II

Inhaltsverzeichnis

1.  ENTSTEHUNG UND STELLENWERT DER WERTANALYSE UND DES  

BUSINESS  PROCESS REENGINEERING  1

1.1.  Entstehung der Wertanalyse  1

1.2.  Entstehung des Business Process Reengineering  2

1.3.  Stellenwert der beiden Verfahren  3

2.  ÜBERBLICK ZUM "SYSTEM WERTANALYSE" UND MANAGE-  

MENTKONZEPT  BUSINESS PROCESS REENGINEERING  7

2.1.  "System Wertanalyse"  7

2.1.1.  Das Konzept und seine Zielsetzung.  7

2.1.2.  Wertanalyse - Arbeitsplan  8

2.1.3.  Stärken und Schwächen.  9

2.1.4.  Bedeutung in der Praxis.  10

2.1.5.  Anwendungsbeispiel "Auftragsdurchlauf in einem Kleinbetrieb"  11

2.1.6.  Abgrenzung zur Gemeinkostenwertanalyse.  13

2.2.  Business Process Reengineering  14

2.2.1.  Das Konzept und seine Zielsetzung.  14

2.2.2.  Stärken und Schwächen.  15

2.2.3.  Bedeutung in der Praxis.  16

2.2.4.  Anwendungsbeispiel "IBM Credit Corporation"  17

3.  VERGLEICH DER WERTANALYSE UND DES BUSINESS PROCESS  

REENGINEERING   19

3.1.  Herkunft  19

3.2.  Ausgangspunkt.  19

3.3.  Zielsetzung.  20

3.4.  Objekt  21

3.5.  Methodisches Vorgehen  21

3.6.  Personelle Umsetzung.  22

3.7.  Strategie der Umsetzung  22

3.8.  Zeithorizont  23

3.9.  Änderungsbreite  23

3.10.  Kundenorientierung  24

III

3.11.  Erfolgsfaktoren  25

4.  FAZIT.  26

Quellenverzeichnis   

V

Abkürzungsverzeichnis

BPR Business Process Reengineering

CSC Computer Sciences Corporation

CRM Customer Relationship Management

DIN Deutsche Industrie Norm

EN Europäische Norm

GWA Gemeinkostenwertanalyse

OVA Overhead Value Analysis

SAVE Society of American Value Engineering

TIME Telekommunikation, Informationstechnik, Medien und Elektronik

TQM Total Quality Management

VA Value Analysis

VDI Verein Deutscher Ingenieure

VE Value Engineering

WA Wertanalyse

ZWA Zentrum Wertanalyse

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abb. 1: Kommen und Gehen von Managementmoden.....................................5

Abb. 2: Budgetprioritäten potentieller Beratungskunden..................................6

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1. Entstehung und Stellenwert der Wertanalyse und des Business Process Reengineering

Die Wertanalyse ist ein im Controlling vor allem von Industriebetrieben seit Jahrzehnten gebräuchliches Verfahren, das seine Anhänger größtenteils unter den Ingenieuren hat. Dagegen ist das Business Process Reengineering ein Managementverfahren aus den USA, das als entsprechend modern gilt und von interessierten Kreisen wie Unternehmensberatungen und Stimmen in der Literatur fast schon als "Allheilmittel" für die Erneuerung und Verbesserung von Prozessen gepriesen wird.

Diese Arbeit soll nun zeigen, ob es Parallelen zwischen dem modischen Managementkonzept auf der einen Seite und dem etablierten Controllinginstrument auf der anderen Seite gibt. Ist die Wertanalyse doch eher eine Methode, die sich lediglich in einem eher speziellen Anwenderkreis innerhalb der Unternehmen fest etabliert hat, während den Begriff des Business Process Reengineering und den Namen seines "geistigen Vaters" -Michael Hammer - fast jeder an Wirtschaft Interessierte schon einmal gehört hat. Beide Verfahren sind bei der momentanen Wirtschaftslage, die von gesättigten/ stagnierenden Märkten mit hohem Wettbewerbs- und Kostendruck gekennzeichnet ist, hochaktuell: versprechen sie den Unternehmen doch eine Möglichkeit Kosten zu senken und Dienstleistungen und Prozesse entscheidend zu verbessern.

Wo liegen die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der beiden Verfahren und entwickeln sich beide möglicherweise in eine Richtung und ist eine Kombination bzw. Ergänzung möglich?

Auf diese Fragen versucht diese Hausarbeit eine Antwort zu geben.

1.1. Entstehung der Wertanalyse

Die Grundlagen der Wertanalyse wurden 1947 in den USA vom Chefeinkäufer des Unternehmens General Electric - Lawrence D. Miles - entwickelt. ¹ Er hat seine Überlegungen unter der Bezeichnung "Value Analysis" und später "Value Engineering" fortgeführt. Sein Ausgangspunkt war, dass in Mangelzeiten häufig gute Ersatzlösungen ge-funden werden, die sogar höheren Ansprüchen genügen und oft zu niedrigeren Kosten als gewohnte Lösungen herstellbar sind.

