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Clusterorientierte  Standortwahl Dennis Micha lak  

Inhaltsverzeichnis   

INHALTSVERZEICHNIS   I

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   III

1  STANDORTPLANUNG VON UNTERNEHMUNGEN - EINE KAUM REVERSIBLE  

STRATEGISCHE  ENTSCHEIDUNG.  1

2  STRATEGISCHES MANAGEMENT UND CLUSTER ALS EIN RAHMEN DER  

INTERNATIONALEN  STANDORTWAHL DER UNTERNEHMUNG  2

2.1  DER RESSOURCENORIENTIERTE ANSATZ ALS EINE DENKRICHTUNG DES STRATEGISCHEN  

MANAGEMENTS.   2

2.2  DIE „TRADITIONELLE“ STANDORTPLANUNGSLEHRE - „ALLGEMEINE“ EINFLUSSFAKTOREN DER  

STANDORTENTSCHEIDUNG.   5

2.3  CLUSTER - REGIONAL-SEKTORALE AGGLOMERATIONEN ALS DETERMINANTE DES GLOBALEN  

WETTBEWERBS  UND UMFELD ZUR WISSENSGENERIERUNG.  7

3  UNTERNEHMENSSTANDORTE ALS RESSOURCEN - VERFLECHTUNG ALS MERKMAL  

EINER  CLUSTERBEZOGENEN BETRACHTUNG DER STANDORTWAHL.  10

3.1  HANDLUNGSOPTIONEN DURCH IMPLIKATION DER RESSOURCENORIENTIERTEN SICHTWEISE FÜR DIE  

STANDORTDEBATTE.   10

3.2  GENERIERUNG DAUERHAFTER WETTBEWERBSVORTEILE - WISSEN ALS EIN WESENTLICHES  

MEDIUM  VON NETZWERKSTRUKTUREN  13

4  INNOVATIONSVORTEILE UND WETTBEWERBSVORTEILE DURCH „CLUSTER-  

BER  ÜCKSICHTIGUNG“ IN DER STANDORTWAHL.  16

LITERATURVERZEICHNIS   18

Clusterorientierte Standortwahl

Abkürzungsverzeichnis

Abb.: Abbildung Aufl.: Auflage Bd.: Band bzw.: beziehungsweise d.h.: das heißt etc.: et cetera f.: folgende ff.: fortfolgende H.: Heft Hrsg.: Herausgeber nf.: nachfolgend No.: number (Nummer) Nr.: Nummer o.: ohne p.: page (Seite) pp.: pages (Seiten) RBV: Resource Based View RV: Relational View S.: Seite u.a.: unter anderem vgl.: vergleiche Vol.: Volume (Band) z.B.: zum Beispiel

Clusterorientierte Standortwahl

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: MERKMALE VON RESSOURCEN...............................................................................................................3 ABBILDUNG 2: STANDORTFAKTOREN...............................................................................................................................7 ABBILDUNG 3: DIAMANT -MODELL DER WETTBEWERBSVORTEILE .............................................................................8 ABBILDUNG 4: ZUSAMMENFÜHRUNG DES PORTERSCHEN DIAMANTEN MIT DEM ANSATZ DES INNOVATIVEN

MILIEUS....................................................................................................................................................................14

Clusterorientierte Standortwahl

1 Standortplanung von Unternehmungen - eine kaum reversible strategische Entscheidung

Globalisierung, Flexibilisierung, Technologisierung und weltweit vernetzte Kommunikation, sind derzeit ubiquitäre Begriffe. ¹ Von der Möglichkeit mit einer Universität in Los Angeles zusammenzuarbeiten, mit einem Zulieferer in China und mit einem Dienstleister in Japan können die Wirtschaftsakteure Gebrauch machen. Aufgrund dieser Tendenzen liegt die Hypothese nahe, dass die Errichtung eines Standortes nicht an Städte, Regionen oder Länder gebunden ist. ² Demgegenüber gibt es in der Literatur und in der Praxis keinen Zweifel mehr daran, dass Clustering und Regionalentwicklung in der globalisierten Welt die Schlüsselgrößen und der Garant für ökonomische Prosperität sind. ³ Die Vernetzung mit regionalen an der Wertschöpfungskette beteiligten strategischen Partnern stellt eine Cha nce dar. ⁴ Unternehmungen aus vollständig entwickelten regionalen oder nationalen Häufungen erlangen oftmals Marktanteile von über 50 %. ⁵ Die Konzentration der amerikanische n Automobilindustrie in und um Detroit, die Ballung der Filmindustrie in Hollywood und die Häufung der Computerindustrie in Silicon Valley sind Beispiele für regionale Agglomerationen. „Die Standortwahl stellt für ein Unternehmen eine der bedeutendsten Entscheidungen dar“ ⁶ , sollte sich an den Unternehmensstrategien orientieren und erfordert einen außer-ordentlichen Einsatz an Humankapital, finanziellen Mitteln, Analysen von kritischen und nachhaltigen Erfolgsfaktoren und planerischen Tätigkeiten. ⁷ Da die Standortwahl die Kosten- und Erlössituation, sowie die Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens beeinflusst, zieht sie kapitalintensive und langfristige Konsequenzen nach sich. ⁸ Einmal getroffene Entscheidungen im Hinblick auf den Standort sind nur schwer und unter eno rmen Kosten reversibel und besitzen daher eine Bindung auf einen dauerhaften Zeitraum. ⁹ Schließlich sind unternehmerische Standortentscheidungen volkswirtschaftlich von hoher Bedeutung, da sie Auswirkungen auf die nationalen und regionalen Arbeitsmärkte haben. 10

¹ Vgl. Ketels (2004), S. 12 f.

² Vgl. Hirsch-Kreiensen/Schulte (2000), S. 12 f.

³ Vgl. Szyperski (2003), S. 3; Pfähler/Lublinski (2003), S. 13; Hirsch-Kreiensen/Schulte (2000), S. 9.

⁴ Vgl. Kinkel (2004a), S. 10; Kinkel/Wengel (1998), S. 6.

⁵ Vgl. Schiele (2003), S. 18.

⁶ Oppenländer (1997), S. 211.

⁷ Vgl. Oppenländer (1997), S. 211; Schätzl (1993), S. 28.

⁸ Vgl. Witte (1995), S. 11; Haug/von Wangenheim (1995), S. 73 f.

⁹ Vgl. Goette (1994), S. 1; Oppenländer (1997), S. 211.

¹⁰ Vgl. Kinkel/Lay/Maloca (2004), S. 5

Clusterorientierte Standortwahl

2 Strategisches Management und Cluster als ein Rahmen der internationalen Standortwahl der Unternehmung

2.1 Der ressourcenorientierte Ansatz als eine Denkrichtung des strategischen Managements

„Im Mittelpunkt des strategischen Management steht die Planung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen.“ ¹¹ Die strategische Unternehmungsführung ist auf die Zukunft aus gerichtet und soll die Existenz der Unternehmung durch Nutzung von Erfolgspotenzialen sichern und langfristige strategische Wettbewerbsvorteile generieren. ¹² Der Resource-Based-View (nf.: RBV), ein Ansatz des strategischen Management, leistet einen wichtigen Beitrag zur Implementierung einer „Inside-Out-Perspektive“, die nachha ltige Wettbewerbsvorteile auf unternehmensspezifische Ressourcen und ihre erfolgswirksame Kombination zurückführt. ¹³ Nach Barney sind Ressourcen „all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies tha t improve its efficiency and effectiveness.“ ¹⁴ Da der Begriff der Ressource vielfältig ist und in der Literatur nicht einheitlich verwendet wird, ist eine kategoriale Gliederung in z.B. tangible /materielle (Maschinen, finanzielle Mittel, Standorte, etc.) und intangible /immaterielle Ressourcen (Fähigkeiten der Mitarbeiter, Patenten, Unternehmensimage, etc.) unerlässlich. ¹⁵ Insbesondere den intangiblen Ressourcen wird ein verstärkter Erfolgsbeitrag attestiert ¹⁶ , da sie nur schwer oder gar nicht zu erfassen sind und folglich schwer zu imitieren ¹⁷ . Damit eine Ressource Bedeutung, in Form von Wettbewerbsvorteilen und überdurchschnittlichen Gewinnen, erlangen kann muss sie folgende Charakteristika, in Anlehnung an Barney, aufweisen:

¹¹ Welge/Al-Laham/Kajüter (2000), S. 4.

¹² Vgl. Bea/Haas (1995), S. 46; Schmitt (1997), S. 8 f.

¹³ Vgl. Becker/Fallgatter (2002), S. 38; Thiele (1997), S. 34; Knaese (1996), S. 14 f.

¹⁴ Barney (1991), S. 101.

¹⁵ Vgl. Welge/Al-Laham (1999), S. 254; Knaese (1996), S. 16 ff; Steinmann/Schreyögg (1993), S. 174;

Schiele (2001), S. 19; Jenner (1999); Staehle (1999), S. 792.

