Vorwort

Freunde, Kollegen und Unternehmen aus der Zeit meiner Beratertätigkeit haben mich ermuntert, dieses Buch zu schreiben. Darin ist die essentielle Basis eines erfolgreichen Projekts beschrieben. Dem in der Praxis tätigen Projektleiter soll mit dem hier beleuchteten Thema Projektmarketing eine Hilfe beim Lösen von Problemen im Projektalltag geboten werden. Das Thema Projektmarketing ist in der Wissenschaft bisher nur unzureichend untersucht worden. Die folgenden Seiten widmen sich dem Thema Projektmarketing sowohl im Hinblick auf seine Entstehung und Entwicklung, als auch auf die realistische Umsetzbarkeit in der Praxis. Projektmarketing ist, nüchtern betrachtet, der Schlüssel zum Projekterfolg. Meist werden Projektmarketing-Maßnahmen heutzutage mehr oder weniger unbewusst angewendet und es ist nicht in erster Linie einsichtig, was mit Projektmarketing darüber hinaus noch erreicht werden kann. Die Ursache gescheiterter Projekte ist in den allermeisten Fällen auf Informations- und Kommunikationsdefizite zurückzuführen. Dabei bilden Informations- und Kommunikationsmaßnahmen den Haupt-bestandteil des Projektmarketings und werden in einem Projektmarketing-Prozess projektspezifisch ein- und umgesetzt. Nachdem der VDM Verlag Dr. Müller e. K. in freundlichem Entgegenkommen nun lange genug gewartet hat, wird die Arbeit als beendet erklärt - keineswegs vollkommen und gewiss verbesserungsfähig. Jedoch soll das Buch zum selbstständigen (weiter)entwickeln anregen, damit der Bekanntheitsgrad des Projektmarketings seiner eigentlichen Bedeutung gerecht wird.

Köln, im Juli 2005 Dipl.-Wi.-Ing. David Friedrich

Geleitwort

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Das Thema Projektmarketing ist in der Theorie des Projektmanagements lange Zeit vernachlässigt worden. Dabei handelt es sich jedoch um eine Schlüsseldisziplin, die häufig über Erfolg oder Misserfolg eines Projektes entscheidet. Die vorliegende Arbeit von David Friedrich ist in Zusammenarbeit mit der Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH entstanden - einem Unternehmen, das sich primär mit der Bereitstellung und Optimierung von professionellem

Projektmanagement befasst. In der Betreuung von nationalen und internationalen Projekten machen wir immer wieder die Erfahrung, dass erst ein systematisches Projektmarketing ermöglicht, die Ergebnisse eines Projektes auch umzusetzen. Gerade

Organisations-, Entwicklungs- oder Infrastrukturvorhaben sind auf die Erreichung vieler Beteiligter oder Betroffener angewiesen. Projektmarketing ermöglicht hier, die erforderlichen Kanäle und Kommunikationsmedien zu ermitteln und wirksam für Veränderungsprojekte einzusetzen. Insofern bildet

Projektmarketing auch den zentralen Erfolgsfaktor des Change Managements.

Projektmarketing stellt also ein wichtiges Thema dar: in der Praxis genauso wie in der Projektmanagement-Theorie. In diesem Sinne ist der vorliegenden Arbeit von David Friedrich die entsprechende Verbreitung und Aufmerksamkeit zu wünschen -und viele Leser, die sich mit diesem Thema beschäftigen!

Frankfurt am Main, April 2005

Geleitwort

Die vorliegende Arbeit wurde von der Abteilung

Arbeitswissenschaft des Instituts für Industriebetriebslehre und Industrielle Produktion an der Universität Karlsruhe (TH) unterstützt. In den Forschungs- und Beratungsprojekten, die in der Abteilung durchgeführt werden, liegt ein besonderes Augenmerk immer auf der rechzeitigen und ausführlichen Informationen aller am Veränderungsprozess Beteiligten und Betroffenen. Gerade die Kommunikation des Prozesses, der Ziele und der Auswirkungen von Projekten an die betroffenen Mitarbeiter stellt sicher, dass die gewünschten Erfolge sich nachhaltig realisieren lassen. An dieser Stelle bietet das Projektmarketing eine systematische

Vorgehensweise zur Einbindung aller Beteiligten und Betroffenen und legt damit die Basis für eine erfolgreiche Durchführung von Projekten.

Karlsruhe, Mai 2005 Dipl. Wi.-Ing. Matthias Rott

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Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  8

