- II -

2.3.3  ePurchasing: Marktorientierte Werkzeuge  26

2.3.3.1  Echtzeitausschreibungen (Reverse-Auctions)  26

2.3.3.2  Auktionen und Börsen.  27

2.3.3.3  Online Konsortien.  28

2.3.4  Möglichkeiten des eSourcing  29

2.3.5  Funktion von B2B Marktplätzen.  30

3  Chancen und Risiken von eProcurement  32

3.1  Betrachtungsweise  32

3.2  Kostenperspektive.  33

3.2.1  Prozesskostenbetrachtung  33

3.2.2  Preisreduktionsbetrachtung.  38

3.2.3  Bestandskostenbetrachtung  41

3.2.4  Einsparungspotentiale durch eProcurement.  43

3.2.5  Kosteneinsparungen als Faktor der Investitionsentscheidung.  44

3.3  Organisationsperspektive  45

3.3.1  Ablauf- und Aufbauorganisation.  45

3.3.1.1  Änderung von Geschäftsprozessen.  45

3.3.1.2  Freisetzen von Kapazitätsressourcen.  47

3.3.1.3  Veränderung der Lagerhaltung.  49

3.3.1.4  Änderung des Informationsflusses  50

3.3.1.5  Umstellung auf Direktbestellungen.  51

3.3.2  Implementierungsvoraussetzungen.  53

3.3.2.1  Arbeit des Projektteams  53

3.3.2.2  Unternehmensausrichtung  54

3.4  Perspektive des Lieferantenmanagements  55

3.4.1  Veränderung der Lieferantenbeziehungen.  55

3.4.2  Aspekte der Lieferantenintegration.  57

3.4.3  Markttransparenz in der Beschaffung  59

3.5  Perspektive der System- und Technologieauswahl  60

3.5.1  Möglichkeiten der Katalogdatenverwaltung.  60

3.5.2  Standardisierungsaspekte  63

3.5.2.1  Katalogstandard.  63

3.5.2.2  Materialklassifikation.  64

3.5.2.3  EDV-Schnittstellen  66

- III -

3.5.3  Auswahl einer eProcurement Lösung  66

3.6  Sicherheitsperspektive  68

3.6.1  Rechtliche Unsicherheiten.  68

3.6.1.1  Vertragsrecht  68

3.6.1.2  Kartellrecht  69

3.6.2  Vertraulichkeits- und Sicherheitsmängel  70

3.7  Chancen-Risiko-Analyse  72

4  CaContent: Fallstudie zur elektronischen C-Artikel-Beschaffung  76

4.1  Informationen zu CaContent.  76

4.1.1  Unternehmensbeschreibung  76

4.1.2  Geschäftstätigkeit des eProcurement Anbieters  77

4.1.3  Lieferantenbeispiel.  80

4.1.4  Kundenbeispiel  80

4.2  Chancen und Risiken für beschaffende Unternehmen.  81

5  Resümee und Ausblick  83

Literaturverzeichnis   87

- IV - Abkürzungsverzeichnis

IuK Information und Kommunikation CIF Catalog Interchange Format CXML Commerce eXtensible Markup Language XCBL XML Common Business Library XML eXtensible Markup Language ebXML electronic business XML OBI Open Buying on the Internet UN/SPSC Universal Standard Products and Services Classification ASP Application Service Providing ERP Enterprise Ressource Planning EDV Elektronische Datenverarbeitung SCM Supply Chain Management EDI Electronic Data Interchange EDIFACT Electronic Data Interchange for Administration, Commerce & Trade eBusiness Electronic Business eCollaboration Electronic Collaboration eMarket Electronic Market ePurchasing Electronic Purchasing eSourcing Electronic Sourcing eCommerce Electronic Commerce eProcurement Electronic Procurement eMail Electronic Mail B2B Business to Business B2C Business to Consumer B2A Business to Administration IW Institut für Deutsche Wirtschaft Köln MRO Maintenance, Repairs and Operations PKA Prozesskostenanalyse DPS Desktop Purchasing Systeme IT Information Technology ROI Return on Investment PC Personal Computer BME Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. BMEcat Katalogstandard des Bundesverbandc Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. Dax Deutscher Aktien Index

- V - SigG Gesetz zur Digitalen Signatur SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threads MAWI Materialwirtschaft

- VI - Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: eBusiness umfasst eine elektronische Unterstützung aller Unternehmensbereiche

.................................................................................................................... 10 Abb.2: Fast 80% aller Bestellpositionen in Industrieunternehmen haben einen Wert von

unter 100 DM .............................................................................................. 14 Abb. 3: Kategorien des eProcurement....................................................................... 19 Abb. 4: Beschaffung mit Desktop-Purchasing-Systemen ............................................ 21 Abb. 5: B2B Marktplätze bieten ihren Kunden unterschiedliche Werkzeuge. .............. 31 Abb. 6: Mögliche Beziehungen zu C-Lieferanten durch eProcurement ........................ 56 Abb. 7: Möglichkeiten der Katalogdatenverwaltung ................................................... 61 Abb. 8: Chancen-Risiken-Bewertung von eProcurement ............................................ 74 Abb. 9: Geschäftsmodell der CaContent GmbH ........................................................ 79

- VII -

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Beispiel für Prozesskosteneinsparungen durch ePurchasing  36

Tabelle 2:  Änderung des Zeitaufwands bei der Beschaffung mit Reverse-Auction.  37

Tabelle 3:  Chancen und Risiken von eProcurement im Gesamtüberblick  76

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Wandel zur Informationsgesellschaft bringt auch für die Wirtschaft grundlegende Veränderungen mit sich. Die New Economy, in der die Geschäftsprozesse mit enormer Geschwindigkeit ablaufen und Unternehmen vor neue Herausforderungen gestellt sind, zeugt von dieser Entwicklung ¹ . Speziell durch das Internet scheinen sich für Unternehmen ganz neue Möglichkeiten des wirtschaftlichen Handelns zu ergeben. Dabei sind heute die Anwendungsbereiche vielfältiger und die organisatorischen Effekte viel gravierender als dies noch vor kurzer Zeit zu erwarten war.

Während in den letzten Jahren schwerpunktmäßig das Interesse auf die Unterstützung von Vertriebsprozessen und das Marketing durch das Medium Internet abzielte, ist in jüngster Zeit der Einsatz der Internet Technologie in der Beschaffung stark thematisiert worden. ² Da die Materialkosten und zugekauften Leistungen bei den meisten Industriebetrieben durch zunehmende Spezialisierung den größten Kostenblock ausmachen, sind hier alle Optimierungs- und Kostensenkungspotentiale auszunutzen. Eine Vielzahl von Start-ups und bereits etablierten Unternehmen bieten die unterschiedlichsten technischen Lösungen an, um Beschaffungsprozesse zu automatisieren und durch die Nutzung des Internets Kosten im Einkauf zu senken. Anbieter von eProcurement-Lösungen versprechen mit der Nutzung ihrer Produkte ernorme Einsparungen in allen Bereichen der Beschaffung eines Unternehmens. Aus Sicht der Anbieter darf nicht gezögert werden die sich bietenden Chancen zu ergreifen, da das schnell handelnde Unternehmen sich einen u neinholbaren Wettbewerbsvorteil sichert. Die Auswirkungen und Risiken von diesen eProcurement Strategien werden dabei gerne verschwiegen.

Die Chancen sowie die Risiken, die sich durch elektronische Beschaffung für ein Unternehmen ergeben, sind vielfältig und komplex. Das wesentliche Problem dabei liegt in erster Linie darin, die verschiedenen Werkzeuge für eine elektronische Beschaffung zu differenzieren und den Nutzen für das Unternehmen zu erkennen. Dies kann nur durch eine Beleuchtung der Chancen und Risiken aus verschiedenen entscheidungsrelevanten Perspektiven geschehen.

¹ Vgl. STUMPF (2000), S. 14.

1.2 Zielsetzung und Strukturierung

Diese Arbeit verfolgt die Zielsetzung, die Chancen und Risiken von eProcurement-Lösungen für Unternehmen herauszustellen und zu bewerten. Dabei wird in dieser Ausarbeitung nur auf den Einsatz von eProcurement in Industrieunternehmen eingegangen. ³ Im anschließenden Kapitel 2 wird zunächst auf klassische Beschaffungskonzepte eingegangen und technische Rahmenbedingungen für die elektronische Beschaffung erläutert (Kap. 2.1.). Ferner wird die Materialklassifikation anhand der ABC-Analyse und ihre Bedeutung für die Reorganisation von Beschaffungsprozessen erläutert (Kap. 2.2.). Die unterschiedlichen technischen Varianten und Möglichkeiten von eProcurement-Lösungen sollen anschließend kategorisch dargestellt werden (Kap. 2.3.).

Im Mittelpunkt des Kapitels 3 steht die Betrachtung und Bewertung von Chancen und Risiken des eProcurement. Diese Chancen sollen zunächst aus einer Kostenperspektive (Kap. 3.2.), daraufhin aus einer Organisationsperspektive (Kap. 3.3.) und aus einer Perspektive des Lieferantenmanagements (Kap. 3.4.) betrachtet werden. Anschließend folgt die Beleuchtung aus einer Sicherheitsperspektive (Kap. 3.6.) und der Perspektive der System- und Technologieauswahl (Kap.3.7.). Zusammenfassend werden in einer Chancen-Risikoanalyse die entwickelten Faktoren dargestellt und eine subjektive Bewertung des Gesamtprojekts ausgearbeitet (Kap. 3.5.).

