ANMERKUNG DER AUTORIN

Es gibt viele Bezeichnungen für eine Qualitätsauszeichnung. Von Qualitätszeichen, über Gütezeichen bis hin zum Gütesiegel hat man schon einiges gehört. Die rechtlichen Bestimmungen hierfür sind von Land zu Land verschieden. Aus diesem Grund wird nun ein kurzer Überblick über die einzelnen Begriffe vorgenommen, um diese voneinander abzugrenzen.

Qualität wird nach DIN ISO 8402 so definiert: „Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“. 1

¹ TÜV Informationstechnik GmbH unter http://www.trusted-site.de (03.07.2005)

² Wikipedia - Die feie Enzyklopädie unter http://de.wikipedia.org (03.07.2006)

³ Qualityback unter http://www.qualitypack.de (03.07.2005)

⁴ RAL, 2003, S. 7

3

INHALTSVERZEICHNIS

ANMERKUNG  DER AUTORIN.  2

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   6

TABELLENVERZEICHNIS 6   

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  7

A  EINFÜHRUNG.  8

A.1  Ausgangslage und Problemstellung  8

A.2  Begriffliche Abgrenzung  9

A.2.1  Qualitätsbegriff  9

A.2.2  Zertifizierung.  11

A.3  Abgrenzung Dienstleistung - Sachleistung.  12

B  DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT IN DER TOURISMUSBRANCHE  12

B.1  Dienstleistungsqualität.  12

B.1.1  Unterschiedliche Anforderungen  13

B.1.1.1  Anforderung aus Sicht der Kunden  13

B.1.1.2  Anforderung aus Sicht der Wettbewerber  14

B.1.1.3  Anforderung aus Sicht der Unternehmen.  14

B.1.2  Dimensionen der Dienstleistungsqualität  15

B.2  Die sieben Qualitätstechniken für den Dienstleistungsbereich: D7  16

B.2.1  Vignetten-Technik  16

B.2.2  Service-Blueprinting  17

B.2.3  Sequentielle Ereignismethoden (SEM)  18

B.2.4  Qualitätsmessungen mit Hilfe von Rating-Skalen und Gap-Analysen.  19

B.2.4.1  Das SERVQUAL-Modell  19

B.2.4.2  Das GAP-Modell  20

B.2.5  Beschwerdemanagement.  23

B  2 6 Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen (FRAP)  23

4

B.2.7  Service-FMEA  23

C  ZERTIFIZIERUNG DEUTSCHER REISEVERANSTALTER  25

C.1  Vorteile einer Zertifizierung im Tourismus  25

C.2  Zertifizierungen kritisch betrachtet.  26

C.3  Zertifizierungsmodelle  27

C.3.1  ISO-Zertifizierungen  27

C.3.2  Das EFQ-MModell für Excellence  28

C.3.3  Die „Q“’s (Qualitäts-Gütesiegel für den Schweizer Tourismus)  29

C.3.3.1  Qualitäts-Gütesiegel Stufe I  30

C.3.3.2  Qualitäts-Gütesiegel Stufe II  31

C.3.3.3  Qualitäts-Gütesiegel Stufe III  31

C.4  Exkurs: Gütesiegel in den verschiedenen Bundesländern Deutschlands  31

C.5  Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems  33

C.5.1  Methodik.  34

C.5.2  Entwicklung einer Unternehmensphilosophie für ein Qualitätsmanagement  34

C.5.3  Information und Motivation  35

C.5.4  Ist-Analyse.  35

C.5.5  Konzeptionsphase.  36

C.5.6  Realisierung  36

C.6  Basisanforderungen zur Entwicklung interner Qualitätsstandards  36

C.7  Instrumente zur Entwicklung interner Qualitätsstandards  39

D  VORBEREITUNG ZUR ZERTIFIZIERUNG UND EINFÜHRUNG INTERNER  

QUALIT  ÄTSSTANDARDS AM BEISPIEL DER BIS BREMERHAVEN TOURISTIK  40

D.1  Das Unternehmen BIS.  40

D.2  Projektplan.  44

D.3  Umsetzung der Instrumente des Qualitäts-Gütesiegels Stufe I.  46

D.3.1  Servicekette.  47

D  3 2 Reklamationen  51

5

D.4  Umsetzung der Instrumente des Qualitäts-Gütesiegels Stufe II.  56

D.4.1  Führungsprofil  57

D.4.2  Basisprofil.  60

D.4.3  Mitarbeiterbefragung  64

D.4.4  Gästebefragung.  70

D.5  Umsetzung der fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität  72

E  EIN BLICK IN DIE ZUKUNFT  75

LITERATURVERZEICHNIS.   77

ANHANG.   81

1  Inhaltsverzeichnis der ISO 9001:2000  81

2  Instrumente des Qualitäts-Gütesiegels Stufe I.  83

3  Instrumente des Qualitäts-Gütesiegels Stufe II  96

6

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Der Qualitätskreis.  10

Abbildung  2: Qualitätsdimensionen.  14

Abbildung  3: Blueprint für einen Restaurantbesuch (nach Stauss)  17

Abbildung  4: Gap-Modell im Überblick  21

Abbildung  5: Beispiel einer Service-FMEA.  24

Abbildung  6: Die Normenstruktur  28

Abbildung  7: Servicequalität in Deutschland  32

Abbildung  8: Qualitätslogo für Deutschland am Beispiel Bremen Bremerhaven  32

Abbildung  9: Stufenmodell zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems  34

Abbildung  10: Geschäftsbereiche der BIS  43

Abbildung  11: Servicekette einer Reisbuchung.  47

Abbildung  12: Servicekette einer Internetbestellung  49

Abbildung  13: Reklamationsfragebogen  53

Abbildung  14: Beispiel für eine Meinungskarte - Vorderseite.  54

Abbildung  15: Beispiel für eine Meinungskarte - Rückseite  54

Abbildung  16: Beispiel für ein Beschwerdeannahmeformular.  55

TABELLENVERZEICHNIS   

Tabelle 1:  Die drei Dimensionen der Servicequalität aus Kundensicht.  13

Tabelle 2:  Die fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität  15

Tabelle 3:  Vignette-Technik: Beispiel einer neuen Dienstleistung einer Bank  16

Tabelle 4:  Eigenschaften der Servicequalität  20

Tabelle 5:  Eigenschaften und Aktivitäten des Unternehmers als Basisanforderung zur  

Entwicklung  von Qualitätszeichen  38

Tabelle 6:  Projektplan für das Projekt: „ServiceQualität Bremen Bremerhaven“  45

Tabelle 7:  Qualitätsstandards einer Servicekette aus der Sicht des Gastes.  49

Tabelle 8:  Qualitätsstandards einer internen Servicekette.  50

Tabelle 9:  Führungsprofil.  60

Tabelle 10:  Basisprofil  63

Tabelle 11:  Mitarbeiterbefragung  66

Tabelle 12:  Gästebefragung nach dem Schweizer Qualitäts-Gütesiegel, wie sie vor Ort  

angewandt  werden könnte  72

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AWV Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.V. BBW Büro Bremerhaven-Werbung BIS Bremerhavener Gesellschaft für Investitionsförderung und Stadtentwicklung mbH BL Bereichsleiter BPG Bremerhavener Projekt- und Finanzierungsgesellschaft mbH BRIG Bremerhavener Investitions- und Gründerzentrums GmbH DIN Deutsches Institut für Normung e.V. EFQM European Foundation of Quality Management EGB Entwicklungsgesellschaft Bremerhaven mbH EN Europäische Norm FRAP Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen GF Geschäftsführung IfW Institut für Wissenstransfer an der Universität Bremen GmbH ISO Internationale Organisation für Standardisierung MA Mitarbeiter QM Qualitätsmanagement SAQ Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung TFGB Tourismus-Förderungsgesellschaft Bremerhaven mbH TTZ Technologie-Transferzentrums e.V.

A Einführung

A.1 Ausgangslage und Problemstellung

Qualität ist ein Begriff, der schon lange im Wirtschaftsleben eine große Rolle spielt. Schon früh erkannten Unternehmen, das sie mit Qualitätsprodukten Neukunden gewinnen und bestehende Kundenkontakte pflegen konnten. Ein Erfolgsrezept, mit dem man sich von der Konkurrenz mit gutem Gewissen abheben konnte. Mit diverse Werbeslogans wie „Geräte von Braun. Weltweit anerkannte Qualität“ 5 (Braun, 1965) oder „Qualität, Zuverlässigkeit, Beständigkeit“ ⁶ (Casio, 1975) warben und werben noch heute Unternehmen, um das Interesse der Kunden auf Ihre Produkte zu lenken. Im Laufe der letzten Jahrzehnte änderte sich das Qualitätsbewusstsein jedoch und nicht mehr nur große Marken können mit Qualität überzeugen, sondern auch die Konkurrenz kann nun mit sog. No-Name-Produkten auf dem Markt Fuß fassen. Ähnliche Veränderungen sind auch im Tourismus zu erkennen. Gab es vor einigen Jahren nur in großen Hotelketten wie beispielsweise dem Hilton einen Zimmerservice, so gehört er heute in fast jeder Hotelkategorie zum guten Ton. Doch kann man Produkte und Dienstleistungen einfach miteinander vergleichen? Wie misst man Qualität? Wie misst man Dienstleistungsqualität? Hier stoßen Betriebswirte an ihre Grenzen. Produkte können nach ihrer Beschaffenheit, ihrer Lebensdauer oder ihrer Verarbeitung beurteilt werden. Doch der Tourismus bietet in diesem Sinne keine Produkte sondern Dienstleistungen an. Dienstleistungen sind im Gegensatz zu Produkten immateriell. Man kann sie sich vor dem Kauf nicht anschauen, nicht anfassen. Sie ist nicht greifbar. Von je her ist es für den Menschen schwer etwas zu beurteilen oder zu bewerten, das man nicht sehen, anfassen oder greifen kann. Also forderte die Dienstleistungsbranche andere Kriterien, um ihrem Qualitätsbewusstsein Ausdruck zu verleihen. So wurden die sog. „weichen Faktoren“ wie Freundlichkeit, Schnelligkeit und das Zuvorkommen der Mitarbeiter ausschlaggebend für die Qualität im Tourismus.