2  Die Grundlagen des Projektmarketings  13

2.1  Projekt und Projektmanagement  13

2.2  Ansätze des klassischen Marketings.  17

2.2.1  Das strategische Dreieck  17

2.2.2  Die vier Säulen des klassischen Marketings.  18

2.2.3  Die Strategien des Marketings  20

2.3  Projektmarketing  22

2.3.1  Die Notwendigkeit des Projektmarketings.  26

2.3.2  Die Abgrenzung von Projektmarketing zu Change  

Management   29

2.3.3  Die Struktur des Projektmarketings  31

3  Das Umfeld eines Projekts  35

3.1  Umfeldanalyse als Informationsgrundlage  35

3.1.1  Die Stakeholderanalyse.  38

3.1.2  Die Projekt- und Unternehmensanalyse  48

3.2  Stakeholder und ihre Sichtweise  52

3.2.1  Der Stakeholder als Chance oder Risiko  53

3.2.2  Die Gründe für Widerstände.  60

3.2.3  Die Erkennungsmerkmale von Widerständen im  

Projekt   72

3.3  Zusammenfassung.  77

4  Die strategische und operative Planung  80

4.1  Strategische Planung.  81

4.1.1  Die Zielfindung im Projektmarketing.  82

4.1.2  Die Strategie als Wegweiser  91

4.2  Operative Planung.  102

4.2.1  Die Erkennungsmerkmale eines Projekts.  103

4.2.2  Die Projektmarketing-Maßnahmen  104

5

4.2.3  Die Maßnahmen und ihre Eigenschaften.  108

4.2.4  Der Projektmarketing-Mix  112

4.2.5  Die Ausgestaltung der Maßnahmen.  117

4.3  Zusammenfassung  118

5  Der Projektmarketing-Prozess  120

5.1  Projektmarketing als Prozess.  120

5.1.1  Die Kontrolle im Projektmarketing-Prozess.  120

5.1.2  Die Einbindung in den  Projektmarketing-Prozess125

5.2  Kommunikation als Instrument.  128

5.2.1  Die Kommunikation  130

5.2.2  Die Nachricht.  134

5.2.3  Das Kommunikationsproblem  136

5.3  Grenzen und Barrieren des Projektmarketings  138

5.4  Zusammenfassung  141

6  Das Projektmarketing in der Praxis  143

6.1  Bewertung der Umfeldelemente  143

6.1.1  Die Promotorenanalyse  143

6.1.2  Die Stakeholder-Landkarte  144

6.1.3  Das House of Stakeholder  145

6.2  Projektmarketing-Maßnahmen  149

6.2.1  Das Kick-Off-Meeting.  149

6.2.2  Die Projektlogos  151

6.2.3  Die Info-Box am Potsdamer Platz.  152

6.3  My Work Place  154

7  Die Möglichkeiten einer Implementierung  155

7.1  Zusammenfassung der Projektmarketing Phasen  156

7.1.1  Die Projektmarketing-Analyse  156

7.1.2  Die Projektmarketing-Planung  157

7.1.3  Die Projektmarketing-Durchführung und -Steuerung  

   159

7.2  Rollen im Projektmarketing-Prozess.  159

7.3  Die Notwendigkeit eines Projektmarketing-Moduls.  160

6

8  Fazit und Ausblick  162

9  Abkürzungsverzeichnis  166

10  Literaturverzeichnis  167

11  Anhang - Leitfragen, Checklisten, Tabellen.  175

11.1  Leitfragen zur Projektmarketing-Analyse  175

11.2  Maßnahmenkatalog.  176

11.3  Leitfragen zur Projektmarketing-Planung  177

11.4  Beschreibung des Projektmarketing-Prozesses.  179

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1 Einleitung

In der heutigen Zeit müssen Unternehmen innovativ sein, um dem immer schärfer werdenden Wettbewerb und Kostendruck standhalten zu können. Innovation heißt für ein Unternehmen Neuerungen, Fortschritt und Erfindungen. Erreicht werden kann dies nur durch erfolgreiche Projektrealisierung, um die Prozesse im Unternehmen umzusetzen. Diese sind notwendig, um auf dem Markt konkurrenzfähig bleiben zu können. Umsetzungsaktionismus allein garantiert keine erfolgreiche Projektrealisierung, denn die Projektergebnisse müssen verstanden und akzeptiert werden.

Aus Studien ergeben sich für große Reengineering-Projekte in Projektmanagement-Organisationen folgende zwei Hauptgründe für das Scheitern ¹ :

75% Mangelnde Information und Integration der Mitarbeiter. 15% Fehler im betriebswirtschaftlichen/ technisch-organisatorischen Bereich.

Demnach liegt bei Reengineering-Projekten oft ein Informationsdefizit bei den Mitarbeitern vor. Betriebliche Restrukturierungsprojekte, die auf eine Verbesserung der Zusammenarbeit im Unternehmen abzielen, erfordern notwendigerweise eine Integration der Mitarbeiter in die Projektarbeit. Die langjährigen Mitarbeiter verfügen über das Erfahrungswissen, welches zur Konzeption und Umsetzung von

¹ Schwertfeger, B.: Widerstand aus Angst vor Neuem, 1997

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grundlegenden Projektergebnissen notwendig ist. Das volle Erfolgspotential eines Projekts kann nur dann langfristig ausgeschöpft werden, wenn die Beteiligten und Betroffenen sich mit dem Projekt identifizieren können. Daran orientiert sich das Projektmarketing.

”Ein Unternehmen ist kein Zustand, sondern ein Prozess“ 2

Bölow sagt damit aus, dass ein Unternehmen „lebt“ und ständig neuen Prozessen und Projekten unterworfen ist. Projekte sind während des Projektlebenszyklus ³ Veränderungen unterworfen und oft riskant und neuartig. Das Streben nach Innovation ist der Grund für Neuartigkeit, welcher Grund für riskante Projekte ist. Projekte bestehen aus komplexen Aufgabenstellungen und Projektfortschritte sind nicht immer visuell darstellbar ⁴ . Darüber hinaus ist der Zeitfaktor von großer Bedeutung. Allzu oft steht einem Unternehmen nur eine kleine Zeitspanne für die Projektrealisierung zur Verfügung, so dass ein hoher Parallelisierungsgrad einzelner Aufgabenpakete notwendig ist. Besonders in dieser Zeit ist die Koordination schwierig, die durch Projektmarketing und die innere Projektkommunikation unterstützt bzw. erleichtert werden kann. Diesen und anderen Problemen während der Realisierung von Projekten widmet sich das Projektmarketing.

