Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

2.  Begriffliche Abgrenzung, Ursachen und Vorgehensweise.  1

2.1  Begriffliche Abgrenzung  1

2.1.1  Insolvenztatbestände  1

2.1.2  Sanierung  2

2.1.3  Controllinginstrumente  2

2.2  Ursachen  2

2.3  Vorgehensweise bei der Sanierung.  3

3.  Sanierungskonzept.  4

3.1  Beschreibender Teil: Darstellungen des Istzustandes.  4

3.2  Gestaltender Teil: Beschreibung des Sollzustandes  5

4.  Controlling in der Unternehmenssanierung  5

4.1  Grundkonzeption  5

4.2  Veränderte Anforderungen.  6

4.3  Anforderungen an den Controller.  7

4.4  Informationsversorgung der Interessengruppen  7

5.  Controllinginstrume nte  8

5.1  Analyseinstrumente  8

5.1.1  Vollkostenrechnung.  8

5.1.2  Teilkostenrechnung.  8

5.1.3  Grenzplankostenrechnung  8

5.1.4  Gemeinkostenwertanalyse  9

5.1.5  Budgeting und Target Costing.  9

5.1.6  Portfolio-Analyse.  9

5.2  Planungsinstrumente  10

5.2.1  Operativ  10

5.2.1.1  Budgetierung.  10

5.2.1.2  Ergebnisplan  10

5.2.1.3  Finanzcontrolling  11

5.2.1.4  ABC-Analyse.  11

5.2.2  Strategisch.  11

I

5.2.2.1  SWOT-Analyse.  12

5.2.2.2  Benchmarking.  12

5.2.2.3  Desinvestitionsrechnung.  12

5.3  Kontrollinstrumente  12

5.3.1  Kennzahlensysteme  13

5.3.2  Cashflow und Kapitalflussrechnung.  13

5.3.3  Prozesskostenrechnung.  14

6.  Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen.  14

6.1  Finanzwirtschaftliche Maßnahmen.  14

6.2  Leistungswirtschaftliche Maßnahmen.  14

7.  Fazit.  15

Zusammenfassung   IV

Literaturverzeichnis   V

Anha  ng  IX

Anhangverzeichnis. X   

Anh.  1: Entwicklung der Insolvenzen in Deutschland XI.  X

Anh.  2: Interessengruppen einer Sanierung XII  X

Anh.  3: Chronologie und Überwindung der Krisenstadien XIII  X

Anh.  4: Ursachen der Insolvenz XIV  X

Anh.  5: Sanierungsprozess: Zeitlicher Ablauf XV  X

Anh.  6: Sanierungskonzept: Unternehmensbeschreibung XVI  X

Anh.  7: Sanierungskonzept: Leitbild des sanierten Unternehmens XIX  X

Anh.  8: Sanierungskonzept: Sanierungsmaßnahmen XX  X

Anh.  9: Gestaltung des Informationssystem zu einem Informationsnetz XXI  X

Anh.  10: Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung und zur Aufdeckung von  

Einsparpotentialen   XXII

   X

Anh.  11: Portfolio-Analyse: Beurteilung der Geschäftsfelder mit Hilfe des NCF  

XXIII   X

Anh.  12: Cash-Management: Aufgaben und Eingliederung XXV.  X

Anh.  13: Working Capital Management: Einflussgrößen und Steuerungsprozess  

XXVI   X

Anh.  14: Cashflow: Bandbreite XXVII.  X

II

Abkürzungsverzeichnis

A K

^{./. Abb. Abs.} B ^{BCG bzw.} D ^{DB d.h. DStR dyn.} E € EBIT EBITDA

EDV

EK

F ^{f. FAR ff. F&E} G ^{ggfs. GmbH GKW GPK GuV} H ^Hrsg. I

i.d.R. IDW

i.e.S.

InsO i.w.S.