In Kapitel 4 soll ein Praxisbeispiel verdeutlichen, wie Industrieunternehmen über einen eProcurement Anbieter die Möglichkeit haben, ihre C-Artikelbeschaffung elektronisch zu unterstützen. Dabei soll auch auf die spezifischen Chancen und Risiken eingegangen werden. Im abschließenden Kapitel 5 werden die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick soll auf die zukünftige Entwicklung der elektronischen Beschaffung hinweisen.

² Vgl. BOGASCHEWSKY (1999a), S. 14.

³ Industrieunternehmen sollen hier nicht typologisch unterschieden werden. Entscheidend für die Imp-lementierung eines eProcurement-Systems sind die Arbeitsteilung und der hohe Mechanisierungsgrad

als Merkmale eines Industriebetriebs, Vgl. SCHIERENBECK (2000), S. 38.

2 Bestandteile der elektronischen Beschaffung

2.1 Grundlagen elektronischer Beschaffung 2.1.1 Schwachstellen klassischer Beschaffungsprozesse

Durch das Internet und die neuen Informationstechnologien entstand bei vielen Unternehmen seit Mitte der 90er Jahre ein enormer Wettbewerbsdruck. Der Handlungsbedarf erstreckt sich auch auf den Beschaffungsbereich, da hier durch die neuen Technologien große Einsparungspotentiale zu sehen sind. So entspricht eine Kostensenkung von 1 bis 3 Prozent im Einkauf einer Ergebnisverbesserung von bis zu 30 Prozent im Verkauf. ⁴ Diese Hebelwirkung zeigt, dass die Potentiale einer Änderung der herkömmlichen Beschaffungsprozesse und der daraus folgenden Einsparungen dem Unternehmensergebnis in erheblicher Weise zugute kommen. Die Schwächen des traditionellen Beschaffungsvorgangs sind hauptsächlich in folgenden Punkten zu sehen: 5 6

§ Manuelle Tätigkeiten und Genehmigungsverfahren: Hochqualifizierte Mitarbeiter im Einkauf verwenden den größten Teil ihrer Zeit für manuelle Routinetätigkeiten, wie z.B. dem Bearbeiten von Formularen und Beschaffungsanträgen.. Mit j edem manuellen Erfas-sungsvorgang erhöht sich zudem die Fehlerwahrscheinlichkeit. Komplexe Genehmigungsverfahren verlangsamen durch Liege-, Bearbeitungs- und Transportzeiten den Beschaffungsprozess erheblich.

§ Operative Ausrichtung: Die taktischen und strategischen Aufgaben, wie z.B. die Ausführung von Ausschreibungen, werden vernachlässigt, da die Abwicklung operativer Be-stellvorgänge große Zeitkapazitäten beansprucht.

§ Komplexe, intransparente Prozessketten: Die Beteiligung von unterschiedlichen Hierarchiestufen und Abteilungen an sämtlichen Bestellvorgängen führt nicht nur durch Medienbrüche zu langen Durchlaufzeiten, sondern verursacht durch Fehlinformationen teure Fehler und Verzögerungen bis hin zu Falschlieferungen. Bestellungen einzelner Mitarbeiter außerhalb verhandelter Kontrakte (Maverick Buying) sind meist ein Resultat intransparenter, langwieriger Bestellprozesse und verursachen zusätzliche Kosten.

⁴ Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 113.

⁵ Vgl. DÖRFLEIN/THOME (2000), S. 48f.

⁶ Vgl. DOLMETSCH (2000), S. 11ff.

§ Mangelhafte Informationsbeschaffung: Relevante Informationen sind für den Bedarfsträger nur schwer verfügbar. Produktkataloge veralten schnell und liegen oft unstrukturiert auf Papier oder in heterogener Dateiform vor. Beschaffungsstandards, die durch eine vereinfachte Bestellabwicklung und Bestellungsbündelungen Kosten sparen könnten, fehlen in vielen Unternehmen.

§ Hohe Lagerbestände: Mitarbeiter horten aufgrund langer Lieferzeiten und intransparenter Bestellprozesse Produkte in Handlagern, was zu höheren Lagerkosten und unnötigen Mehrfachbestellungen führt.

Weitere Probleme von klassischen Beschaffungsprozessen liegen in der Rechnungsprüfung und in der Zahlungsabwicklung. Es ist offensichtlich, dass in der Reorganisation und technischen Unterstützung von Beschaffungsprozessen Potentiale liegen, die zur Lösung dieser Probleme beitragen.

2.1.2 ERP-Systeme im eBusiness

Die größte Bedeutung der informationstechnologischen EDV ist in den 90er Jahren der Einführung und Nutzung von Enterprise-Ressource-Planning (ERP) Systemen zugesprochen worden. Als ERP-System wird heute ein Informationssystem bezeichnet, das Geschäftsprozesse und Geschäftsregeln sowohl innerhalb der Hauptfunktionsbereiche eines Unternehmens als auch über Bereiche hinweg abbildet und teilweise oder ganz automatisiert. ⁷ Ein solches Softwarepaket unterstützt im Idealfall den kompletten Geschäftsbetrieb eines Unternehmens. Zur Steuerung und Auswertung von Geschäftsprozessen richtet sich der Fokus solcher Lösungen zunächst auf rein innerbetriebliche Abläufe. Da interne Prozesse bereits weitgehend mit dem Einsatz dieser Systeme optimiert wurden, geht inzwischen die Entwicklung zu webfähigen ERP-Systemen, die sich auch auf die Koordination und Optimierung außerbetrieblicher Prozesse beziehen. Es darf aber nicht vergessen werden, dass mit der Einführung eines ERP-Systems

⁷ KURBEL (1999), S. 324.

erhebliche Zeit- und Kostenbudgets veranschlagt werden müssen, die zudem in der Praxis häufig deutlich überschritten werden. 8

Die eBusiness Aktivitäten eines Unternehmens beruhen zum großen Teil auf einem Back-Office aus ERP-Funktionalität. So basieren auch elektronische Beschaffungsprozesse auf ERP-Systemen und können teilweise oder sogar vollständig über diese abgewickelt werden. Anbieter von eBusiness Lösungen, deren Hauptgeschäftsfeld in Enterprise Ressource Planning Systemen liegt, überlassen den ERP-Systemen bestimmte Komponenten und schaffen so z.B. einen besseren Informationsfluss. Zu diesen Anbietern zählt beispielsweise SAP, die mit ihrer Anwendung R/3 Marktführer bei den ERP-Systemen sind. Mit ihrer eBusiness Version my-SAP.com wird eine enge Verzahnung der beiden Bereiche angestrebt. 9 10

Die Herausforderungen liegen neben der Schaffung geeigneter Schnittstellen darin, den Fokus auf externe Wertschöpfungsketten statt auf interne Unternehmensprozesse zu erweitern. Zudem ist eine schrittweise dynamische Umsetzung statt eines massiven kostenintensiven Einführungsprojektes gefordert. 11

2.1.3 Supply Chain Management

Ein zentrales Konzept des eBusiness ist die Verknüpfung von Prozess- und Lieferketten logistisch hintereinanderliegender Unternehmen. Supply Chain Management (SCM) strebt eine intensive Zusammenarbeit zwischen Unternehmen zur Verbesserung aller inner- und überbetrieblichen Material-, Informations- und Finanzflüsse an. ¹² SCM verbindet dabei alle Elemente eines Geschäftsprozesses, wie z.B. Produzenten, Lieferanten und Logistikunternehmer zu einer homogenen Kette. Informations- und Kommunikationsprozesse werden integrativ mit den Güterflüssen abgestimmt und erlauben schnellere Rückkopplungen über Kundenbedürfnisse

⁸ Eine Studie der Universität zur SAP R/3 belegt, dass bei 77 Prozent der untersuchten Objekte Zeit- und

Kostenbudget überschritten wurden und in 80 Prozent keine wesentlichen Prozessverbesserungen ein-

traten, vgl. AUST el al (2000), S. 8f.

⁹ Vgl. FÄRBINGER (o.J.).

¹⁰ Vgl. Kap. 2.3.2.1.3

¹¹ Vgl. SCHNEIDER/SCHNETKAMP(2000), S. 69.

¹² KNOLMAYER/WALSER (2000), S. 1.

und veränderte Geschäftsprozesse einzelner Beteiligter. Folgende hauptsächliche Effekte sind mit einer erfolgreichen Supply Chain anzustreben: 13 14

§ Zeitersparnis: Neben einer zeitlich verbesserten Auftragsabwicklung werden die Durchlaufzeiten durch Lager- und Liegezeiten erheblich gesenkt. Ebenso wird der Informationsfluss ohne Medienbrüche zwischen den Prozessbeteiligten erheblich beschleunigt..

§ Kosteneinsparungen: Durch die Optimierung der Verteilung von entscheidungsrelevanten Informationen, werden bei den Prozessbeteiligten Lagerhaltungs-, Prozess- und Betriebskosten gesenkt.