Der Mensch ist ein kompliziertes Wesen, das genau weiß, was es möchte. Wenn er beispielsweise einen Urlaub bucht, möchte er nicht nur ein perfektes Hotel am Strand und einen angenehmen Flug, nein, er verlangt den passenden Service hierzu, das perfekte Gesamtpaket. Die Qualität fängt also nicht erst am Urlaubsort an, sondern schon dann, wenn er das Reisebüro betritt. Er möchte freundlich begrüßt werden, vielleicht ein Glas Saft, einen netten Menschen gegenüber, der zuhört, lächelt und dem Gast jetzt schon Lust auf den bevorste-

⁵ http://www.slogans.de (09.05.2005)

⁶ http://www.slogans.de (09.05.2005)

henden Urlaub macht. Der Gast möchte gut gelaunt aus der Türe gehen, zufrieden und in Gedanken an seinen nächsten Urlaub. Dieser Qualitätsgedanke muss in der Unternehmensphilosophie verankert werden. Er sollte jedem Mitarbeiter bewusst gemacht werden und von jedem Mitarbeiter gelebt werden. Er sollte den kompletten Dienstleistungsprozess durchlaufen, beginnend noch vor dem ersten Auftreten des Gastes über das eigentliche Endprodukt bis hin zum After-sale-Service.

Doch wie erkennen Gäste gute Dienstleistungsanbieter? In der Hotel- und Gastronomiebranche beispielsweise ist dies durch die Klassifizierung kenntlich gemacht, sichtbar durch die Anzahl der Sterne von einem bis fünf. Doch bei Reiseveranstaltern gibt es eine solch einheitliche Zertifizierung noch nicht. So gibt es zwar das Gütesiegel „Servicequalität Baden-Württemberg“, „Servicequalität Niedersachsen“ oder auch „Servicequalität Thüringen“, doch nicht jedes Bundesland hat ein Gütesiegel oder Kriterien zur Zertifizierung der Reiseveranstalter. Durch den hohen Konkurrenzdruck und den Kampf, sich auf dem Markt behaupten zu können, ist es für Reiseveranstalter wichtig, ihre Servicequalität den Gästen sichtbar darzustellen und sich dies durch unabhängige, glaubhafte Institutionen in Form eines Gütesiegel bescheinigen zu lassen.

Diese Arbeit zeigt nun auf, was unter Qualität bzw. Qualitätsmanagement zu verstehen ist und inwiefern Qualität den Grundstein für eine spätere Zertifizierung darstellt. Des Weiteren geht die Autorin auf das Qualitätsgütesiegel in der Schweiz ein, das als Vorbild für die verschiedenen Gütesiegel in Deutschland gilt. Anhand der BIS Bremerhaven Touristik, einem Geschäftsbereich der BIS - Bremerhavener Gesellschaft für Investitionsförderung und Stadtentwicklung mbH wird aufgezeigt, welche internen Struktur- und Organisationsveränderungen notwendig sind, um ein Zertifikat zu erlangen.

A.2 Begriffliche Abgrenzung

A.2.1 Qualitätsbegriff

Das Verständnis für Qualität hat sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Lange Zeit stand das fertige Endprodukt im Vordergrund. Die Kunden legten viel Wert auf die materielle Beschaffenheit sowie auf die technische Ausstattung der Produkte. Heute dagegen reichen diese Werte nicht mehr aus. Die „weichen“ Faktoren vervollständigen die Vorstellungen von

Qualität. Hierzu zählen Servicebereitschaft, Kompetenz und Zuverlässigkeit. ⁷ Für den Kunden ist es wichtig, nicht nur ein Produkt zu kaufen, sondern ein Komplettpaket zu erwerben, welches ihm die Sicherheit gibt, sich für das richtige Produkt entschieden zu haben. Folgende Abbildung zeigt den sog. Qualitätskreis, der verdeutlicht, welche Aspekte das Qualitätsstreben beeinflussen.

Abbildung 1: Der Qualitätskreis Quelle: Berndt, 1995, s. 222

Gerade in der Tourismusbranche spielen diese immateriellen Werte eine große Rolle. Während in der Industriebranche beispielsweise der Hauptkontakt zwischen Kunden und Unternehmen meist erst nach dem Kauf in Form des After-sale-Services stattfindet, findet der Kontakt in der Dienstleistungsbranche schon vor dem Erwerb einer Leistung statt. Der Kunde spielt bei der Erstellung der Dienstleistung eine große Rolle. Nach seinen Vorgaben wird die Leistung erstellt. Fühlt sich der Kunde in diesem Stadium der Geschäftsbeziehung schon unwohl, kann von einem Geschäftsabschluss meist schon abgesehen werden.

Zusammengefasst kann man also sagen: Qualität ist, wenn Kundenwünsche erfüllt werden. Das Deutsche Institut für Normung e.V. (DIN) hat in der internationalen Norm DIN EN ISO 8402, Punkt 2.1 folgende Definition festgesetzt:

⁷ vgl. Müller, Hansruedi, 2004, S. 40

Qualität ist der wichtigste Faktor für Unternehmen, Kunden zu halten und neue Kunden zu gewinnen. Da die Qualität einer Dienstleistung an sich aber für Kunden nicht offensichtlich dargestellt werden kann, ist die Darstellung nach außen in Form eines Zertifikates von großer Bedeutung, um auf dem Markt der Mitbewerber bestehen zu können.

Verantwortlich für die Umsetzung eines solchen Qualitätsmanagementsystems ist die Führungsebene. Die ISO-Norm 8402, Punkt 3.2 definiert Qualitätsmanagement wie folgt:

A.2.2 Zertifizierung

Zertifizierungen werden durch amtlich akkreditierte Stellen vergeben. Als unabhängige Dritte überprüfen diese, ob Produkte oder Dienstleistungen vorgegebene Anforderungen erfüllen.

Bei der Zertifizierung handelt es sich um einen prozessorientierten, ganzheitlichen Ansatz, in dem das Qualitätsmanagementsystem mit eingebunden wird. Es gibt Mindestkriterien, die vorgeschrieben werden und die schließlich in eine Gesamtbewertung einlaufen. Das Ziel einer Zertifizierung ist die Qualitätsentwicklung und -sicherung, sowie die Kunden-, Mitarbeiter- und Lieferantenzufriedenheit. 9

⁸ Wikipedia - Die freie Enzyklopädie unter http://de.wikipedia.org (21.05.2005)

⁹ vgl. Freyer/Dreyer, 2004, S. 74

A.3 Abgrenzung Dienstleistung - Sachleistung

Um das Problem der Bewertung von Dienstleistungsqualität zu verdeutlichen, soll in diesem Abschnitt der Unterschied zwischen Sach- und Dienstleistungen kurz dargestellt werden. Während Sachleistungen konkret greifbar sind, man sie erkennen, sehen und riechen kann, sind Dienstleistungen dagegen immateriell. D.h. Sachleistungen gehen beim Kauf vom Verkäufer auf den Käufer über und werden übergeben, Dienstleistungen aber werden in Anspruch genommen. Das wiederum bedeutet, dass sie vor dem Kauf nicht in Augenschein genommen werden können um die Kaufentscheidung ggf. zu erleichtern. Dienstleistungen können nicht weiterverkauft werden. Sie können nur einmal in Anspruch genommen werden und verfallen dann. Auch eine Lagerung ist unmöglich. Die Leistung wird direkt vom Leistungserbringer an den Kunden weitergegeben, ohne Zwischenhändler. ¹⁰ Sie entsteht während diverser Gespräche zwischen den Mitarbeitern des Dienstleisters und dem Kunden selbst. In diesen Gesprächen formuliert der Kunde, was er unter Qualität versteht. Er definiert somit für sich den Begriff in diesem Moment. Im Gegensatz zu Sachleistungen steigt das Kaufrisiko bei Dienstleitungen aus bereits genannten Gründen. Kommunikation wird zum Schlüsselbegriff für erfolgreiche und anerkannte Dienstleistungen. Zusammengefasst kann man also sagen, dass Dienstleistung eine Frage des Vertrauens und der Kommunikation ist.

B Dienstleistungsqualität in der Tourismusbranche

B.1 Dienstleistungsqualität

Da die Produktqualität für viele Kunden schon als selbstverständlich angesehen wird, wird die Servicequalität zum entscheidenden Faktor in der Wettbewerbspolitik. Heribert Meffert und Manfred Bruhn definieren Dienstleistungsqualität wie folgt:

¹⁰ vgl. Prof. Dr. Simmet, Heike, 2004

¹¹ Meffert H./Bruhn M., 1995, S. 199

B.1.1 Unterschiedliche Anforderungen

„… bestimmten Anforderungen gerecht zu werden“. Doch welche Anforderungen sind damit gemeint? Sind es die Anforderungen, die der Kunde an den Dienstleister stellt oder die An-forderungen, die das Unternehmen an sich selber stellt oder sind es die Anforderungen, die das Unternehmen an sich bezüglich der Wettbewerber stellt. Mehrdimensionales Denken wird vom Dienstleistungsunternehmen gefordert, um dem Qualitätsdenken gerecht zu werden.

B.1.1.1 Anforderung aus Sicht der Kunden

Da Servicequalität nicht nur das Endprodukt betrifft, sondern die ganze Wertschöpfungskette einer Dienstleistung, vom Pre- bis zum After-sale-Service, wird in der Literatur zwischen Potenzial-, Prozess- und Ergebnis-Qualität unterschieden: 12

Tabelle 1: Die drei Dimensionen der Servicequalität aus Kundensicht Quelle: vgl. Meyer, Anton, 1998, S. 26

Unter Potential-Qualität versteht man die Fähigkeiten eines Menschen, bestimmte Leistungen zu erbringen. Diese Fähigkeiten erfolgen meist durch eine Ausbildung mit erfolgreichem Abschluss und Berufserfahrung. Für Kunden ist bei der erstmaligen Kaufentscheidung die Potentialentscheidung von großer Bedeutung. Fühlt sich der Kunde verstanden und tritt ihm der Dienstleister hilfsbereit gegenüber, so treten beide in die nächste Dimension, der Prozess-Qualität ein. Die Prozess-Qualität entwickelt sich aus der Art, dem Ablauf der Dienstleistungserstellung, der Atmosphäre sowie der Interaktion zwischen Kunden und Dienstleister. Unter Ergebnis-Qualität versteht man die Zufriedenheit des Kunden nach Erhalt der Dienstleistung. Ist oder übertrifft die Leistungserstellung die Vorstellung des Kunden, so stimmt für ihn die Qualität. Beispiele hierfür können sein: Der Erstkontakt des Dienstleisters mit dem Kunden, die Zuverlässigkeit, die Bereitschaft Probleme zu lösen und individuelle Lösungen vorzuschlagen, die Kommunikationsfähigkeit, Umgang mit schwierigen

¹² vgl. Meyer, Anton, 1998, S. 26

Situationen und Beschwerden und schließlich das fertige Ergebnis der Dienstleistung. ¹³ Folgendes Schaubild soll noch einmal die drei Dimensionen anhand einer Reisebuchung verdeutlichen.

Abbildung 2: Qualitätsdimensionen Quelle: Pompl, 1996, S. 63

B.1.1.2 Anforderung aus Sicht der Wettbewerber

Wie kann sich ein Dienstleistungsunternehmen gegenüber seinen Mitbewerbern profilieren? Was bietet die Konkurrenz qualitativ an? Wie hoch ist das Qualitätsniveau der Mitbewerber? Welche Marktposition bezogen auf Qualitätsstandards haben diese? ¹⁴ Diese Fragen sollte sich ein Dienstleistungsunternehmen stellen, wenn es qualitativ auf dem Markt bestehen möchte. In dieser schnelllebigen Branche ist ein ständiger Branchenvergleich unabdingbar. Schnell kann ein Unternehmen den Anschluss auf dem Markt und an die Mitbewerber verpassen.

B.1.1.3 Anforderung aus Sicht der Unternehmen

Hierunter versteht man die Anforderungen, die ein Unternehmen an sich selbst stellt, um ein entsprechendes Qualitätsniveau zu erreichen. Diese können sein: die Ausstattung des Dienstleistungsortes, Fachkompetenzen und soziale Kompetenzen der Mitarbeiter, Kommu-

¹³ vgl.Bruhn, 1995, S. 30

¹⁴ vgl. Bruhn, 1995, S. 30

nikationsfähigkeit der Mitarbeiter, die mit dem Kunden direkt in Kontakt treten oder auch das Wissen der Mitarbeiter darüber, was Dienstleistung an sich bedeutet. 15

B.1.2 Dimensionen der Dienstleistungsqualität

Neben den Anforderungen spielen auch unterschiedliche Dimensionen eine wichtige Rolle bei der Betrachtung der Dienstleistungsqualität. Parasuraman, Zeithaml und Berry beschreiben in ihrem Buch „Qualitätsservice“ fünf verschiedene Dimensionen: 16

Tabelle 2: Die fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität Quelle: vgl. Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1992, S. 40

Anforderungen und Dimensionen dürfen nicht getrennt betrachtet werden. Nur zusammen ergeben sie die Qualität, die der Kunde sich wünscht.

¹⁵ vgl. Bruhn, 1995, S. 31

¹⁶ vgl. Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1992, S. 40

B.2 Die sieben Qualitätstechniken für den Dienstleistungsbereich: D7

Qualität ist die wichtigste Voraussetzung für Kundenzufriedenheit. Die D7 stellen in diesem Zusammenhang ausgewählte Werkzeuge dar, die in der Praxis große Erfolge verbuchen können und in den Dienstleistungsbetrieben mehr und mehr eingesetzt werden. Im Gegensatz zu anderen Instrumenten wie den Sieben Kreativitätswerkzeugen (K7) oder den Sieben Managementwerkzeugen (M7) sind die D7 speziell für den Servicebereich entwickelt worden. Die Techniken helfen bei der Ermittlung von Kundenwünschen, stellen Prozessabläufe dar, um mögliche Fehlerquellen zu definieren, ermitteln Qualitätsmerkmale, geben die Möglichkeit der Qualitätsmessung, analysieren Problemfelder und stellen mögliche Fehlervermeidung und -analysen dar. 17

B.2.1 Vignetten-Technik

Die Vignetten-Technik wird bei der Entwicklung neuer Dienstleistungen eingesetzt. Somit werden die Wünsche und Bedürfnisse potentieller Kunden ermittelt. In Szenarien werden dem Kunden verschiedene Situationen oder Dienstleistungen vorgestellt, zu denen er anschließend eine Qualitätsbeurteilung abgeben kann. Hierfür werden für mehrere Merkmale verschiedene Ausprägungen festgelegt. Diese werden in allen möglichen Kombinationen zusammengestellt, auf Kärtchen geschrieben und dem Kunden paarweise vorgelegt. Die bevorzugte Vignette wird mit zwei Punkten bewertet, bei Gleichwertigkeit wird ein Punkt vergeben. So bekommt man die gewünschten Kombinationen der Kunden.

¹⁷ vgl. Hoeth / Schwarz, 2002

B.2.2 Service-Blueprinting

Das Service-Blueprinting hat die Aufgabe, einen Dienstleistungsprozess zu visualisieren. Mit Hilfe dieser Technik kann die Dienstleistung systematisch analysiert werden und der Dienstleistungsprozess für alle Mitarbeiter transparent dargestellt werden. Das Service-Blueprinting wird normalerweise nur unternehmensintern erstellt. Es hilft den Mitarbeitern zu begreifen, wie die Prozessabläufe strukturiert sind. Wichtig bei dieser Technik ist, dass die Prozessabläufe aus der Sicht des Kunden dargestellt werden, nicht aus der Sicht der Mitarbeiter. In Abbildung 3 wird ein fertiger Blueprint für einen Restaurantbesuch beispielhaft dargestellt.

Abbildung 3: Blueprint für einen Restaurantbesuch (nach Stauss) Quelle: Scheuer, Thomas, 2004 unter http://www.expression.de

Die graue Fläche zeigt den Teil des Dienstleistungsprozesses, an dem der Kunde direkt beteiligt ist. Diese Dienstleistungen wird der Kunde später bewerten. Ist er mit einem oder mehreren Punkten nicht zufrieden, sinkt für Ihn die Qualität des Restaurants. Nur in diesem Bereich kann das Restaurant Qualitätspunkte beim Kunden sammeln. Die Aktivitäten außerhalb der grauen Flächen sind notwendig, um den Kunden zufrieden zustellen. Der Kunde kann diese aber nicht sehen und somit nicht bewerten. Nur wenn das Komplettpaket stimmt, kann das Unternehmen den Kunden zufrieden stellen. Es gehört somit viel mehr dazu, als dem Kunden nur das Endprodukt, in diesem Fall die Speisen, zu präsentieren.

Problematisch bei diesem Modell ist allerdings die lückenlose Erstellung der Prozesse. Nicht selten sind mehrere Abteilungen an einem Prozess beteiligt. Somit müssen verschiedene Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen zusammenarbeiten, um die einzelnen Kernprozesse zu ermitteln.

Positiv ist zu erwähnen, dass bereits bei der Erstellung eines Blueprint erste Probleme auftreten können und diese somit unmittelbar in das Qualitätsmanagement mit eingebracht werden können. Für neue Mitarbeiter dagegen bietet ein Blueprint einen Art Wegweiser, der sie über die Strukturen des Unternehmens aufklärt. 18

B.2.3 Sequentielle Ereignismethoden (SEM)

Bei der Sequentiellen Ereignismethode (SEM) erstellen die Kunden einen Service-Blueprint. Durch Befragung, nach einer in Anspruch genommenen Dienstleistung, versucht das Unternehmen, Eindrücke und Erlebnisse, die der Kunden an den Schnittstellen zwischen dem Dienstleister und sich selber bekommen hat, zu analysieren. So bekommt das Unternehmen Eindrücke darüber, wie der Kunde seine gebuchte Dienstleistung tatsächlich wahrgenommen hat. War er zufrieden oder gab es teilweise kritische Situationen, mit denen der Kunde unzufrieden war? Nur durch derartige Befragungen erhält das Unternehmen detaillierte Aussagen aus der Sicht des Kunden über die angebotenen Leistungen. 19

¹⁸ vgl. Thessenvitz Marketing unter http://www.thessenvitz.de (04.06.2005)

¹⁹ vgl. Prof. Dr. Georgy, Ursula unter http://www.fbi.fh-koeln.de (09.06.2005)

B.2.4 Qualitätsmessungen mit Hilfe von Rating-Skalen und Gap-Analysen

B.2.4.1 Das SERVQUAL-Modell

Trotz der Schwierigkeit, Dienstleistungsqualität zu erfassen oder zu erklären, gibt es zwei zentrale Ansätze, die dies versuchen: Das SERVQUAL-Modell von Zeithaml, Parasuraman und Berry sowie das GAP-Modell. Servqual ist die Abkürzung für Service Quality. Anhand dieses Modells kann die Kundenzufriedenheit festgestellt werden. Kundenzufriedenheit wird definiert als die Differenz zwischen den Erwartungen des Kunden auf der einen Seite und dem tatsächlichen Ergebnis der Dienstleistung auf der anderen Seite. Ist die wahrgenommene Dienstleistung gleich oder höher als die erwartete, so ist der Kunde zufrieden, im umgekehrten Fall wäre der Kunde unzufrieden.

Um die Kundenzufriedenheit zu messen, wurde ein standardisierter Fragebogen entwickelt. Als Grundlage dienen die fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität (siehe Kapitel B.1.2), die durch 22 Items dargestellt werden (vgl. Tabelle 4), die von Fall zu Fall angepasst werden können. Zu jedem Item wird eine Doppelskala erstellt, die zum einen die Erwartung des Kunden ausdrückt („so soll es sein“), zum anderen die erlebte Qualität des Kunden wiedergibt („so ist es“). Erwartungen und Wahrnehmungen werden getrennt auf einer 7-Punkte-Skala von „stimme völlig zu“ bis „lehne entschieden ab“ erfasst. Die Differenz gibt Aufschluss darüber, wie weit das Erlebte von der erwarteten Dienstleistung abweicht. 20

²⁰ vgl. MoveOn unter http://www.moveon2000.de (02.06.2005)

Tabelle 4: Eigenschaften der Servicequalität

Quelle: Zeithaml/Parasuraman/Berry, 1992, in: M. Bruhn, S. 202

Allerdings hat dieses Modell auch seine Schwächen. Die Aussage „so soll es sein“ kann von jedem anders gedeutet werden. Zum einen kann damit das gewünschte Niveau in Verbindung gebracht werden, zum anderen aber auch das Mindestniveau oder sogar das Idealniveau. In diesem Fall könnte das Idealniveau so hoch angesiedelt sein, dass eine Verbesserung gar nicht mehr möglich ist. Des Weiteren können ebenso Abweichungen im Verständnis dieser Aussage bei verschiedenen Kundengruppen liegen. Durch positive oder negative Fragestellungen können Antworten beeinflusst werden. Da die Befragung erst ex-post erhoben wird, handelt es sich um nachträgliche Erwartungen, die durch das bereits Erlebte beeinflusst werden können. 21

B.2.4.2 Das GAP-Modell

Auch dieses Modell stammt von Zeithaml, Parasuraman und Berry. Das Gap-Modell analysiert Schwachstellen, sog. Gaps, die sich hinsichtlich der Erstellung einer Serviceleistung ergeben können. Je mehr dieser Gaps während einer Serviceleistung entstehen, desto größer wird die Differenz zwischen den Erwartungen der Kunden und den tatsächlich erbrachten Leistungen des Dienstleisters. Die Kundenunzufriedenheit steigt und im schlimmsten Fall

²¹ vgl. Prof. Dr. Georgy, Ursula unter http://www.fbi.fh-koeln.de (02.06.2005)

droht der Verlust der Kundenbeziehung. An jeder Lücke können Veränderungen die Qualität der Endprodukte beeinflussen. 22

Abbildung 4: Gap-Modell im Überblick

Quelle: Müller, Hansruedi, 2004, S. 30 in Anlehnung an Parasurama, Zeithaml, Berry

Gap 1 bezeichnet die Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Kunden und den Erwartungen, die der Dienstleiter glaubt, der Kunde hätte sie. Gründe für diese unterschiedlichen Ansichten können vielseitig sein. Zum einen mangelnde Marktforschung, zum anderen ungenügende innerbetriebliche Kommunikation. Dies kann beispielsweise die mangelhafte Kommunikation zwischen dem Management und den Kunden sein, oder auch die Kommuni-

²² vgl.Johannes Kepler Universität, Institut für betriebliche und regionale Umweltwirtschaft unter http://www.oeko.uni-linz.ac.at (02.06.2005)

kation zwischen dem Management und den Frontmitarbeitern. Ein weiterer Grund ist die mangelhafte Berücksichtigung der Kundenbeziehung. Dies kann dann passieren, wenn Kundenakquisition wichtiger erscheint als Kundenbindung. 23

Gap 2 bezeichnet die Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen und ihrer Umsetzung in Standards für die Servicequalität. Mögliche Gründe hierfür können sein: die fehlenden kundenorientierten Strukturen in den Dienstleistungsunternehmen, d.h. die Ablaufprozesse, Standards und Normen wurden nicht auf den Kunden zugeschnitten. Die fehlende Überzeugung des Managements, Leistungsqualität zu fördern oder auch den Fokus auf den Produktionsprozess zu setzen statt auf Kundenerwartungen. 24

Gap 3 bezeichnet die Lücke zwischen den gesetzten Standards und deren tatsächlicher Realisierung. Trotz richtiger Qualitätsstandards können die erstellten Dienstleistungen von den Kundenerwartungen abweichen. Ein Grund hierfür können Defizite in der Personalpolitik sein, wenn bei Rekrutierungen nicht auf Kundenzufriedenheit geachtet wird. Weiter kann die ungenügende Qualifizierung der Mitarbeiter ausschlaggebend sein oder auch die technischen Systeme, die die Umsetzung der Standards nicht ermöglichen. 25