III

1. Einleitung

Der durch Insolvenzen verursachte Schaden ¹ für die Gläubiger belief sich im Jahr 2003 auf 42 Mrd. €. Der Rekordwert des Jahres 2002 mit 62 Mrd. € wurde nicht mehr erreicht. Im Vergleich zu 1992 haben die Insolvenzen mit knapp 9000 Anmeldungen, im Jahr 2003 um ca. 31000 dramatisch zugenommen (siehe Anh. 1). ² Die Hauptschuld an dieser Misere tragen Missmanagement und Zahlungsausfälle. Weitere Gründe sind eine unzureichende Eigenkapitalausstattung, ein mangelhaftes Planungs- oder Kontrollsystem oder das Vorbeiproduzieren am Markt. ³ Bei Eintritt der Insolvenz heißt es, diese als Chance zu begreifen und in Zusammenarbeit mit allen Interessenten, die im Anhang 2 abgebildet sind, die Liquidation abzuwenden und das Unternehmen neu aufzustellen. ⁴ Hierbei stellt das Controlling eine Schlüsselfunktion dar, das die Vision des sanierten Unternehmens auf ihre Machbarkeit hin untersuchen muss. Im Folgenden werden die wichtigsten Be griffe, Ursachen und Vorgehensweisen in der Sanierung dargelegt. 2. Begriffliche Abgre nzung, Ursachen und Vorgehensweise

2.1 Begriffliche Abgrenzung

2.1.1 Insolvenztatbestände

Seit dem 01.01.1999 gelten die folgenden drei Insolvenztatbestände der neuen Insol-venzordnung.

Gemäß § 17 InsO ist ein Schuldner zahlungsunfähig, wenn er nicht mehr in der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Eine Zahlungsstockung von bis zu drei Wochen wird als unbeachtlich angesehen. Bei Eintritt der Za hlungs unfähigkeit kann der Gläubiger bzw. muss der Schuldner einen Insolvenzantrag beim Amtsgericht stellen. Der neu aufgenommene Insolvenzgrund, die drohende Zahlungsunfähigkeit, tritt gemäß § 18 Abs. 2 InsO ein, wenn der Schuldner voraussichtlich nicht mehr in der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen im Zeitpunkt ihrer Fälligkeit nachzukommen, d.h. das die Einnahmen nicht mehr die Ausgaben decken. Die Neuaufnahme dieses Insolvenztatbe-standes soll vor allem eine frühzeitige Eröffnung des Insolvenzverfahrens bewirken, um die Chancen einer erfolgreichen Sanierung zu erhöhen.

Für die Feststellung des dritten Insolvenztatbestandes der Überschuldung, wurde vom Gesetzgeber mit der Neufassung des § 19 Abs. 2 InsO ein zweistufiges Verfahren eingeführt. Zuerst erfolgt eine Fortstehungsprognose und im zweiten Schritt wird der stic htagsbezogene Überschuldungsstatus unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Fortführungsprognose ermittelt. Fällt die Prognose positiv aus, sind die Aktiva mit Fortführungswerten anzusetzen. Fällt sie negativ aus, muss das Vermögen zu Liquidationswerten be- ¹ MitSchäden sind vor allem Forderungsausfälle, Gehälter, Pensionszusagen, …. gemeint.

² Vgl. Angele (Insolvenzen) S. 10 ff.

³ Vgl. Reich/Unruh (Insolvenzvermeidung) S. 67.

⁴ Vgl. Brunke/Derks (Restrukturierung) S. 145.

1

wertet werden. Ergibt sich hier kein positives Reinvermögen, d.h. übersteigen die Schulden das Vermögen, tritt der insolvenzauslösende Tatbestand der Überschuldung ein. 5

2.1.2 Sanierung

Das Wort „Sanierung“ hat seine etymologischen Wurzeln im lateinischen „sanare“ und bedeutet soviel wie gesund machen. In der Betriebswirtschaft versteht man unter Sanierung Maßnahmen, die zur Erhaltung bzw. Heilung eines Not leidenden Unterne hmens dienen und das Unternehmensgleichgewicht wiederherstellen. Nach Art und Umfang wird der Sanierungs begriff i.e.S. in der Literatur lediglich auf finanzwirtschaftliche Maßnahmen begrenzt. Der Sanierungsbegriff i.w.S. umfasst hingegen alle leistungs- und finanzwirtschaftlichen Maßnahmen. ⁶ Ziel einer jeden Sanierung ist bei beiden Definitionen, die Fortsetzung des Unternehmens, als rechtlich selbstständige Wirtschaftseinheit unter Beseitigung der existentiellen Bedrohungen. Im Folgenden wird der Sanierungsbegriff i.w.S. zu Grunde gelegt und als ein Sammelbegriff für Maßnahmen betrachtet, die unternehmenspolitischer, organisatorischer, finanz- und leistungs wirtschaftlicher Art sind und der nachhaltigen Existenzerhaltung der Unternehmung dienen. 7

2.1.3 Controllinginstrumente

Controllinginstrumente sind Methoden und Verfahren die einge setzt werden, um Analyse-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollmaßnahmen im Unternehmen wahrzunehmen und um die Informationenkoordination aufrechtzuerhalten. Das mit Hilfe der Instrume nte aufgebaute Planungs- und Kontrollsystem soll der zielgerichteten Informationsversorgung der Entscheidungsträger dienen.

2.2 Ursachen

Die Ursachen einer Insolvenz treten i.d.R. nicht unmittelbar auf, sondern entwickeln sich schrittweise. ⁸ Die abnehmenden Handlungsspielräume und die Entwicklungen ausgehend von der strategischen Krise bis zur Insolvenz bzw. bis zur Sanierung, sind im Anhang 3 in zwei Modellen dargestellt. Die punktuell auftretenden Ursachen, die im Anhang 4 abgebildet sind, bilden nicht den unmittelbaren Grund für die Insolvenz. Diese ist meist das

Resultat von mehrstufigen Ursache n-Wirkungs zusammenhängen. ⁹ Die Probleme können auf strategischen Ursachen beruhen, die aus einer Fehleinschätzung des Marktes oder einem unausgewogenem Produktportfolio entstanden sind. Auch aus strategischen Gesichtpunkten erworbene Beteiligungen verursachten bei vielen Unternehmen Wertberichtigungen, dies hatte massive Verluste und sogar teilweise die Insolvenz zur Folge. ¹⁰ Ursachen sind auch in organisatorischen Mängeln zu entdecken. Sehr häufig ist das Mana-

⁵ Vgl.Wengel (Insolvenztatbestände) S. 1769 ff.

⁶ Vgl. Böckenförde (Unternehmenssanierung) S. 7

⁷ Vgl. Häger (Checkbuch) S. 42

⁸ Vgl. Wilden (Krisenerkennung). S. 1

⁹ Vgl. Keller (Unternehmenssanierung) S. 714

¹⁰ Vgl. Wieandt/Heuwig (Turnaround) S. 150

2

gement, welches oftmals selbstherrlich und/oder ignorant agiert, für die Insolvenz ver-antwortlich, indem es Vorhaben nicht in Konsens mit dem Vertrieb, der Fertigung oder

dem Controlling abstimmt. ¹¹ Weitere Gründe sind eine mangelnde Informationsversorgung, da das Controlling hierarchisch nicht hoch genug eingegliedert wurde ¹² oder eine überhastete Expansion, bei unzureichender Finanzierung. ¹³ Neben den beschriebenen Ursachen bilden die erfolgswirtschaftlichen Ursachen ¹⁴ einen Hauptgrund für die Krise. Sie entstehen z.B. durch das Fehlen einer genauen Kosten- und Erlösbetrachtung oder durch nicht mehr nachgefragte Produkte. ¹⁵ Wenn durch finanzwirtschaftliche Ursachen das Unterne hmensgleichgewicht gestört ist, sollten die Banken und Gläubiger informiert werden, um über weitere Kapitalzuflüsse zu verhandeln. Geschieht dies nicht, ist die Konsequenz allzu oft die Insolvenz. Eine Unterkapitalisierung, eine inadäquate Kapitalstruktur ¹⁶ oder das Fehlen eines Forderungsmanagements sind ebenfalls Ursachen für ein finanzielles Missverhältnis. ¹⁷ Ebenfalls eine falsche Finanzierung langfristiger Investitionen durch teure kurzfristige Kredite kann zur Insolvenz beitragen.

2.3 Vorgehensweise bei der Sanierung

Um die beschriebnen Ursachen zu analysieren und geeignete Maßnahmen umzusetze n, ist für viele Kreditgeber die Beratung durch Spezialisten und deren Beteiligung an der Sanierung sehr wichtig, um zerstörtes Vertrauen wieder aufzubauen. ¹⁸ Über die notwendigen Budgets hierfür verfügen die Unternehmen oft nicht mehr, daher ist hier der Einsatz eines Template-driven Consulting zu empfehlen. Beim TDC stellt der Berater dem Sanierungsteam vorlagenbasierte Beratungsdienstleistungen zur Verfügung, so genannte Schablonen, welche dann von den Mitarbeitern des Kunden selbstständig inhaltlich bearbeitet werden, das reduziert den Aufwand für Beratungsdienstleistungen um bis zu 75%. ¹⁹ Um über die Fortführung oder Liquidation eines Unternehmens zu entscheiden, bedarf es einer Sanierungsprüfung. Hier ist die Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit zu untersuchen. Das Unternehmen kann nur fortgeführt werden, wenn es betriebswirtschaftlich überlebensfähig ist, die Zahlungsschwierigkeiten beseitigt werden können und in Zukunft ein leistungswirtschaftlicher Erfolg zu erwarten ist. Sanierungswürdig ist ein Unternehmen nur, wenn die Fortführung im Vergleich zur Auflösung einen Mehrwert über dem Liquidationserlös erwarten lässt. Die Sanierungs würdigkeit und -fähigkeit

¹¹ Vgl. Risak (Sanierung) S. 133

¹² Vgl. Römer (Stellung) S. 275

¹³ Vgl. Feldbauer-Durstmüller (Sanierungsmanagement) S. 131

¹⁴ Dies beinhaltet Verluste aus der betrieblichen Tätigkeit.

¹⁵ Vgl. Fechner (Praxis) S. 73

¹⁶ Vgl. Pruss (Kurswechsel) S. 3; Vgl. Römer (Stellung) S. 275

¹⁷ Vgl. Fischbach (Kriseninformation) S. 542

¹⁸ Vgl. Pruss/Wilhelm/Schwenderling (Verpflichtung) S. 11

¹⁹ Vgl. Seebacher/Matthews (Consulting) S. 163

3

muss durch einen Dritten ²⁰ auf Plausibilität und Qualität hin untersucht werden. Dies geschieht unter Nutzung des aufzustellenden Sanierungskonzeptes, das in Kapitel 3 genauer beschrieben wird. Für das Konzept muss die Unterstützung der Gläubiger gewo nnen werden. Ein Beispiel für die mögliche zeitliche Umsetzung und das weitere Vorgehen im Sanierungsprozesses wird im Anhang 5 dargestellt. Der Fortbestand eines Unternehmens kann vor Eröffnung des Insolvenzverfahrens auch durch einen außergerichtlichen Vergleich herbeigeführt werden. Soll dies erreicht werden, ist bei Erkennung der Krise schnellstens ein Sanierungs konzept zu erstellen und mit den Gläubigern abzustim-

men, da innerhalb von drei Wochen die Insolvenz beantragt werden muss. 21

3. Sanierungskonzept

Hauptpunkt für eine erfolgreiche Sanierung ist die Erstellung eines Sanierungskonzeptes, das durch den Gesetzgeber in der InsO gefordert wird. Das Konzept hat einen beschreibenden und ge staltenden Teil zu enthalten, die nun kurz skizziert werden.

3.1 Beschreibender Teil: Darstellungen des Istzustandes

Das schriftliche Konzept soll die Struktur, die rechtlichen Verhältnisse sowie eine Beschreibung der Tätigkeiten des Unternehmens beinhalten. Die genaue Ausgestaltung mit allen Unterpunkten sind dem Anhang 6 zu entnehmen. Zuerst ist das Unterne hmen zu analysieren, um Sachverhalte und Zusammenhänge aufzudecken, die aus den vorliege nden Geschäftsunterlagen nicht eindeutig hervorgehen. Die persönliche Einbeziehung der Unternehmensbeteiligten ist unbedingt erforderlich, um die Ermittlung qualitativer Daten zu gewährleisten. Zur Unternehmensanalyse bieten sich, z.B. die Konkurrenten-, Szenario- oder die Wertanalyse und Portfo lio-Methoden an. Die Instrumente sind so auszuwählen, dass sie in Umfang und Tiefe nicht zuviel Zeit benötigen, da Zeit gerade in einer Sanierung nicht vorhanden ist. In der Analyse muss planvoll vorgega ngen werden, damit die Analyse vollständig wird und um Zufälligkeiten auszuschließen. Das weitere Vorgehen muss immer an die Ergebnisse der Analyse angepasst werden, um die Krisenursachen auf Grundlage dieser vorläufigen Beurteilung zu ermitteln. Die relative Bedeutung der Ursachen und deren Zusammenwirken sind genau darzulegen. Im Anschluss hie ran soll sich eine systematische Lagebeurteilung anschließen, welche die Beziehungen im Unternehmen sowie die Interdependenzen zur Umwelt des Unternehmens darstellend wiedergeben muss. Die hieraus erarbeiteten Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken, ermöglichen die Beurteilung der künftigen strategischen Ausrichtungen und der Möglichkeiten für Effizienzsteigerungen bzw. zur Verbesserung der Entscheidungsprozesse. 22

²⁰ WP, Gläubiger, Investoren oder Mitarbeiter des Gerichtes, die die Erfolgsaussichten beurteilen mü ssen.