§ Transparenz: Der weitreichende Informationsaustausch zwischen den Beteiligten deckt die Wirkungszusammenhänge auch unternehmensübergreifend auf und lässt Optimierungspotentiale erkennen. Zusätzlich werden Störungen entlang der Supply Chain offensichtlich und erlauben eine schnelle Reaktion zur Verhinderung von Kapazitäts- und Ressourcenengpässen.

Da gerade für die Beschaffungsprozesse einschließlich der elektronischen Beschaffung das Supply Chain Management eine große Rolle spielt, werden SCM Lösungen als wesentliche Verbesserung der zwischenbetrieblichen Prozessabwicklung gesehen. Traditionelle ERP-Systeme sind oft mit den Anforderungen in den Bereichen der Planung, Prognose, Angebotserstellung, What-If-Analysen etc. in einem dynamischen Umfeld überfordert. Daher müssen für ein erfolgreiches Supply Chain Management ERP-Systeme mit Planungs- und Optimierungswerkzeugen sowie spezifischen eBusiness Anwendungen ergänzt

Das wesentliche Hindernis eines effizienten SCM ist die Weitergabe von sensiblen Unternehmensdaten, die eine stabile Vertrauensbasis der Beteiligten erfordert. Daher konzentrieren sich in der Praxis die meisten erfolgreichen Implementierungen auf wenige, aber wesentliche Bereiche komplexer Supply Chains. Diese SCM Lösungen werden überwiegend bei Großunternehmen eingesetzt. 15 16

¹³ Vgl. BREMICKER et al (2000), S. 1f.

¹⁴ Vgl. SCHINZER/BÖHNLEIN (2000), S. 29f.

¹⁵ Vgl. SCHINZER/BÖHNLEIN (2000), S. 33ff.

2.1.4 Elektronische Beschaffungsunterstützung durch EDI

Eine elektronische Unterstützung von Beschaffungsprozessen ist kein neues Konzept, da sie bereits schon länger in der produktionsnahen, direkten Beschaffung bei Stücklistenfertigung eingesetzt wird. ¹⁷ Unter dem dabei verwendeten Electronic-Data-Interchange (EDI) versteht man den elektronischen Transfer von Geschäftsvorfällen aus Verwaltung, Wirtschaft und Transport, von Computer zu Computer. Dies geschieht mit einer vereinbarten Norm zur Strukturierung der Daten. ¹⁸ So können beispielsweise Bestellungen oder Daten über Produkt-anforderungen im Rahmen eines sehr hohen Integrationsgrades zwischen Unternehmen schnell ausgetauscht werden. Durch EDI-Einsatz erhöht sich damit die Abwicklungsfrequenz, die Kosten für Übertragung und Erfassung von Daten werden gesenkt und gleichzeitig Erfassungsfehler durch direkte Übertragung in ERP-Anwendungen ohne Medienbrüche ausgeschlossen. Die EDI-Technologie, die auf der Konvertierung von Daten in ein normiertes Format, wie z.B. EDIFACT, basiert, kann außerdem strategische Effekte, wie eine höhere Planungs- und Dispositionssicherheit und eine Reduzierung der Lagerbestände ermöglichen. 19

Die optimistischen Schätzungen der Verbreitung von klassischen EDI-Anwendungen wurden in der Praxis nicht erfüllt. Da der Informationsaustausch über EDI ohne einen manuellen Benutzereingriff passieren soll, ist ein erheblicher Implementierungsaufwand erforderlich, der mit hohen Kosten für Hard- und Software, Einführung und Unterhaltung verbunden ist. ²⁰ Zudem kann durch die Problematik unterschiedlicher Softwarestrukturen meist nur der direkte Datenaustausch zweier Unternehmen unterstützt werden. Die Bedienung eines EDI-Systems ist komplex und erfordert die Unterstützung und Wartung von Experten. Klassisches EDI ist daher für die meisten kleinen und mittelgroßen Unternehmen und Unternehmen mit geringem Bestellvolumen und kurzfristigen Lieferbeziehungen unwirtschaftlich.

¹⁶ Das unternehmensübergreifende Management der Wertschöpfungskette ist laut einer Trendanalyse

der Computerzeitung in der Mehrzahl der Unternehmen nicht geplant. Mittelständische Unternehmen

haben noch genug Probleme ihre internen Abläufe zu steuern, vgl. HEINRICH (1999), S. 1.

¹⁷ Vgl. NENNINGER (1999), S. 8.

¹⁸ Vgl. NIGGL (1994), S. 7.

¹⁹ Vgl. DÖRFLEIN/HENNIG (2000), S. 182f.