¹⁶ Vgl. Hall (1992), S. 143.

¹⁷ Vgl. Welge/Al-Laham (1999), S. 254.

Clusterorientierte Standortwahl

Abbi ldung 1: Merkmale von Ressourcen

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Barney (1991), S. 105-112; Duschek/Sydow (2002), S. 427;

Rasche (1994), S. 63 f; Welge/Al-Laham (1999), S. 253-260

Die Heterogenität gegenüber den Wettbewerbern und die Immobilität von Ressourcen determinieren zusätzlich langfristige Erfolgsunterschiede und somit nachhaltige Wettbe-werbsvorteile. ¹⁸ Dies, in Beziehung zu einer ungleichen Anfangsausstattung an Ressourcen, kann im Laufe der Geschäftstätigkeit zu einzigartigen, den Konkurrenten nicht erreichbaren, Wettbewerbsvorteilen führen. ¹⁹ Bereits an diesem Punkt wird zum Teil in der Literatur deutlich, dass ein Standort gewisse Charakteristika von Ressourcen besitzt und somit ebenfalls als Ressource angesehen werden kann. 20

Ausgehend von der ressourcenorientierten Sichtweise entwickelte sich das Konzept der Kernkompetenzen, welches eine Ausprägung der genannten Sichtweise darstellt. ²¹ Während unter Ressourcen die Dinge zu verstehen sind, die ein Unternehmen hat, werden Kompetenzen als das bezeichnet, was eine Unternehmung kann. ²² „Eine Kernkompetenz ist die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.“ ²³ Rasche definiert Kompetenz innerhalb einer Unternehmung als „Cluster von akkumulierten Wissens“ ²⁴ . Prahalad und Hamel verstehen unter Kernkompetenzen diejenigen Potenziale einer Unternehmung, welche es erlauben, sich von den Konkurrenten abzusetzen und seine nachhaltige Überlege nheit auszubauen. ²⁵ Kernkompetenzen setzen sich aus Know- how, Technologie, Organisati-

¹⁸ Vgl.Ridder (1999), S. 97; Conner (1991), S. 132.

¹⁹ Vgl. Rasche (1994), S. 55 f.

²⁰ Vgl. Barney (1991), S. 101; Antlitz (1999), S. 140.

²¹ Vgl. Wernerfelt (1995), S. 171.

²² Vgl. Hinterhuber/Friedrich (1997), S. 994.

²³ Vgl. Krüger/Homp (1997), S. 27.

²⁴ Vgl. Rasche (1994), S. 112.

²⁵ Vgl. Prahalad/Hamel (1991), S. 71.

Clusterorientierte Standortwahl

on, H uman- und Sachressourcen zusammen und leisten einen besonderen Beitrag zur Wertschöpfung der Unternehmung. ²⁶ Der Kernkompetenzansatz propagiert die verstärkte Konzentration auf diese dezisiven Fähigkeiten. ²⁷ Kernkompetenzen haben das Potenzial, den Zugang zu den verschiedenen Märkten zu ermögliche n, leisten einen signifikanten Zusatznutzen beim Kunden und dürfen von der Konkurrenz nicht leicht imitierbar, substituierbar oder transferierbar sein. ²⁸ Die Qualität der internen Ressourcen oder Kernkompetenzen sind beim RBV die Quelle für überdurchschnittliche Gewinne, die Grundlage zur Erreichung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen und der Ursprung der Heterogenität zwischen den Wettbewerbern. 29

Komplementär zum ressourcenorientierten Ansatz steht der Relational View (nf.: RV), welcher nicht die unternehmensinterne Sicht auf firmenspezifische Ressourcen fokussiert, sondern die Beziehungen und Kooperationen von Unternehmen betrachtet. ³⁰ Im Zentrum steht hier die Betrachtung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen, die durch unterne hmungsübergreifende Beziehungen und Kooperationen in Netzwerken entstehen. ³¹ Aus einer relationalen Perspektive basieren dauerhafte Wettbewerbsvorteile auf beziehungsspezifische n Ressourcen, interorganisationalen Routinen für den Austausch von Wissen, kooperativer Zusammenarbeit der Partner sowie einer Steuerung und Kontrolle des Netzwerkes. ³² Ähnlich dem RBV unterscheidet der RV verschiedene Imitationsbarrieren für die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen. Hier stehen wechselseitige Verknüpfungen von interorganisationalen Ressourcen, Knappheit an Netzwerkpartnern, mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen und institutionelle Rahmenbedingungen im Vordergrund. ³³ Je stärker diese Faktoren ausgeprägt sind und je intensiver sie im Zusammenwirken auftreten, desto größer ist das Potenzial für die Realisierung von dauerhaften relationalen Wettbewerbsvorteilen. ³⁴ Die ressourcenorientierte Sicht empfiehlt den Schutz der Ressourcen vor Wettbewerbern, um so die nachhaltigen Vorteile zu sichern, der beziehungsorientierte Ansatz sieht hingegen gerade im Austausch von wertvollem Know-how eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen. 35

²⁶ Vgl. Strautmann, (1993), S. 48 f.

²⁷ Vgl. Macharzina (1999), S. 204.

²⁸ Vgl. Prahalad/Hamel (1991), S. 71.

²⁹ Vgl. Peteraf (1993), S. 179; Riess (1998), S. 101.

³⁰ Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 660 ff.

³¹ Vgl. Duschek/Sydow (2002), S. 426.

³² Vgl. Dyer/Singh(1998), S. 662 ff.

³³ Vgl. Duschek/Sydow (2002), S. 429 f.

³⁴ Vgl. Duschek/Sydow (2002), S. 429.

³⁵ Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 675.

Clusterorientierte Standortwahl

2.2 Die „traditionelle“ Standortplanungslehre - „allgemeine“ Einflussfaktoren der Standortentscheidung

Einzelwirtschaftliche Standorttheorien eruieren den optimalen Standort für einen einzelnen Betrieb, um als Konsequenz den Ort für die Errichtung des Betriebes zu finden. ³⁶ Die erste umfassend e Abhandlung eines einzelwirtschaftlichen Standortmodells entwickelte Alfred Weber mit seinem Werk „Über den Standort der Industrien“. Maßgebend für Webers Standorttheorie ist der Begriff des Standortfaktors. Dieser bezeichnet „ einen seiner Art nach scharf abgegrenzten Vorteil, der für eine wirtschaftliche Tätigkeit dann eintritt, wenn sie sich an einem bestimmten Ort, oder auch generell an Plätze n bestimmter Art vollzieht“ ³⁷ . Der hier verwendete Begriff „Vorteil“ bezieht sich auf Kostenersparnisse, wodurch Weber andere Standorteinflüsse aus seiner Betrachtung aus grenzt. ³⁸ Auf Basis seiner Restriktionen erfolgt die Ermittlung des optimalen Standortes unter sukzessiver Einbeziehung der drei Standortfaktoren Transport- und Arbeitskosten sowie Ag-glomerationsfaktoren. ³⁹ Die Unternehmung wird sich mit der Berechnung ihres „tonnenk ilometrischen Minimalpunktes“, d.h. des Standortes mit der geringsten Transportkostenbelastung, beschäftigen. ⁴⁰ Die Fundorte bei zwei lokalisierten Materialien, also solchen, die an bestimmte Fundstellen gebunden sind, und der Konsumort bilden ein Standortdreieck. ⁴¹ Anschließend untersucht Weber den Einfluss des Standortfaktors Arbeitskosten. Als Auswirkung seiner Untersuchungen lässt sich festhalten, dass jeder andere Produktionsort in Betracht kommt, solange der Transportkostenmehraufwand für Materialien und Endprodukte die Einsparungen durch verminderte Arbeitskosten nicht übersteigt. ⁴² Auch der durch die Arbeitsfaktoren deduzierte Standort muss nicht der endgültig optimale Standort sein, da zusätzlich noch die Agglomerationsfaktoren eine Abweichung des Standortes vom tonnenkilometrischen Minimalpunkt bewirken können. ⁴³ Agglomerationsfaktoren realisieren sich durch sinkende Beschaffungs- und Produktionskosten, bedingt durch einen günstigeren Zugang zu Zuliefer- und Servicebetrieben. ⁴⁴ Webers Abhandlung zeichnet sich durch die Betrachtung auf die genannten drei Determinanten aus, lässt jedoch zusätzliche

³⁶ Vgl. Schätzl (1993), S. 27.

³⁷ Weber (1909), S. 16.

³⁸ Vgl. Uphoff (1978), S. 41.

³⁹ Vgl. Schätzl (1993), S. 35; Brockfeld (1997), S. 33.

⁴⁰ Schätzl (1993), S. 35.

⁴¹ Vgl. Weber (1909), S. 225.

⁴² Vgl. Uphoff (1978), S. 46; Schätzl (1993), S. 40.

⁴³ Vgl. Schätzl (1993), S. 42; Uphoff (1978), S. 50.

⁴⁴ Vgl. Brockfeld (1997), S. 33.