¹ Vgl. VDI - ZWA (1995), S. 10 ff.

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Miles untersuchte die Ursachen für diese zunächst überraschende Feststellung und entwickelte eine Methode, mit der der Effekt der Wertverbesserung systematisch und zielgerichtet erreicht werden kann.

Für ihn war die Wertanalyse "eine organisatorische Anstrengung, die Funktionen eines Produktes für die niedrigsten Kosten zu erstellen, ohne dass die erforderliche Qualität, Zuverlässigkeit und Marktfähigkeit des Produktes negativ beeinflusst werden". ² Sein erster Ansatz enthielt also als zentrales methodisches Element den Funktionsbegriff und sein Hauptziel war die "Kostensenkung ohne unerwünschte Nebenwirkungen" wie Qualitätseinbußen.

Der Unternehmensberater Reiner Wiest spricht deshalb auch von der Wertanalyse als "der uralten Zauberformel für marktgerechte Produkte und Dienstleistungen". ³ Es zeigte sich schon zu einem frühen Zeitpunkt der Weiterentwicklung des Verfahrens, dass unter dem Begriff Produkt nicht nur gegenständliche Objekte, sonder auch immaterielle Leistungen wie Prozesse zu versehen sind. Es geht ganz allgemein um ein Verfahren zur Verbesserung jeder Art von Leistung.

Die Wertanalyse - Methode wurde durch Vorträge und Veröffentlichungen in der amerikanischen Industrie schnell bekannt und später vom amerikanischen Verteidigungsministerium und anderen Behörden bei größeren Aufträgen sogar zwingend vorgeschrieben. 1959 wurde in den USA die "Society of American Value Engineering" (SAVE) gegründet, die sich um die Ausbildung und Weiterentwicklung der Methode kümmerte. Ähnliche Ziele verfolgte in Deutschland seit 1975 der Gemeinschaftsausschuss "Wertanalyse" des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI), dessen Aktivitäten 1984 vom Zentrum Wertanalyse (ZWA) des VDI übernommen wurden.

Wie sehr das Verfahren inzwischen etabliert und anerkannt ist, zeigt sich auch daran, dass Anwendungsbereich, Zweck, Begriffe, Wirksystem und Arbeitsplan in einer Deutschen Industrienorm (DIN 69910) und neuerdings auch in einer europäischen Norm (EN 1325-1) festgeschrieben wurden.

1.2. Entstehung des Business Process Reengineering

Das Konzept des Business Process Reengineering wurde in erster Linie von Michael Hammer, einem ehemaligen Informatikprofessor am Massachusetts Institut of Techno-

² Vgl.VDI ZWA (1995), S. 11

³ Vgl. Wiest (2005), S. 40

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logie (MIT) in den USA entwickelt. ⁴ Sein Leitgedanke kann als Antwort auf die zahlreichen japanischen Managementkonzepte Ende der 80er Jahre wie z.B. Kaizen, Lean Production und Total Quality Management (TQM) angesehen werden. ⁵ Seine Gedanken zum Reengineering veröffentlichte er erstmals im Harvard Business Review in der Ausgabe Juli/August 1990 unter dem Titel "Reengineering Work: Don`t Automate, Obliterate". 6

Ausgangspunkt für die Reengineering - Welle der folgenden Jahre, die bis zum heutigen Tage anhält, war das 1993 erschienene Buch "Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution" von Michael Hammer und seinem Co - Autor James Champy, dem Chef der Managementberatung CSC Index Inc. Auf deutsch erschienen 1994 mit dem Titel "Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen". ⁷ Michael Hammer ist heute Präsident von Hammer and Company Inc., einer Schulungs-und Beratungsfirma für Manager. Unter Reengineering versteht Hammer ein "fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Prozessen mit dem Ziel, damit deutliche Verbesserungen an dem kritischen aktuellen Zu-stand von Kosten, Qualität, Service und Zeitansatz zu erreichen". ⁸ Seinem grundlegenden Werk von 1993 hat er drei weitere Bücher - "The Reengineering Revolution", "Beyond Reengineering" und "The Agenda" folgen lassen, die seine Vorstellungen weiterentwickeln und Vorschläge für die Anwendung machen. 9

In der deutschen betriebswirtschaftlichen Forschung sind seit dem Erstwerk von 1993 fast unzählige Beiträge erschienen, die sich mit Hammers Konzept kritisch auseinander setzen. Aus meiner Sicht bedeutsam ist u.a. die Arbeit von Frau Prof. Dr. Margit Osterloh von der Universität Zürich (Beispiel für eine Veröffentlichung "Business Reengineering: Modeerscheinung oder Business Revolution?" ¹⁰ )

1.3. Stellenwert der beiden Verfahren

Die Wertanalyse wird inzwischen weltweit als ein wirkungsvolles Instrument zur Wertverbesserung bestehender Leistungen (Value Analysis) und zur Wertgestaltung (Innovation) neuer Leistungen (Value Engineering) genutzt. ¹¹ Das Verfahren ist also sehr aner-

⁴ Vgl.o.V. (2005) ((www.euphorie.de ....)