Neue internetbasierte EDI-Ansätze, die nach Ansicht von Experten auf lange Zeit die klassischen EDI-Systeme verdrängen werden ²¹ , bieten den Nutzern wesentlich kostengünstigere und unkompliziertere elektronische Anbindungen. Dabei werden die klassischen und vorteilhaften Abläufe von EDI-Systemen mit dem Internet als k ostengünstiges Transportmedium und der einfachen Einbindung transaktionsarmer, sporadischer Geschäftspartner kombiniert. 22

2.1.5 Charakteristika des eBusiness

In wissenschaftlichen und praxisorientierten Publikationen finden die Begriffe Electronic Commerce (eCommerce) und Electronic Business (eBusiness) keine einheitliche Anwendung. Dabei sind die oftmals synonym verwendeten Begriffe durch wenige, jedoch zentrale Definitionscharakteristika miteinander verknüpft.

Weiber versteht unter eBusiness die Gesamtheit der aufeinander abgestimmten Verfahrensweisen, die durch den Einsatz von neuen Technologien eine ressourcensparende Integration von Geschäfts-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen auf der Markt- und Unternehmensebene ermöglicht. Als eCommerce wird die Summe der Möglichkeiten zur Umsatzgenerierung über IuK-Technologien und die Nutzung des Internets als neue Distributionsplattform bezeichnet. 23

Allgemein ist eBusiness die Bezeichnung für die Anbahnung sowie teilweise respektive, vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen mittels elektronischer Netze, bzw. Informations- und Kommunikationstechnologien. ^{24 25} Unter Leistungsaustauschprozessen sind Prozesse zu verstehen, bei denen Güter und Dienstleistungen gegen kompensatorische Leistungen transferiert werden. Weitere wichtige Bereiche im Rahmen von eBusiness sind die Kooperation in der Entwicklung, Online Support und Kun-

²⁰ Vgl.MÜLLER (1999), S. 212.

²¹ Das Transaktionsvolumen über EDI wird 2002 mit 1,3 Billionen Dollar seinen Höhepunkt erreichen und

danach bis auf 350 Milliarden sinken. Mit EDI kann nicht auf elektronischen Marktplätzen gehandelt

werden, vgl. o.V. (2000d), S. 1.

²² Vgl. DÖRFLEIN/HENNIG (2000), S. 181ff.

²³ Vgl. WEIBER (2000), S. 11f.

²⁴ Vgl. WIRTZ (2000), S. 29.

²⁵ Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 20.

denbetreuung, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Marktforschung, Informationsmanagement, Personalsuche und Personalentwicklung.

Als Akteure im eBusiness treten Unternehmen (Business), öffentliche Institutionen (Administration) und private Konsumenten (Consumer) auf und interagieren untereinander. Im allgemeinen konzentriert sich das eBusiness heute auf drei Transaktionsmöglichkeiten: 26

§ Business-to-Administration (B2A): Hiermit wird die elektronische Anbindung und Durchführung von Transaktionen und kompletten Geschäftsprozessen zwischen Unternehmen und Verwaltungen bezeichnet.

§ Business-to-Consumer (B2C): Diese Interaktion über elektronische Netze bezeichnet die Geschäftsbeziehung von Unternehmen und Endverbraucher und ist daher in der Regel vertriebsorientiert.

§ Business-to-Business (B2B): Alle elektronischen Vorgänge zwischen Unternehmen, die als Geschäftspartner interagieren, werden im Gesamtzusammenhang der Transaktions-plattform Internet als B2B bezeichnet. Für das B2B-Geschäft sind verschiedene, äußerst optimistische Wachstumsprognosen vorhanden, die U msatzzahlen von 75 Milliarden DM (IW) für 2001 bis hin zu 1,08 Billionen DM (Forrester) im Jahr 2004 für das eBusiness auf diesem Sektor vorhersagen. 27

Unter eBusiness versteht man ein Konzept, das die Nutzung bestimmter Informations- und Kommunikationstechnologien zu einer elektronischen Integration und Verzahnung unterschiedlicher Wertschöpfungsketten, unternehmensübergreifender Geschäftsvorfälle und Transaktionen enthält. Es ist als ein umfassendes Konzept zu verstehen, das weit über den An- und Verkauf von Produkten hinausgeht. In diesem Zusammenhang ist erkennbar, dass alle Unternehmensbereiche von einem eBusiness Konzept betroffen sind. 28

²⁶ Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 23f.

²⁷ Vgl. GATZKE (2000).