²¹ Vgl. Häger (Checkbuch) S. 43 f.; S. 62

²² Vgl. IDW Fachausschuss Recht FAR 1/1991 (Anforderungen) FA R 4 ff.

4

3.2 Gestaltender Teil: Beschreibung des Sollzustandes

Für den gestaltenden Teil empfiehlt der IDW, dass das Sanierungskonzept eine Darstellung der zukünftigen Sollstrukturen und des Leitbildes des sanierten Unternehmens enthalten soll. ²³ Die genaue n Darstellung der Inhalte und Anforderung an die Beschreibung des Leitbildes erfolgt im Anhang 7. Weiterhin hat das Sanierungskonzept im Detail exakt eine systematische und nachvollziehbare Beschreibung der Maßnahmen und Potentiale (siehe Anh. 8) zu enthalten, welche die langfristige Wettbewerbsfähigkeit und das fina nzielle Gleichgewicht wiederherstellen sollen. ²⁴ Es sind schon bei der Planung der Sanierung alle Voraussetzungen für ein effektives Controlling festzulegen sowie die Parameter und Zwischenziele für die Entwicklung des Tagesgeschäftes und die Unterne hmensstrategie zu bestimmen. Dies ermöglicht das frühzeitige Aufzeigen von Planabweichungen, so dass Steuerungsmaßnahmen eingeleitet werden können und der Sanierungsfortschritt ermittelt werden kann. Ein wichtiger Bestandteil ist der so genannte Business-Plan, in dem alle wirtschaftlichen Eckdaten, d.h. die Vermögens-, Ertrags- und Liquid itätslage, im Einzelnen darzustellen sind. Der Plan soll nicht nur die gegenwärtige Situation, sondern auch die durch das Controlling erstellte mittel- und langfristig geplante und prognostizierte Entwicklung erläutern. ²⁵ Der auch Planverprobungsrechnung genannte Plan, soll die Finanzierbarkeit der Sanierung nachweisen. Dabei wird ausgehend von den betrieblichen Teilplanungen (Absatzplanung, Investitionsplanung usw.) eine Plan-GuV und darauf aufbauend ein Finanzplan und eine Planbilanz abgeleitet. Die Kosten für die Erarbeitung und Kontrolle des Konzeptes sind im Plan zu berücksichtigen. Da die Pl anung einer Sanierung von vielen Unsicherheiten gekennzeichnet ist, können mit Hilfe der Szenario-Technik mögliche Auswirkungen dargestellt werden und so können bereits frühzeitig, mögliche Alternativen entwickelt und einkalkuliert werden. ²⁶ Um die Gläub iger von der Sanierung zu überzeugen, sollte eine Vergleichsrechnung eingesetzt werden, die unter zur Hilfenahme von Controllingtools erstellt werden sollte und den Gläubigern verdeutlicht, dass sie so eine höhere Quote bzw. Mehrwert erzielen als durch eine Liqui-dation des Unternehmens. 27

4. Controlling in der Unterne hmenssanierung

4.1 Grundkonzeption

Das Controllingsystem soll als Subsystem des Führungssystems das Management bei der Verfolgung der Unternehmensziele unterstützen. Dies gilt auch in einer Sanierung, wo dieses die Abwehr der Insolvenz und die Wiedererreichung der mittel- und langfristigen

²³ Vgl. IDW Fachausschuss Recht FAR 1/1991 (Anforderungen) FAR 7

²⁴ Vgl. Häger (Checkbuch) S. 44

²⁵ Vgl. Seefelder (Unternehmenssanierung) S. 91 ff.

²⁶ Vgl. IDW Fachausschuss Recht FAR 1/1991 (Anforderungen) FAR 8

²⁷ Vgl. Seefelder (Unternehmenssanierung) S. 91 f.

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