Gap 4 zeigt die Diskrepanz zwischen der tatsächlich erbrachten und der versprochenen Dienstleistung auf. Mögliche Ursachen hierfür sind unrealistische Versprechen der Dienstleister, die sie nicht einhalten können, um Kunden erst einmal zu locken. Oder auch mangelhafte interne Kommunikation zwischen der Kommunikationsabteilung und den Mitarbeitern, die die Dienstleistung letztendlich erbringen. 26

Gap 5 ist die wichtigste Lücke. Hier entscheidet der Kunde, was Qualität ist. Sie zeigt die Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Kunden und den tatsächlich erbrachten Leistungen. Je geringer die Gaps 1 bis 4 gehalten werden, desto geringer wird die Diskrepanz bei Gap 5. Ziel eines jeden Dienstleisters sollte es daher sein, diese Gap 5 so klein wie möglich zu halten, um größtmögliche Kundezufriedenheit zu erlangen. Die Gap 5 lässt sich schließlich durch die Servqual ermitteln. 27

²³ vgl. Pompl, Wilhelm, 1996, S. 91

²⁴ vgl. Prof. Dr. Georgy, Ursula unter http://www.fbi.fh-koeln.de (02.06.2005)

²⁵ vgl. St. Galler Business School unter http://www.sop-hamburg.de (02.06.2005)

²⁶ vgl. Pompl, Wilhelm, 1996, S. 91

²⁷ vgl. Müller, Hansruedi, 2004, S. 31

B.2.5 Beschwerdemanagement

Beschwerden sind Ausdruck von Unzufriedenheit. Manche Kunden beschweren sich, wenn sie mit der erbrachten Leistung nicht zufrieden sind, direkt beim Dienstleister, andere wiederum wechseln einfach den Dienstleister bei ihrer nächsten Buchung. Ein Kunde ist somit verloren. Aus diesem Grund ist ein Beschwerdemanagement von großer Bedeutung. Nur durch Beschwerden oder Anmerkungen durch den Kunden erfährt das Unternehmen, was es falsch gemacht hat und kann seine Leistung zukünftig verbessern. Wenn der Kunde sieht, dass bei seiner nächsten Buchung alles so läuft, wie er es sich wünscht und sieht, dass seine Beschwerde ernt genommen wurde, bucht er auch ein weiteres Mal bei diesem Unternehmen. Um möglichst viele Beschwerden zu erfassen, sollte der Beschwerdeweg für den Kunden so einfach wie möglich sein z.B. durch vorgefertigte Beschwerdezettel oder durch „Kummerkästen“, in die der Kunde sein Anliegen einwerfen kann. Alle Beschwerden sollten grundsätzlich vom Dienstleister ernst genommen werden und ggf. sollten Reaktionen in Form von Wiedergutmachungen erfolgen. So kann man den Kunden noch stärker an sich binden, trotz möglicher Unannehmlichkeiten, die der Kunde zuvor hatte. Eine Beschwerdeanalyse ist unbedingt durchzuführen. Bei häufigerem Auftreten derselben Beschwerde sollte dann ein Lösungsweg gefunden werden, damit dieser Fehler möglichst nicht noch einmal auftritt. 28

B.2.6 Frequenz-Relevanz-Analyse von Problemen (FRAP)

Die FRAP liefert dem Unternehmen Informationen darüber, wie häufig ein Problem auftritt und welche Bedeutung diesem Problem zukommt. So können die Handlungsprioritäten festgesetzt werden, in welcher Reihenfolge Lösungen für die Probleme erarbeitet werden sollen. Anhand einer Fünf-Stufen-Skala wird das Maß der Verärgerung des Kunden gemessen. Diese Skala reicht von „Ärgert mich, kann aber schon einmal passieren“ bis hin zu „Hat mich so geärgert, dass ich einen anderen Dienstleister ausgewählt habe“. 29

B.2.7 Service-FMEA

FMEA („Failure Mode and Effects Analysis“) bedeutet Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse zur Verbesserung der Dienstleistung. Mit dieser Analyse sollen zukünftig Fehler frühzei- ²⁸ vgl.Seidel, Wolfgang / Stauss, Bernd, 2003 unter http://www.symposion.de (09.06.2005)

²⁹ Prof. Dr. Georgy, Ursula unter http://www.fbi.fh-koeln.de (04.06.2005)

tig erkannt, die Ursachen hierfür festgelegt und geeignete Maßnahmen zur Fehlervermeidung entwickelt werden. 30

Abbildung 5: Beispiel einer Service-FMEA Quelle: Gläbe / Thomann, 2005, S. 48

Prozessabläufe werden gedanklich durchgespielt, mögliche Fehler sowie die Folgen werden in einer Tabelle erfasst. Den möglichen Fehlern werden anschließend Ursachen zugeteilt, Maßnahmen werden entwickelt und die sich daraus ergebend Wirkung überprüft. Abbildung 5 verdeutlicht am Beispiel eines Pizzalieferservices eine mögliche FMEA.

³⁰ vgl. EASi Engineering GmbH 2005 unter http://www.easi.de (09.06.2005)