²⁸ Vgl. Abb. 1

Abb. 1: eBusiness umfasst die elektronische Unterstützung aller Unternehmensberei-

che 29

Der Bereich des eCommerce wird hier als der Teil des eBusiness verstanden, der sich auf die vertrieblichen Aktivitäten im Rahmen der Wertschöpfungskette bezieht. Dabei bezeichnet e-Commerce die Kommerzialisierung von Produkten, Informationen oder Dienstleistungen mit Unterstützung von elektronischen Medien. ³⁰ Der Electronic Commerce hat bisher mit Sicherheit die meiste Aufmerksamkeit unter den eBusiness Aktivitäten erhalten. Dabei ist jedoch zu bedenken, dass die eigentlichen Potentiale des elektronischen Geschäftsverkehrs im B2B-Sektor liegen und das Geschäft mit dem Endverbraucher bis heute noch weitgehend unprofitabel ist.

Die elektronische Beschaffung ist auf Grund der Optimierungspotentiale im Beschaffungsprozess und der wichtigen Rolle des modernen strategischen Einkaufs ein zentraler Bereich des eBusiness. Unter Electronic Procurement (eProcurement) versteht man die Nutzung von In- ²⁹ Entworfennach: HARTMANN (1999), S. 43.

³⁰ Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 22.

formations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung der operativen Tätigkeiten sowie der strategischen Aufgaben im Beschaffungsbereich von Unternehmen. ^{31 32} Bogaschewsky geht davon aus, dass eProcurement nicht eindeutig definiert werden kann, sondern ein Sammelbegriff für die elektronisch unterstützte Beschaffung darstellt. ³³ Im eBusiness ist also eProcurement der Teil, der die Wertschöpfungskette in den Bereichen Beschaffung, Materialwirtschaft und Logistik nachhaltig beeinflusst. Durch die Internet Technologie sind in diesen Bereichen Möglichkeiten entstanden, die Geschäftsprozesse gänzlich verändern und wesentliche Kosteneinsparungspotentiale beinhalten.

2.2 Die ABC-Analyse zur Materialklassifizierung in Beschaffungsproze ssen

2.2.1 Bedeutung der ABC-Analyse

Mit der ABC-Analyse wird untersucht, wie stark sich eine bestimmte Eigenschaft auf einzelne Elemente einer zu betrachteten Menge konzentriert. Im Beschaffungsbereich ist sie eine Planungs- und Ermittlungsmethode, die zur Analyse der mengen- und wertmäßigen Struktur des benötigten Einsatzmaterials dient. 34

Mit Hilfe der ABC-Analyse erfolgt eine Einteilung des Materialsortiments in A-Artikel, B-Artikel und C-Artikel entsprechend ihrem relativen Anteil am Gesamtwert der beschafften Materialien. Dabei findet eine Untersuchung des Mengen-Wert-Verhältnisses statt. Aus den errechneten Konzentrationswerten ergeben sich folgende Klassenmerkmale: 35

§ A-Artikel: Materialien, auf die ein verhältnismäßig großer Wertanteil von ungefähr 60 bis 80 Prozent bei einem geringen Mengenanteil von ca. 5 bis 15 Prozent entfällt.

§ B-Artikel: Materialien, bei denen das Mengen-Wert-Verhältnis ausgeglichen ist, d.h. das einem etwa 20 bis 40-prozentigen Mengenanteil ca. 20 bis 30 Prozent Wertanteil zugerechnet werden kann.

³¹ Vgl. WIRTZ (2000), S. 37.

³² Vgl. NENNINGER (1999), S.6.

³³ Einigkeit herrscht darüber, dass der Einsatz von Technologien, die mit dem Internet in Ve rbindung

stehen, Kernelement von eProcurement Konzepten sind, vgl. BOGASCHEWSKY (1999a), S.14.

³⁴ BEA et al (1997), S. 54.

³⁵ Vgl. SCHIERENBECK (2000), S. 208f.

§ C-Artikel: Materialien, auf die ein relativ großer Mengenanteil von etwa 50 bis 75 Prozent bei einem insgesamt nur geringen Wertanteil von ungefähr 5 bis 15 Prozent entfällt. Bei C-Artikeln spricht man auch von indirekten Gütern, die nicht direkt in die Produktion eingehen. 36

Welche Artikelgruppen in welche Güterklasse eingeordnet werden sollen ist branchen- und unternehmensspezifisch zu entscheiden. Da es sich bei den oben genannten Anteilswerten um Richtwerte handelt, muss eine Zuordnung in eine der drei Güterklassen genau überprüft werden. So können durch die Auswertung der Zuordnung weitere Verfahren der Bedarfsermittlung, der Bestellmengenoptimierung und der Einkaufspolitik für die einzelnen Materialklassen angewandt werden. Dabei ist für A-Artikel ein größerer Planungsaufwand gerechtfertigt als für B-und C-Artikel. Das beinhaltet z.B. die Anwendung sehr präziser, aber auch sehr aufwendiger Verfahren zur Planung und Kontrolle von Bereitstellungsprozessen. Außerdem lassen sich Lieferantenbeziehungen zu Lieferanten von A-Artikeln grundsätzlich anders bewerten als Beziehungen zu Lieferanten von C-Artikeln.

In vielen Unternehmen sind jedoch Strukturen gewachsen, die annähernd identische Prozesse bei der Beschaffung von A-, B- und C-Artikeln erkennen lassen. Diese Praxis ist problematisch, da sich C-Artikel wesentlich von strategisch wichtigen, hochrelevanten A-Artikeln unterscheiden. 37 38

2.2.2 Probleme der Beschaffung von C-Artikeln

Den C-Artikeln, auch MRO ³⁹ oder indirekte Güter genannt ⁴⁰ , wurde in den klassischen Beschaffungsprozessen nur wenig Bedeutung beigemessen. Die Beschaffung wurde im Gegensatz zu anderen Beschaffungsgütern nur schwach unterstützt und spezielle Beschaffungsstrukturen

³⁶ Nach einer Untersuchung des U.S. Bureau of the Census wird in einem Industrieunternehmen durch-

schnittlich 57 Prozent des Umsatzes für Güter und Dienstleistungen ausgegeben. Davon entfallen auf

direkte Güter 39 Prozent, auf indirekte Güter und Dienstleistungen 61 Prozent, vgl. HAMM/BRENNER

(1999), S. 159.

³⁷ Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S. 12.

³⁸ Vgl. EYHOLZER/HUNZIKER (2000), S. 336.

³⁹ MRO = Maintenance, Repairs and Operations.

vernachlässigt. ⁴¹ Stattdessen wurde der Einkauf dieser Güter durch den Beschaffungsprozess direkter Güter dominiert. Es zeigt sich jedoch, dass gerade hier noch wesentliche Einsparpotentiale vorhanden sind.

C-Artikel sind Verbrauchsgüter, die zum alltäglichen Bedarf zählen, einer hohen Frequentierung unterliegen und einen geringen Einzelwert besitzen, aber nicht unmittelbar in die vom Unternehmen hergestellten Produkte eingehen. 42 43

Beispiele für typische C-Artikel sind nichtproduktive Güter, wie Büromaterialen oder Hygiene-Artikel, oder Verbrauchsmaterialien als produktive Güter, wie z.B. Kleinwerkzeuge. Ein wesentliches Charakteristikum von C-Artikeln ist die hohe Anzahl von Bestellungen und der gleichzeitig sehr geringe Bestellwert. So stellen C-Artikel nur etwa 5 Prozent am gesamten wertmäßigen Beschaffungsvolumen dar, verursachen jedoch ca. 60 Prozent aller Bestellvorgänge. Auch sind durchschnittlich 85 Prozent aller bestellten Artikel in Industrieunternehmen dem Bereich der C-Materialien zuzurechnen. Dabei liegt nach einer Untersuchung der durchschnittliche Bestellwert einer Position aus dem C-Teilebereich bei lediglich 41 Euro, fast 80 Prozent der Bestellungen haben einen Materialwert von unter 50 Euro. ⁴⁴ Es ist auch zu beobachten, dass C-Artikellieferanten 75 Prozent der Lieferanten eines Unternehmens ausmachen. Dieser sehr hohe Prozentsatz erklärt sich unter anderem dadurch, dass zum einen indirekte Güter von den Mitarbeitern als unwichtig angesehen werden, deshalb der Einkauf umgangen und die Lieferantenauswahl vom Bedarfsträger ausgeführt wird. Zum anderen überwiegt in vielen Unternehmen eine teilweise überflüssige Beeinflussung der Lieferantenauswahl durch Artikel mit besonderen Spezifikationen. Die direkte oder indirekte Vorauswahl durch Bedarfsträger mit der Begründung, dass nur über diesen einzigen Lieferanten ein bestimmter Artikel bezogen werden kann, ist nur in Einzelfällen gerechtfertigt. Konsequenzen aus dieser Praxis sind nicht nur erhöhte Einkaufspreise sondern auch eine wachsende Anzahl von Lieferanten, die nur mit wenigen Artikeln im Beschaffungsprozess vertreten sind. Laut einer

⁴⁰ Trotz einiger geringfügiger Unterschiede sollen MRO, C-Artikel und indirekte Güter als eine Artikel-

gruppe angesehen werden. Die Klassenmerkmale sind Kap. 2.2.1. zu entnehmen.

⁴¹ Vgl. HEPP/SCHINZER (2000), S. 1514.

⁴² Vgl. KONHÄUSER (1999), S. 78.

⁴³ Vgl. MÖHRSTÄDT et al (2001), S.10.

⁴⁴ Vgl. Abb. 2