Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Anreize  2

2.1.  Extrinsische Anreize.  3

2.2.  Intrinsische Anreize  4

3.  Motivationstheoretische Grundlagen  8

3.1.  Motive und Motivation  8

3.1.1.  Motiv  8

3.1.2.  Motivation.  10

3.2.  Inhaltstheorien der Motivation  11

3.2.1.  Das Motivationsmodell von Maslow  11

3.2.2.  Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg  14

3.2.3.  Theorie der gelernten Motivation nach McClelland  17

3.3.  Prozesstheorien der Motivation.  19

3.3.1.  Die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham  19

3.3.2.  Das Modell der Arbeitscharakteristika von Hackman und  

Oldham.   21

3.3.3.  Die VIE-Theorie von Vroom  23

3.3.4.  Die Gerechtigkeitstheorie von Adams.  26

II

4. Die Auswirkung ausgewählter Anreize auf die

.Leistungsmotivation............................................................................... 29

4.1. Relevanz der dargestellten Motivationstheorien für die

Anreizgestaltung ................................................................................29 4.1.1. Die Implikation ausgewählter Anreize in die Bedürfnistheorie

von Maslow .................................................................................. 29 4.1.2. Die Implikation ausgewählter Anreize in die

Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg........................................... 32 4.1.3. Die Implikation ausgewählter Anreize in die Theorie der

gelernten Motivation von McClelland............................................ 33 4.1.4. Die Implikation ausgewählter Anreize in die

Zielsetzungstheorie von Locke & Latham..................................... 33 4.1.5. Die Implikation ausgewählter Anreize in das Modell der

Arbeitscharakteristika von Hackman und Oldham........................ 34 4.1.6. Die Implikation ausgewählter Anreize in die VIE-Theorie von

Vroom........................................................................................... 34 4.1.7. Die Implikation ausgewählter Anreize in die

Gerechtigkeitstheorie von Adams................................................. 35

4.2. Die Bedeutung intrinsischer und extrinsischer Anreize zur

Schaffung von Leistungsmotivation ................................................... 36

5. Schlussbetrachtung ............................................................................... 39

Literaturverzeichnis 43

III

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Anreizklassifikation nach Schierenbeck und Arnsfeld (1996)  

Abb.  2: Job Rotation  

Abb.  3: Job Enrichment  

Abb.  4: Job Enlargement  

Abb.  5: Die Bedürfnispyramide von Maslow  

Abb.  6: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellungen  

Abb.  7: Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie  

Abb.  8: Die Zielsetzungstheorie von Locke Latham  

Abb.  9: Job Chararcteristics Model  

Abb.  10: Das VIE-Modell von Vroom  

IV

1. Einleitung

Wenn man eine Befragung durchführen würde, warum Menschen arbeiten, wäre vermutlich die häufigste Antwort, dass sie des Geldes wegen arbeiten, um ihren Lebensstandard beizubehalten. Inzwischen weiß man aber, dass nicht nur Geld die Menschen motiviert. Die Autoren Morse und Weiss fragten bereits im Jahre 1957 eine Reihe von Beschäftigten, was sie im Falle einer größeren Erbschaft tun würden. Die meisten der Befragten gaben an, dass sie weiter arbeiten würden. 1

In der heutigen Zeit ist es sehr wichtig, sich als Führungskraft mit den Beweggründen der Mitarbeiter ² auseinanderzusetzen. Aus welchem Grund investieren sie Energie in die Aufgabe, und warum arbeiten sie mit Initiative und Interesse an der Fertigstellung einer Aufgabe?

Auch wenn es sich hier um eine komplexe Aufgabe handelt, sollte das Management mittlerweile verstanden haben, dass eine wechselseitige Abhängigkeit besteht. Nur mit Hilfe adäquat ausgebildeter und motivierter Mitarbeiter können die Geschäftsziele realisiert werden.

In Fällen von nicht der Situation angemessenem Führungsverhalten oder fehlenden Anreizen für Mitarbeiter wird sich die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten mindern, und es wird dem Unternehmen nicht gelingen, den angestrebten Erfolg zu erreichen.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Leistungsmotivation von Mitarbeitern. Mit welchen Anreizen motiviert der Vorgesetzte die Mitarbeiter, mit Freude an den Arbeitsplatz zu gehen und gute Leistungen zu erbringen? Dazu werden ausgewählte Theorien der Motivation dargestellt.

¹ vgl. Hoefert (1979), S. 85

² Der Einfachheit und der Lesbarkeit halber wird in der vorliegenden Arbeit durchweg die

maskuline Form benutzt, wenngleich in gleichem Maße auch Frauen einbegriffen sind.

1

2. Anreize

Anreize sollen die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter positiv beeinflussen, in dem ihre Bedürfnisse befriedigt werden. Die Interessen der Organisation dürfen dabei nicht außer Acht gelassen werden. Eine Abstimmung mit den Interessen der Beschäftigten muss unbedingt erfolgen. Schanz (1991) unterscheidet drei Klassifikationsmöglichkeiten für Leistungsanreize: 3

1. Klassifikation nach dem Anreizobjekt in materielle und immaterielle Anreize.

2. Klassifikation nach der Zahl der Anreizempfänger in Individual-, Gruppen- und organisationsweite Anreize.

3. Klassifikation der Anreize nach ihrer Quelle in intrinsische und extrinsische Anreize.

In diesem Kapitel wird das Hauptaugenmerk auf die intrinsischen und extrinsischen Anreize gelegt, wobei innerhalb der extrinsischen Anreize eine Klassifikation nach dem Anreizobjekt in materielle und immaterielle Anreize erfolgt (siehe Abb. 1)

³ vgl. Schanz (1991), S. 8 ff.

2

Abb. 1: Anreizklassifikation nach Schierenbeck und Arnsfeld (1996) 4

2.1. Extrinsische Anreize

Extrinsische Anreize wirken von außen auf den Mitarbeiter ein, d. h. er kann sie selbst nicht beeinflussen. Es ist eine klare Unterscheidung zwischen Anreizobjekten materieller und immaterieller Art zu machen: 5

Immateriellen Anreizen fehlt die Bezugsgröße „Geld“. Dies bedeutet nicht, dass dem Anreizgeber keine Kosten entstehen. Extrinsische Anreize immaterieller Art können beispielsweise die Einrichtung eines betriebsärztlichen Dienstes, die Einrichtung eines Betriebsrates, Betriebsausflüge oder Betriebsfeiern sein.

⁴ In Anlehnung an Schierenbeck/Arnsfeld (1996), in:www.uni-bamberg.de/sowi/persorg/

downloads/K_Seminar_4/ K4_Sonstiges/Einfuehrung_Anreize.pdf (2005), S. 6

⁵ vgl. Laux/Liermann (2003), S. 504; vgl. Schanz (1991), S. 13

3

Laut Laux und Liermann (2003) gehört auch jegliche Art von Statussymbolen dazu. Diese können zu hohen Kosten führen, auch wenn der Kostenaspekt außer Acht gelassen wird. 6

Materiellen Anreizen kann hingegen immer ein monetärer Wert zugeordnet werden. Laux und Liermann zählen Geldzuwendungen des Arbeitgebers, wie z. B. Tantiemen, Provisionen und Prämien zu den materiellen Anreizen. ⁷ Hinzuzufügen sind Gehaltserhöhungen, Beförderungen oder das Weihnachtsgeld.

Der Vorteil der monetären Anreize ist darin zu sehen, dass sie variabel und leicht steuerbar sind und sie ein nahezu universelles Mittel zur Bedürfnisbefriedigung darstellen. 8

2.2. Intrinsische Anreize

Bei der intrinsischen Motivation stellt die Arbeit oder die Zielerreichung eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung dar. Da die Motivation in direktem Zusammenhang mit dem Arbeitsinhalt oder ihrem Ergebnis steht, sind die intrinsischen Anreize besonders eng mit der Arbeit und ihrer Ausgestaltung verbunden, da die Motivation direkt aus dem Arbeitsinhalt oder ihrem Ergebnis erfolgt. Nach Hackman (1980) haben die Anreize in diesem Bereich der Motivation haben fast ausnahmslos immateriellen Charakter. In diesem Zusammenhang unterscheidet er, die drei folgenden Erlebnismerkmale: 9

N Erleben eines Arbeitsinhaltes

N Erlebte Arbeitsverantwortung N Kenntnis des Arbeitsergebnisses

⁶ vgl. Laux/Liermann (2003), S. 504

⁷ vgl. Laux/Liermann (2003), S. 504

⁸ vgl. Schanz (1991), S. 14

⁹ vgl. Hackmann (1980), in: Schein/Beckhard (Hrsg.), S. 77

4

Laux und Liermann stellen fest, dass eine Mehrheit der Mitarbeiter breitere Tätigkeitsfelder bevorzugt, weil sich ständig wiederholende Tätigkeiten langweilig werden. Aus diesem Grund wird in der Praxis versucht, eine extreme Spezialisierung der Mitarbeiter zu vermeiden. Die beiden Autoren haben hierzu einige Ansätze zusammengefasst, die versuchen, dieses Ziel zu erreichen: Job Rotation, Job Enrichment, Job Enlargement. 10

Diese werden im Folgenden beschrieben.

Job Rotation:

Job Rotation bedeutet einen Arbeitsplatzwechsel der Mitarbeiter, der in bestimmten zeitlichen Abständen vollzogen wird. Der Monotonie und den daraus resultierenden Folgeerscheinungen, sowie der Gefahr einer einseitigen Belastung wird dadurch entgegengewirkt. Eine Spezialisierung wird vermieden.

¹⁰ vgl. Laux/Liermann (2003), S. 503 f.

¹¹ www.4managers.de (2005)

5