Innerhalb dieser Arbeit wird diskutiert, ob die Ansätze des klassischen Marketings auf das Projektmarketing übertragbar sind

² Ludwig Bölow, Ingenieur, Mitbegründer des Flugzeugbauers MBB zit.n. McKinsey & Company: Menschen - Handeln ist leicht, März 2004, S.6 ³ Projektlebenszyklus: Die ICB definiert den Projektlebenszyklus als den „Gesamtlebensweg eines Projektes über alle Phasen von der Entstehung bis zum Projektabschluss“. Angermeier, G.: Projektmanagement Glossar, 2004 ⁴ Frühbauer, O.: Vortrag an der FH Klagenfurt: Projektmarketing, 2003, S.4

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und inwiefern sich die Ziele gleichen. Darüber hinaus soll das Projektmarketing als ein Prozess betrachtet werden, um für die bisher geschilderten Probleme Lösungsansätze aufzuzeigen. Gerade bei dieser Betrachtung liegt der Fokus auf den Mitarbeitern die in Zusammenhang mit dem Projekt stehen. Es stellt sich die Frage, wie die unterschiedlichen Interessen und Bedürfnisse der Beteiligten und Betroffenen berücksichtigt werden können, ohne die Projektziele zu vernachlässigen. Zum Abschluss soll reflektiert werden, ob sich ein allgemeines Projektmarketing-Konzept für Projekte definieren lässt und was die Kernelemente dieses Projektmarketing-Konzepts sind.

In der Literatur existieren nur wenige Beispiele für den Aufbau eines Projektmarketing-Prozesses. Romano ⁵ beschreibt den Projektmarketing-Prozess in vier Phasen: 1. Analyse des Projektumfelds, 2. Bestimmung der Maßnahmen und Auswahl der Projektmarketing-Instrumente, 3. Einsatzplanung, sowie 4. Durchführung und Kontrolle. Möller ⁶ hat eine sehr ähnliche Auffassung vom Aufbau und teilt das Projektmarketing ebenfalls in vier Phasen ein: 1. Analyse, 2. Planung, 3. Umsetzung und 4. Abschluss. Stempkowski et al. ⁷ hingegen beschreibt das Modell des Projektmarketings in fünf Schritten: 1. Zieldefinition, 2. Analyse, 3. strategische Planung, 4. operative Planung und 5. Umsetzung (Maßnahmen und Controlling). Stemmle ⁸ versteht unter Projektmarketing die Vermarktung eines Projekts und teilt das Projektmarketing innerhalb dieser Sichtweise in sieben Schritte ein: 1. Bestimmung der Zielidee, 2. Auswahl der Zielgruppe, 3. Wahl der

⁵ Romano, R.: Projektmarketing - die vernachlässigte Disziplin? o.J., S.1 ⁶ Möller, T.: Projektmarketing. In Bernecker, M. & Eckrich, K. (Hrsg.), Handbuch Projektmanagement, 2001, S.138

⁷ Stempkowski, R., Jodl, H.G. & Kovar, A.: Projektmarketing im Bauwesen, 2003, S.40

⁸ Stemmle, D.: Angewandtes Projektmarketing, 1992, S.225

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Schlüsselstrategie, 4. Finden von Geldgebern und Donatoren, 5. Maßnahmen ergreifen, 6. Persönliche und gemeinsame Beweggründe sozialen Handelns und 7. Auswertung vornehmen. Aufbauend auf den vier Ansätzen einer Projektmarketing-Prozess-Beschreibung kommt die von Romano und Möller der in dieser Arbeit gewählten am nächsten. In erster Linie müssen die Umfeldelemente eines Projekts analysiert werden, bevor darauf aufbauend das Projektmarketing geplant werden kann. Innerhalb der Planung lassen sich aus den Ergebnissen der Analyse die Ziele des Projektmarketings definieren. Dem folgt die strategische Planung, in der beschrieben wird, wie sich die Ziele erreichen lassen. Am Ende der Planungsphase sind die strategischen Planungsansätze mit Projektmarketing-Maßnahmen abzubilden, welches der operativen Planung entspricht. Zuletzt werden die Maßnahmen umgesetzt und auf Richtigkeit überprüft. Aus diesen Ansätzen lassen sich drei Phasen festhalten: 1. Analyse, 2. Planung und 3. Umsetzung und Steuerung. Diese Phasen bestimmen den Aufbau der vorliegenden Arbeit und sind unter anderem in der Abbildung „Aufbau des Buches“ dargestellt. Der Projektmarketing-Start und -Abschluss sind nicht als eigenständige Phase anzusehen, sondern vielmehr als ein Zeitpunkt des Projektmarketings zu betrachten. Dabei werden spezifische Projektmarketing-Maßnahmen durchgeführt, die zu diesen Zeitpunkten von besonderer Bedeutung sind. Das Projektmarketing beginnt mit einem ersten gründlichen Durchlauf durch die drei Phasen und wird dann im Weiteren kontinuierlich iterativ fortgesetzt.

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Abbildung: Aufbau des Buches

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2 Die Grundlagen des Projektmarketings

Zu Beginn bedarf es einer kurzen Erläuterung der beiden Wortteile „Projekt“ und „Marketing“, wenn von Projektmarketing die Rede ist. Im Anschluss daran erfolgt die eigentliche Definition des Projektmarketings und die Eingliederung in das thematische Umfeld.