⁵ Vgl. Reiter (1996), S. 320

⁶ Vgl. Thom (2002), S. 204

⁷ Vgl. Gaitanides u.a. (1996), S. 186

⁸ Vgl. Dahlke (2001), S. 6

⁹ Vgl. Hammer and Corporation Inc. (2005), download www.hammerandco...

¹⁰ Vgl. Osterloh (1996), S. 356

¹¹ Vgl. VDI ZWA (1995), S. 12

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kannt und kann aufgrund seines Merkmals des "anwendungsneutralen Einsatzes" für eine große Zahl betrieblicher Aufgaben und Probleme eingesetzt werden. ¹² Die betrieblichen Praktiker in Management, Stabsabteilungen oder Produktion/Leistungserstellung können sich vom VDI Zentrum Wertanalyse in der Methode ausbilden lassen. In der öffentlichen Wahrnehmung ist die Wertanalyse bei weitem nicht so bekannt, wie das Business Reengineering. Das hat sicher damit zu tun, dass die Wertanalyse schon ein relativ altes Instrument ist, das aber kontinuierlich weiterentwickelt wurde. Dagegen kamen beim Business Process Reengineering eine Reihe von Faktoren zusammen, die dessen Verbreitung und den hohen Stellenwert, den dieses Managementverfahren genießt, förderten. Michael Hammer sagt selbst in einem Interview mit Michael Gaitanides, dass er folgende Gründe für den Erfolg seines ersten Buches "Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen?" sieht: ¹³ "Das Buch ist einfach zu lesen, in einer verständlichen Sprache geschrieben und nicht zu lang. Die Gesellschaft war reif für Reengineering. .....Ich hatte Glück, dass es das richtige Buch war, das zum richtigen Zeitpunkt veröffentlicht wurde." Zusätzlich haben aus seiner Sicht auch die Beratungsfirmen von seinem Konzept profitiert und dieses entsprechend verbreitet: ¹⁴ Aktuell haben die Strategieberater allerdings eine intellektuelle Krise. "Sie können nicht mehr sagen: Hier ist die neueste Idee. Jetzt müsst ihr uns anheuern, damit sie funktioniert".

Michael Nippa, geschäftsführender Partner eines Beratungsunternehmens und Verfassers des Buches "Prozeßmanagement und Reengineering" sieht bei aller kritischer Betrachtung auch einen Gutteil Bewunderung, wie Hammer längst bekannte Ansätze zu einer leicht verdaulichen Managementbibel mit locker eingestreuten Beispielen aus der Beratungspraxis verarbeitet hat und wie konsequent er das Reengineering und sich selbst vermarktet. 15

Der Beratungsforscher und Leiter des "Institute of Management and Consulting Sciences", Professor Dietmar Fink, von der Fachhochschule Bonn Rhein - Sieg hat für die Managementmoden eine Art Produktlebenszyklus entwickelt. ¹⁶ Nach diesem Ansatz durchlaufen Managementkonzepte die Phasen Thematisierung, Expansion, Dominanz und Dethematisierung. Das Business Process Reengineering be-

¹² Vgl.Schwarz (2004), www.wertanalyse.de/diewa.htm ....

¹³ Vgl. Gaitanides (1996), 186

¹⁴ Vgl. Schaudwet (2003), S. 73 in Wiwo Nr. ... Interview Hammer

¹⁵ Vgl. o.V. (1995), S. 153 Interview mit Michael Nippa in der zfo

¹⁶ Vgl. Schaudwet (2003), S. 72 und 74

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findet sich nach seiner Ansicht in der Phase der Dominanz, in der Ideen als allgemeingültige Norm anerkannt werden.

Diesen Stellenwert in der öffentlichen Wahrnehmung und den Rang eines Managementkonzepts, das die gesamte Ausrichtung eines Unternehmens bestimmt, kann die Wertanalyse für sich nicht in Anspruch nehmen.

Abb. 1: Kommen und Gehen von Managementmoden

Quelle: Wirtschaftswoche Nr. 34 vom 14.08.2003

Dietmar Fink führt an seinem Institut in regelmäßigen Abständen Studien zum Beratungsmarkt durch. Für die neueste Studie "Management Consulting 2004" wurden 224 Führungskräfte (Vorstände, Geschäftsführer und Manager der obersten Führungsebene / darunter 47 Vorstände der 100 größten Unternehmen in Deutschland) befragt. ¹⁷ Die Erhebung ist sehr umfangreich, wegen ihrer Methodik aber nicht repräsentativ. Es werden vor allem Führungskräfte aus den Branchen TIME (Telekommunikation, Informationstechnik, Medien und Elektronik), Maschinen-/Anlagen-/Fahrzeugbau, Konsumgüter, Banken/Versicherungen und Chemie/Pharmazie befragt.

Eine Fragestellung ist, ob die Unternehmen in der Zukunft daran denken die Hilfestellung von Unternehmensberatungen in Anspruch zu nehmen und zu welchem Thema. Hier werden den Führungskräften folgende aktuelle Managementthemen vorgeschlagen: