. 32

⁴² Vgl. Krings (1997), S. 152

⁴³ Vgl. Marr/Gray (2004), S. 102 u. vgl. Arbeitskreis (2004), S. 225, vgl. Lev (2001), S. 5. Zur

Vermeidung einer Konfusion der vielfältigen Begriffe werden sie in dieser Arbeit als immaterielle Werte,

immaterielles Vermögen bzw. Intangibles geführt, solange eine neue Abgrenzung nicht erforderlich wird.

⁴⁴ Lev (2001), S. 5

⁴⁵ Daum (2004), S. 48

⁴⁶ Servatius (2004), S. 85

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Handelsmarken, Copyrights, Datenbanken, Markennamen usw. Diese Assets zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich rechtlich relativ gut schützen lassen und auch veräußert werden können. Die positionierenden und regulierenden Fähigkeiten der beschriebenen organisatorischen Fähigkeiten, beziehen sich auf diese Assets ⁴⁷ .

Jedoch gibt es auch immaterielle Vermögenswerte, die dadurch charakterisiert sind, dass Unternehmungen kein Eigentum an ihnen erwerben können. Diese werden als Skills bezeichnet. Darunter fallen z.B. das Wissen von Mitarbeitern und Lieferanten sowie die Unternehmenskultur. Skills stammen aus externen Quellen, wie beispielsweise von Mitarbeitern, Kunden oder Partnerunternehmen und lassen sich nur sehr schwer und indirekt von Firmen beeinflussen ⁴⁸ . Mögliche Maßnahmen zur Beeinflussung wären z.B. die Verbesserung der Qualität, um Kundenwünsche besser zu erfüllen bzw. die Kundenzufriedenheit zu steigern oder die Verbesserung von Lieferantenbeziehungen ⁴⁹ . Die funktionalen als auch kulturellen Fähigkeiten der organisatorischen Fähigkeiten basieren auf diesen Skills bzw. Competencies. Des Weitern lassen sich Intangibles auch daran unterscheiden, ob sie personengebunden sind oder nicht. Abb. 3 visualisiert nochmals die Abgrenzungsmerkmale immaterieller Vermögenswerte.

Ein wichtiger Unterschied zwischen materiellen und immateriellen Vermögenswerten besteht in ihren stark unterschiedlich ausgeprägten Möglichkeiten, langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. So sieht Coyne den Ursprung zur Erzielung langanhaltender Wettbewerbsvorteile in den „Capability Differentials“ ⁵⁰ . Grant sieht, wie bereits erwähnt, Vermögenswerte eines Unternehmens als Quelle dieser Capabilities ⁵¹ . Hall erweitert das Modell von Coyne und spezifiziert das immaterielle Vermögen als den „Feedstock“ und somit als den bedeutenderen Vermögenswert zur Erzielung langfristiger Wettbewerbsvorteile ⁵² . Diese These kann dadurch unterstützt werden, dass die zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen relevanten strategischen Eigenschaften vor allem in immateriellen Vermögenswerten zum Tragen kommen. So

⁴⁷ Vgl. Hall, (1993), S. 608 ff.

⁴⁸ Vgl. Hall, (1992), S. 136 ff.

⁴⁹ Vgl. Stoi, (2003), S. 177

⁵⁰ Vgl. Coyne, (1986), S. 54 ff.

⁵¹ Vgl. Grant (1991), S. 119

⁵² Vgl. Hall (1992), S. 135ff.

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bietet z.B. eine einzigartige Unternehmenskultur oder der gute Ruf einer Firma einen sehr großen Schutz vor der Konkurrenz, da diese nur sehr schwer zu kopieren sind.

Allerdings muss berücksichtigt werden, dass der Aufbau immaterieller Vermögenswerte, wie z.B. einer Unternehmenskultur und der Profit aus solchen Investitionen oft mehrere Jahre dauern kann. Wie bereits definiert, bildet das immaterielle Vermögen ein komplexes adaptives System, dass aus einer Vielzahl miteinander interagierender Komponenten zusammengesetzt ist. Aufgrund dieser engen Einbindung in Unternehmen sind Intangibles schwer zu handeln, zu imitieren und zu transferieren. Somit sind sie für Unternehmen oft wertvoller als das materielle Vermögen und tragen dazu bei, dass Betriebe sich von ihren Mitkonkurrenten besser abgrenzen können. Folglich entsteht Einzigartigkeit, mit der Wettbewerbsvorteile erzielt und Unternehmenswert gesteigert werden kann. Die enge Einbindung unterscheidet immaterielle Vermögenswerte von den materiellen in ihrer Art Werte zu schaffen ⁵³ und ist notwendig, da es Intangibles selten gelingt, einen Wert aus sich selbst heraus zu schaffen. Sie erzielen

⁵³ Vgl. Servatius (2001), S.56 ff.

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Werte, indem sie effektiv mit anderen Vermögenswerten kombiniert werden, die sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein können, wie z.B. die Technologie, die in Flugzeugen integriert ist oder das spezielle Wissen und Fähigkeiten in den Köpfen der Mitarbeiter. Durch dieses gegenseitige Wechselspiel bzw. Bündelung der Vermögenswerte entsteht der Wert immaterieller Vermögenswerte ⁵⁴ .

Eine weitere Abgrenzung zwischen Tangibles und Intangibles wird ersichtlich bei ihrem Einsatz zur Produktion und Schaffung von Produkten und Dienstleistungen. Eine Organisation erzeugt materielle Werte, indem es Produktionsfaktoren einsetzt wie z.B. Betriebsmittel und Werkstoffe. Diese haben die Eigenschaft, sich bei ihrer Produktion zu verbrauchen. Eine Erhöhung der Produktionsfaktoren führt konsequenterweise auch zu einem Anstieg der Produktionsmenge und somit zur Erhöhung materiellen Vermögens ⁵⁵ . Firmen versuchen oftmals, diese Wertsteigerung durch

Kosteneinsparungsmöglichkeiten oder durch Nutzung von Economies of Scale und Scope einen maximalen Output der Produktion zu erzielen. Allerdings sind der Steigerung materiellen Vermögens klare Grenzen gesetzt. So kann beispielsweise in einer Fabrik maximal nur bis zu drei Schichten à 8 Stunden am Tag produziert werden. Ein weiterer Produktionsanstieg wäre unter gegeben Umständen nicht möglich und das Unternehmen hätte sein Limit erreicht ⁵⁶ . Bei materiellen Vermögenswerten handelt es sich zudem um rivalisierende Assets, d.h. alternative Verwendungen konkurrieren um ihren Einsatz, da sie durch ihre Anzahl nur begrenzt zur Verfügung stehen. Solche rivalisierenden Vermögenswerte können vom Unternehmen nicht gleichzeitig in verschiedenen Bereichen und Orten für andere Zwecke eingesetzt werden. So kann z.B. ein Flugzeug, das für die Flugstrecke Stuttgart-London eingesetzt wird nicht gleichzeitig für die Route Stuttgart-Atlanta genutzt werden. Dadurch besitzen rivalisierende Vermögenswerte Opportunitätskosten ⁵⁷ . Aufgrund dessen muss die Verwendung und der Einsatz materieller Vermögenswerte sorgfältig über den größtmöglichen Nutzen- bzw. Erfolgsaspekt durchgeführt werden. Demgegenüber hat immaterielles Vermögen die Eigenschaft, sich bei der Nutzung nicht zu verbrauchen, sondern erhöht sich teilweise sogar. Beispielsweise vermindert sich das Wissen eines

⁵⁴ Vgl. Kaplan/Norton (2004a), S. 27 ff.

⁵⁵ Vgl. Stoi (2004), S. 192

⁵⁶ Vgl. Lev (2001), S. 22 ff.

⁵⁷ Vgl. Daum (2002), S. 130 f. u. vgl. Hand (2003), S. 306 ff.

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Mitarbeiters nicht, das er zur Realisierung eines Projektes eingesetzt hat, sondern er sammelt neue Erfahrungen und Kenntnisse, die sein Wissen erweitern. Auch die Steigerung immaterieller Werte hängt nicht wie beim materiellen Vermögen von der Anzahl eingesetzter Produktionsfaktoren ab. Hier spielt Qualität und Adäquanz verwendeter Vermögenswerte eine wichtige Rolle. Beispielsweise ist der Erfolg einer neuen Software zur Prozessverbesserung abhängig von deren Eignungsgrad, die unternehmensspezifischen Prozesse zu optimieren und wie gut sie sich in der Unternehmung implementieren lässt ⁵⁸ . Immaterielle Vermögenswerte haben den Vorteil, dass sie typischerweise nicht gegeneinander konkurrieren und gleichzeitig vielfach verwendet und eingesetzt werden können. So kann beispielsweise ein Reservierungssystem vielen Kunden gleichzeitig zur Verfügung stehen, ohne dass es an Nutzen einbüßt. Aufgrund dieser vielseitigen und gleichzeitigen Verwendung ohne Wertminderung haben Intangibles zum einen keine bzw. vernachlässigbare Opportunitätskosten nach ihren Anfangsinvestitionen und sind zum anderen zur Erzielung von Profiten nur durch die Größe des jeweiligen Marktes begrenzt ⁵⁹ . Diese Eigenschaften machen Intangibles zu den wichtigsten Werttreibern unserer heutigen Zeit.

Bei der Betrachtung von Investitionen werden weitere Unterschiede zwischen materiellen und immateriellen Vermögenswerten deutlich. Unternehmen können bei Investitionen in aktivierungsfähige materielle Vermögenswerte wie z.B. einer Maschine klare und eindeutige Beurteilungen über den Nutzen, Erlöse und Kosten der Investitionen durchführen und somit in der Bilanz erfasst werden ⁶⁰ . Allerdings gestaltet sich dies bei Investitionen zur Schaffung immateriellen Vermögens weitaus schwieriger. Das Problem ist, dass der durch Investitionen geschaffene immaterielle Wert, wie z.B. der Aufbau einer Marke oder die Ausbildung eines Mitarbeiters, nur sehr schwer festgestellt werden kann. Jedoch ist nicht nur die Bewertung des immateriellen Vermögensaufbaus unklar, sondern auch die Bewertung zukünftiger Einzahlungsüberschüsse, die aus den geschaffenen Vermögenswerten zurückfließen. Was klar festgestellt werden kann, sind die Aufwendungen der Investitionen. Dies hat zur Folge,

⁵⁸ Vgl. Stoi (2004), S.192

⁵⁹ Vgl. Lev (2001), S. 22

⁶⁰ Vgl. Daum (2002), S. 63

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dass die aus solchen Investitionen entstandene Ertragskraft bzw. Erfolgspotenziale keinen Niederschlag in der Bilanz finden, sondern nur als Aufwendungen verbucht werden ⁶¹ . Zudem ist das Investitionsrisiko in immaterielle Vermögenswerte wesentlich höher als bei materiellen. Dies liegt zum einen daran, dass Investitionen in Intangibles meist zu Beginn des Innovations- bzw. Produktentwicklungsprozesses durchgeführt werden. In dieser Phase ist die Gefahr eines Totalverlusts und folglich das Risiko über den Investitionserfolg am größten. Beispielsweise sind Entwicklungskosten eines Medikaments oder Softwareprogramms in der Innovationsphase extrem hoch, die Verwendung auf dem Absatzmarkt ist aber noch nicht absehbar. Konnte sich das Produkt erfolgreich am Markt etablieren und die Produktion soll ausgeweitet werden, erfordert dies keine zusätzlichen Investitionen mehr in F&E oder bereits bestehende Patente. Charakteristisch für Investitionen in solche nichtrivalisierende Intangibles ist somit, dass sie große Fixkosten, i.d.R. sunk costs, beinhalten, die Kosten nach diesen Investitionen jedoch vernachlässigbar gering sind. Dadurch tragen die Erlöse jedes zusätzlich verkauften immateriellen Produkts dazu bei, den Gewinn annährend in Höhe des Verkaufserlöses, zu steigern ⁶² . Des Weiteren unterliegen Intangibles größeren und häufigeren Wertschwankungen. So kann sich z.B. das Wissen eines Programmierers sehr schnell als wertlos erweisen, falls sich in Betrieben die Programmiersprache ändert ⁶³ . Im Gegensatz zu immateriellen Werten verliert materielles Vermögen wie beispielsweise eine Maschine ihren Wert im Rahmen ihrer Nutzungsdauer und weist dadurch ein geringeres Risikopotenzial auf. Auch werden Investitionen oft erst am Ende der Produktentwicklung getätigt und sind daher einem niedrigeren Verlustrisiko ausgesetzt. Nachteilig erweist sich jedoch, dass bei einer Produktionsausweitung zahlreiche Investitionen in z.B. Fabriken und technische Geräte getätigt werden müssen. Diese Kosten reduzieren im Gegensatz zu immateriellen Produkten die Verkaufserlöse der Firmen viel stärker ⁶⁴ . Somit fällt bei materiellem Vermögen die Möglichkeit, den Unternehmensgewinn und somit den Unternehmenswert zu steigern, oft niedriger aus, als dies bei Intangibles der Fall ist.

⁶¹ Vgl. Stoi (2003), S. 177 f.

⁶² Vgl. Lev (2001), S. 22 ff. Sunk Costs bedeuten, dass Anfangsinvestitionen, für Produkte die den

Markttest nicht bestehen, nicht alternativ verwendet werden können. Vgl. Lev (2001), S. 23

⁶³ Vgl. Stoi (2004), S. 193 f.

⁶⁴ Vgl. Lev (2001), S. 22 ff. u. vgl. Hand (2003), S. 306 f.