2.1 Projekt und Projektmanagement

In der Literatur existiert eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs Projekt. Dieser Arbeit wird die Definition des Deutschen Instituts für Normung e.V. zugrunde gelegt:

Definition: Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“ ⁹ .

Darüber hinaus ist die Definition eines Projekts durch die Komplexität und Neuartigkeit zu ergänzen. Im Folgenden werden die Begriffe Projektbesetzung und -ausbreitung erläutert, da anhand dieser ein Projekt charakterisierbar ist. Im Anschluss wird der Begriff Projektmanagement zur Vollständigkeit erläutert. Projektbesetzung: Für ein Projekt ist entscheidend, wie sich das Projektteam aus den einzelnen Abteilungen zusammensetzt.

⁹ DIN 69 901, 1987

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Grundsätzlich besteht das Projektteam aus dem Projektleiter, Kernteam, Projektgruppe, Beratern und Spezialisten ¹⁰ . Dem Projekt übergeordnet sind der Auftraggeber bzw. der Kunde, die Sponsoren sowie der Lenkungsausschuss. Während der Projektleiter und das Kernteam ständig im Projekt involviert sind, ist die Projektgruppe nur temporär am Projekt beteiligt. Da technisches Fachwissen nicht ¨über die gesamte Laufzeit eines Projekts notwendig ist, ist es offensichtlich, dass diesbezüglich benötigte Fachleute nur temporär eingesetzt werden müssen. Darüber hinaus können externe Berater und Spezialisten als Dritte im Projekt auftreten und werden in Form einer Dienstleistung an der Projektarbeit beteiligt. Diese externen Spezialisten können durchaus projektkoordinierende Funktionen einnehmen.

¹⁰ vgl. Jenny, B.: Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik, 1997, S.116 und Keßler, H. & Winkelhofer, G.: Projektmanagement: Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten, 1997, S.134

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Abbildung: Das Projektteam 11

In der heutigen Zeit sind Projektteams immer häufiger international und abteilungs-, standort- und sogar firmenübergreifend organisiert. Dadurch können zusätzliche Probleme entstehen. Insbesondere die Problematik von virtuellen Teams wird in der Literatur verstärkt diskutiert. Virtuelle Teams bestehen aus räumlich verteilten Teammitgliedern, die zum Teil zeitlich versetzt gemeinsam an einem Projekt arbeiten. Im Gegensatz zu den Beteiligten am Projekt (das Projektteam) haben die Betroffenen keinen direkten Einfluss auf das Projekt. Vielmehr handelt es sich hierbei um Personen oder Institutionen, die von den Projektzielen bzw. -ergebnissen direkt oder indirekt betroffen sind. In der Abbildung „Beteiligte und Betroffene (Organigramm)“ ist der Unterschied der Gruppen „Beteiligte“ und „Betroffenen“ in ihrer Zusammensetzung veranschaulicht.

Abbildung: Beteiligte und Betroffene (Organigramm)

¹¹ in Anlehnung an Jenny, B.: Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik, 1997, S.116 und Keßler, H. & Winkelhofer, G.: Projektmanagement: Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten, 1997, S.134

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Projektausbreitung: Ein Projekt ist zusätzlich aufgrund seiner Ausbreitung im Unternehmen beschreibbar. Diese Ausbreitung lässt sich mit Hilfe folgender vier Kriterien nach Veil ¹² darlegen.

Breite - Welcher Anteil einer Abteilung ist von dem Projekt betroffen?

Tiefe - Wie bedeutend und umfangreich ist das Projekt für das Unternehmen oder die Abteilung? Weite - Wie stark ist das Unternehmen bzw. wie viele Abteilungen sind von dem Projekt betroffen? Geschwindigkeit - Wie schnell wird das Projekt im Unternehmen durchgeführt?

Projektmanagement: Im Zuge der Betrachtung des Projektmarketings ist das Projektmanagement ebenfalls von großer Bedeutung. Das Projektmanagement ist vom Deutschen Institut für Normung e.V. folgenderweise definiert.

Definition: Projektmanagement ist die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes.“ 13

Primäre Aufgaben des Projektmanagements sind die Organisation und die Koordination des Projekts. Mittel und Techniken, die dem Projektmanagement zur Verfügung stehen, sind u.a. die Terminplanung, die Kosten- und Finanzierungsplanung und der Projektablaufplan ¹⁴ . Im Folgenden

¹² Veil, P.: Der Zeitfaktor im Change Management. München, Mering: Hampp, 1999, S.53f. ¹³ DIN69 901, 1987

¹⁴ vgl. Schrötter, R.: Das Projektmanagement, 2004b, S.8

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werden diese zusammenfassend als Instrumente des Projektmanagements bezeichnet.

2.2 Ansätze des klassischen Marketings

Das Projektmarketing hat seine Ursprünge im klassischen Marketing und weist somit einige Analogien dazu auf. Aus diesem Grunde werden folgende grundlegende Ansätze des klassischen Marketings dargestellt und kurz erläutert:

Das strategische Dreieck des klassischen Marketings. Die vier Säulen des klassischen Marketings. Die vier Basisstrategien des klassischen Marketings.

2.2.1 Das strategische Dreieck

Das klassische (Produkt-)Marketing beschäftigt sich mit der Steigerung des Bekanntheitsgrads eines Produkts. Dabei platziert eine Organisation ein Produkt auf dem Markt und stellt es der Zielgruppe werbend dar. Das Produkt wird zielgruppengerecht gestaltet und entsprechend präsentiert (Werbung). Das klassische Marketing beschäftigt sich also mit dem Produkt und ist demnach auf das Produkt bezogen. Das Tripel aus Produkt, Markt und Organisation wird im Marketing als „das strategische Dreieck“ bezeichnet.

Abbildung: Strategisches Dreieck des Marketings 15

2.2.2 Die vier Säulen des klassischen Marketings

Innerhalb der vier Säulen des klassischen Marketings lassen sich Marketingaktivitäten umsetzen. Diese wirken unterstützend, um die Marketingziele entsprechend des Zielmarkts zu erreichen. Die vier Säulen des klassischen Marketings ¹⁶ oder auch als die vier P’s des Marketings bekannt sind:

Produktpolitik (product) Preispolitik (price) Distributionspolitik (place) Kommunikationspolitik (promotion)

Die Produktpolitik umfasst alle Aktivitäten eines Unternehmens, die die Gestaltung des Produkts oder des Sortiments betreffen. Dazu gehört insbesondere die Produktqualität (Premium oder Discountprodukt). Innerhalb der Produktpolitik steht einem Unternehmen somit Produkteigenschaft, -ausstattung und -wert als Aktionsraum zur Verfügung. Des Weiteren sind Verpackung und Produktname zielgruppengerecht zu gestalten. Im Hinblick auf die Entscheidungsmöglichkeiten eines Unternehmens wird nach Koschnik ¹⁷ zwischen drei Handlungsalternativen unterschieden: Produktinnovation, -variation und -elimination. Dem Unternehmen bietet sich mit den drei Handlungsalternativen die Möglichkeit, den

¹⁵ vgl. Frühbauer, O.: Projektmarketing, 2003, S.3

¹⁶ (vgl. Meffert, H.: Marketing - Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung: Konzepte, 2000, S.319ff., 468ff., 582ff., 658ff. ¹⁷ Koschnik, W. J.: Standard-Lexikon für Marketing, Marktkommunikation, Markt- und Mediaforschung. München, K.G. Saur Verlag, 1987, S.688

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Absatzmarkt mitzugestalten oder sich dem Absatzmarkt anzupassen.

Die Preispolitik ist die Betrachtung und Regulierung der marktgerechten Gestaltung des vom Käufer wahrgenommenen Verhältnisses zwischen Preis und Nutzen mittels absatzpolitischer Maßnahmen. Den Verkaufspreis legt das Unternehmen aufgrund der Unternehmens- und Marketingziele fest, die der Unternehmensstrategie folgen. Der Preis bewegt sich in dem Bereich, in dem das Unternehmen strategisch platziert sein möchte. Die Festlegung von Liefer- und Zahlungsbedingungen, sowie Rabatte und Boni gehört ebenso zu den Aktivitäten der Preispolitik. Letztendlich soll der Käufer mit einem subjektiv empfundenen fairen Preis für ein Produkt zum Kauf angeregt werden.

Aufgabe der Distributionspolitik ist es, die Art und Weise der Verteilung der Produkte zu den Verbrauchern zu bestimmen. Darüber hinaus gehören Entscheidungen über die Absatzmittler ¹⁸ dazu. Die Notwendigkeit der Distributionspolitik ist durch die geografische Lokation von Produktion und Konsumenten gegeben. Die Kommunikationspolitik beschreibt die Kommunikationsmaßnahmen, die notwendig sind, um das Produkt beim Kunden bekannt zu machen. Die Werbung muss auf die Zielgruppe ausgerichtet sein und die Präsentation muss von den Vorteilen des Produkts überzeugen. Das entspricht einer an den Absatzmarkt gerichteten Information mit dem Zweck einer Verhaltenssteuerung aktueller und potentieller Kunden. Weitere Bestandteile der Kommunikationspolitik sind Maßnahmen zur Verkaufsförderung.

¹⁸ Ein Absatzmittler ist ein Zwischenhändler in der Absatzkette vom Hersteller zum Endkunden (vgl. Rosdale, R.M.: Net-Lexikon der akademie.de asp GmbH, 2004).

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2.2.3 Die Strategien des Marketings

Im klassischen Marketing wird unter folgenden vier grundlegenden Basisstrategien unterschieden, welche nach Becker ¹⁹ als das ”vier-dimensionale Strategiesystem“ bezeichnet wird: Marktfeldstrategie Marktstimulierungsstrategie Marktparzellierungsstrategie Marktarealstrategie

Die Marktfeldstrategie legt fest, mit welchen Produkten das Unternehmen auf welchen Märkten präsent sein will (Produkt/Markt-Kombination). Innerhalb dieser Entscheidungsmöglichkeit lassen sich Kombinationen bilden, bei denen die gegenwärtigen und zukünftigen Produkte den gegenwärtigen und zukünftigen Märkten gegenüber gestellt werden ²⁰ . Strategische Optionen dieser Produkt- und Markt-Kombination sind Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation (Tabelle „Strategische Optionen der Marktfeldstrategie“). Das Unternehmen hat sich dabei für eine dieser strategischen Optionen zu entscheiden.

¹⁹ Becker, J.: Marketing-Strategien: systematische Kursbestimmung in schwierigen Märkten. München, Vahlen, 2000, S.8

²⁰ vgl. Becker, J.: Marketing-Strategien: systematische Kursbestimmung in schwierigen Märkten. München, Vahlen, 2000, S.12f.

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Tabelle: Strategische Optionen der Marktfeldstrategie 21

Die Marktstimulierungsstrategie bestimmt die Art und Weise der Beeinflussung der Absatzmärkte durch eine Unternehmung ²² . Dabei entscheidet sich das Unternehmen, welche Marktschicht es erreichen will. Dies geschieht im Marketing entweder über den Preis (Preis-Mengen-Strategie Untere Marktschicht) oder über die subjektive Qualität (Präferenzstrategie Obere Marktschicht). Die Marktparzellierungsstrategie legt fest, ob die späteren Marketingmaßnahmen auf den gesamten Kundenkreis oder auf ein Segment dieses Kreises gleichermaßen oder differenziert ausgerichtet werden sollen ²³ . Dem Unternehmen bietet sich demnach die Möglichkeit, den gesamten Markt oder nur ein Segment partiell oder total abzudecken (Massenmarkt oder Marktsegmentierungsstrategie).

Die Marktarealstrategie bestimmt, auf welchen räumlich-geografischen Absatzmärkten ein Unternehmen seine Produkte oder Dienstleistungen anbieten möchte. Zur Auswahl steht einem Unternehmen die nationale (lokal, regional, überregional, national) oder übernationale (multinational, international, weltumspannend) Strategie ²⁴ .

²¹ vgl. Becker, J.: Marketing-Strategien: systematische Kursbestimmung in schwierigen Märkten. München, Vahlen, 2000, S.12f. ²² vgl. Becker, J.: Marketing-Strategien: systematische Kursbestimmung in schwierigen Märkten. München, Vahlen, 2000, S.52f. ²³ vgl. Becker, J.: Marketing-Strategien: systematische Kursbestimmung in schwierigen Märkten. München, Vahlen, 2000, S.107f. ²⁴ vgl. Becker, J.: Marketing-Strategien: systematische Kursbestimmung in schwierigen Märkten. München, Vahlen, 2000, S.148f.

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2.3 Projektmarketing

Aufbauend auf den Definitionen und Erläuterungen der Begriffe Projekt, Projektmanagement und klassisches Marketing, lässt sich der Begriff Projektmarketing definieren. Aus der Vielzahl existierender Definitionen in der Literatur werden einige ausgewählte Definitionen herausgenommen und vorgestellt.

Das Projektmarketing ist die ”Vermarktung des Projektes im eigenen Unternehmen, beim Partner bzw. bei potentiellen Kunden.“ 25

”Projektmarketing ist die Präsentation und werbende Darstellung des Projektes innerhalb der beteiligten Unternehmen und ggf. in der Öffentlichkeit. ... Im Projektmanagement-Jargon fasst das geflügelte Wort ‘Tue Gutes und rede darüber!’ den Auftrag des Projektmarketings zusammen.“ 26

”Alle Aktivitäten, die dazu dienen, Projekte in ihrem Umfeld besser bekannt zu machen sowie die Akzeptanz ihrer Prozesse und Ergebnisse zu erhöhen.“ 27

Präsentation und Darstellung eines Projekts gelegt. Dies entspricht den Aktivitäten des klassischen Produktmarketings. Frühbauer identifiziert darüber hinaus die Erhöhung der Akzeptanz gegenüber den Prozessen und Ergebnissen als ein Ziel des Projektmarketings.

²⁵ Tran-Gia, P., Meyer, M., Wehnes, H.: Professionelles Projekt-Management in der Praxis, 2003, S.2

²⁶ Angermeier, G.: Projektmanagement Glossar. Projekt-Magazin, 2004 ²⁷ Frühbauer, O.: Projektmarketing, 2003, S.5

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”Projektmarketing ist eine Hilfsfunktion des Projektmanagements. ... Projektmarketing beginnt und endet mit der eigentlichen Projektarbeit. ... Unter Projektmarketing versteht man den geplanten und zeitlich begrenzten Einsatz von Marketinginstrumenten zur gezielten Steuerung des Projektumfelds großer Projekte und zur strategischen Absicherung des Projekterfolges.“ 28

”Projektmarketing umfasst alle geplanten Aktivitäten und Maßnahmen, welche primär die Akzeptanz, die Abwicklung und den Fortschritt eines Projektes positiv beeinflussen.“ 29

”... Unter Projektmarketing sind alle Aktivitäten zu verstehen, die dazu dienen, Projekte in Ihrem Umfeld besser bekannt zu machen, sowie die Akzeptanz ihrer Prozesse und Ergebnisse zu erhöhen.“ 30

Grabinski und Romano fokussieren in ihren Definitionen hauptsächlich auf Aktivitäten und Maßnahmen, die im Laufe des Projekts zum Einsatz kommen. Ihnen zufolge sind die Aktivitäten und Maßnahmen mit dem Projektmarketing gleichzusetzen, die den genannten Zielen folgen. Grabinski erweitert die Projektmarketing-Ziele, um die ”gezielte Steuerung des Projektumfelds“, Patzak et al. um ”die Erhöhung der Projektakzeptanz“.

²⁸ Grabinski, J.: Projektmarketing unter der Lupe, 2002, S.16 ²⁹ Romano, R.: Projektmarketing - die vernachlässigte Disziplin?, O.J. , S.1 ³⁰ Patzak, G. & Rattay, G.: Projekt Management, Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierte Unternehmen, 1998, S.80)

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”Projektmarketing ist eine sowohl projektinterne als auchexterne Dienstleistung in deren Vordergrund die Kommunikation der Projektinhalte für sämtliche Beteiligten und die Region steht.“ 31

Schrötter konzentriert sich auf die Anwendung des Projektmarketings, indem er beschreibt, womit sich Projektmarketing-Maßnahmen umsetzen lassen.

Die vorgestellten Definitionen gehen jeweils speziell auf einzelne Aspekte des Projektmarketings ein. An dieser Stelle wird nun eine eigene Definition geliefert, die alle vorgelegten Definitionen aufgreift und gliedert. Darin sind die wichtigsten Punkte bzgl. Ziel, Mittel, Zweck und Zeit zusammengefasst worden. Diese soll so eine einheitliche Sichtweise auf das Projektmarketing verschaffen.

Definition: Projektmarketing ist die Präsentation und Darstellung des Projekts in seinem Umfeld, sowie die Integration des Projektumfelds im Sinne der Projektziele. Ziel des Projektmarketings ist es, die Akzeptanz aller Beteiligten und Betroffenen zu steigern, das Projektumfeld positiv zu gestalten und so die Erreichung der Projektziele sicherzustellen. Innerhalb des zeitlich begrenzten Projektlebenszyklus wird dies mittels ausgewählter und zielgruppenspezifisch dosierter Marketingmaßnahmen und -aktivitäten realisiert.

Projektmarketing ist als eine Aufgabe des Projektmanagements zu verstehen, und konzentriert sich grundsätzlich auf Projekte ³² . Das Projektmarketing ist ein neuer Trend im Projektmanagement- ³¹ Schrötter,R.: Projektkommunikation und Projektmarketing, 2004a, S.20 ³² vgl. Grabinski, J.: Projektmarketing unter der Lupe, 2002, S.16

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Sektor ³³ . Die Literatur zeigt erst seit vier bis fünf Jahren Ansätze und Ideen des Projektmarketings. Aufgrund der größer werdenden Bedeutung der Kommunikation über und innerhalb des Projekts, ist diese Integration in das Projektmanagement begründet. Neben beispielsweise Aufwandsschätzung, Projektablaufplanung oder Budgetierung ist das Projektmarketing als ein Instrument des Projektmanagements zu verstehen (vgl. Abbildung „Instrumente des Projektmanagements“). Es wird während des gesamten Projektlebenszyklus betrieben ³⁴ .

Abbildung: Instrumente des Projektmanagements 35

Projektmarketing ist mehr als nur Kommunikationsmanagement, vielmehr bestimmt es wer was wie wann wem zu kommunizieren hat. Die Betrachtung der fünf Fragewörter hat einen strategischen Charakter innerhalb des Projektmanagements.

Resümierend ist zu konstatieren, dass das Projektmarketing die Methoden des klassischen Marketings aufgreift, um das Projektmanagement und so das Projekt zu unterstützen. Dabei liegt der Fokus auf der Interaktion mit den Mitarbeitern. Interaktion umfasst

³³ ebd. und Möller, T.: Projektmarketing. In Bernecker, M. & Eckrich, K. (Hrsg.), Handbuch Projektmanagement, 2001, S.215 ³⁴ vgl. vgl. Grabinski, J.: Projektmarketing unter der Lupe, 2002, S.16 ³⁵ vgl. Schrötter, R.: Das Projektmanagement, 2004b, S. 8

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hierbei sowohl informierende als auch integrierende Handlungen, die helfen, den Erfolg eines Projekts zu sichern.

2.3.1 Die Notwendigkeit des Projektmarketings

In der Praxis erweist sich die Entwicklung von Konzepten nicht als das eigentliche Problem. Die große Herausforderung ist die Realisierung. Wesentlich ist die Mitarbeiterpartizipation, welche sich aus der Kommunikation und der Integration der Mitarbeiter zusammensetzt. Der Projekterfolg lässt sich nicht aufgrund des Konzepts messen, sondern ob es erreicht wurde, das gewünschte Projektergebnis nachhaltig zu sichern. Eben dieser Diskrepanz zwischen Konzeption und Realisierung widmet sich das Projektmarketing. Gareis ³⁶ begründet den geschilderten Sachverhalt mit der Komplexität, Dynamik und Neuartigkeit eines Projekts, wodurch einen hoher Erklärungsbedarf für die Beteiligten und vor allem für die Betroffenen entsteht. Projektmarketing verfolgt exakt diese Ziele, nämlich Akzeptanz und Identifikation im Projektumfeld zu schaffen.

Die historische Entwicklung der Kommunikation zeigt einen weiteren Grund für die Notwendigkeit des Projektmarketings auf. Zunächst wurde bereits in den 60er und 70er Jahren in Unternehmen großer Wert auf die menschliche Kommunikation gelegt ³⁷ . Die Projektorganisation wurde optimiert und klare Kommunikationsrichtlinien wurden geschaffen. Auf die Etablierung eines positiven Kommunikationsklimas wurde viel Wert gelegt, um die Kommunikation mitarbeitergerecht zu gestalten. In den 70er Jahren wurde das Kommunikationsklima stark diskutiert und viele

³⁶ Gareis, R.: Wissenselemente zum Projektmanagement und zum Management projektorientierter Unternehmens. In: pm baseline, Wien, 1999, S.31

³⁷ Robertson, E.: Using leadership to improve the communication climate. In: Strategic Communication Management, 2002, S.25

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Studien darüber verfasst ³⁸ . Die Folge dieser Entwicklung war, dass die Kommunikation aufgrund der immer größer werdenden Unternehmen respektive Organisationsstrukturen stark an Bedeutung gewannen.

Einen weiteren Punkt steuert die Entwicklung der Informationstechnologie bei. Die Vielzahl an Kommunikationsmitteln undwegen erleichtert die Kommunikation nur auf den ersten Blick. Die Projektinformationen lassen sich auf die unterschiedlichste Art und Weise verteilen, z.B. über Telefon, Email, Telefax oder Brief. Werden weitere Alternativen hinzugezogen, wie z.B. SMS, Mobiltelefon oder Bildübertragung, sind die Entscheidungsmöglichkeiten über die Kommunikationsmittel undwege nicht nur vielfältig, sondern auch komplex. Nicht jeder Mitarbeiter (Empfänger) verfügt über die gleichen Kommunikationsmittel wie das Projektteam (Sender). Möchte das Projektteam relevante Projektinformationen an die Stakeholder im Umfeld verteilen, so müssen die Kommunikationsmittel und -wege zunächst geklärt werden. Hinzu kommt, dass nicht jeder Mitarbeiter mit jedem Kommunikationsmittel vertraut ist und nicht jeder Kommunikationsweg in einem Unternehmen schnell und sicher ist. Werden darüber hinaus noch Projekte mit komplexen Aufgaben und Anforderungen durchgeführt, ist die Kommunikation ebenso komplex wie schwierig. Die Kommunikationsfähigkeit ist zu einem immer notwendigeren Know-how in den Führungsebenen geworden, eine der so genannten Soft-Skills. Die Kommunikationsfähigkeit beschreibt den Umgang mit den Mitarbeitern in Form von Kommunikation. Ziel der Kommunikationsfähigkeit ist es, die Mitarbeiter vollständig und ausreichend zu informieren und zu integrieren. Alle diese Wandlungen und Veränderungen der

³⁸ Robertson, E.: Using leadership to improve the communication climate. In: Strategic Communication Management, 2002, S.25

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Kommunikation und die gestiegenen Anforderungen der Projektgestaltung innerhalb der Unternehmen machen das Projektmarketing erforderlich.

Möller ³⁹ beschreibt das Modell für Projektexzellenz der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM). In diesem Modell werden die Ziele eines Projekts genannt. Sie beschreiben die Zufriedenheit aller Personen im Umfeld und bedeuten:

Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Zufriedenheit bei sonstigen Interessensgruppen

Projekterfolg setzt die Zufriedenheit aller voraus und wird mit Hilfe von integrierenden Handlungen durch das Projektmarketing erreicht.

Des Weiteren ist der wirtschaftliche Nutzen von Projektmarketing zu erörtern. Ergebnisse eines effizienten Projektmarketings sind nach Stempkowski et al. ⁴⁰ ”reduzierte Projektentwicklungszeiten, geringere Aufwendungen für Umplanungen, bessere Projektorganisationen, weniger und kürzere Unterbrechungen, sowie Reduktion der Projektnebenkosten“. Darüber hinaus entsteht ein nicht direkt bewertbarer Nutzen, wie eine ”allgemeine Imageverbesserung, positive Medienberichterstattung, Vertrauen und Glaubwürdigkeit, professionelles Krisen-

³⁹ Möller,T.: Projektmarketing. In Bernecker, M. & Eckrich, K. (Hrsg.), Handbuch Projektmanagement, 2001, S.130)

⁴⁰ Stempkowski, R., Jodl, H.G. & Kovar, A.: Projektmarketing im Bauwesen. Wien, Manz, 2003, S.31f.

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management, bessere Vermarktung von Leistungen und Projektabwicklung ohne große Reibungsverluste.“ 41

”Wo ein(e) ProjektleiterIn zusätzlich 20 Personentage für Marketingaufwendungen aufwenden muss, kann er/sie von 100 Tagen Zeiteinsparung ausgehen, weil weniger Klärung, Schlichtung und Rechtfertigung notwendig ist. Mit einem professionellen Marketing ist die durchschnittliche Zeitersparnis einer Sitzung 20% und zudem kann auf jede 5. Sitzung verzichtet werden, weil selektive Transparenz und vermehrt aktive Unterstützung der Beteiligten vorhanden ist.“ 42

Fergg beschreibt auf diese Weise, dass durch das Projektmarketing Informationsdefizite vermieden werden, so dass die Projektarbeit kontinuierlich und reibungslos vonstatten gehen kann. Allein ernsthafte Verzögerungen kosten ein Unternehmen weitaus mehr, als es für Projektmarketing insgesamt aufwenden könnte (vgl. Lkw-Maut-Projekt des Konsortiums ”Toll Collect“-2003).

2.3.2 Die Abgrenzung von Projektmarketing zu Change

Management

Das Change Management ist die Führung von Veränderungsprozessen und wird als Bestandteil des alltäglichen unternehmerischen Handelns angesehen ⁴³ .

⁴¹ Stempkowski, R., Jodl, H.G. & Kovar, A.: Projektmarketing im Bauwesen. Wien, Manz, 2003, S.31f.

⁴² Fergg, M.: Focused Projekt Marketing. Schindellegi, Schweiz, 2004 ⁴³ Angermeier, G.: Projektmanagement Glossar. Projekt-Magazin, 2004

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Definition: ”Das Change Management bedeutet ganz generell und zunächst weitere Spezifikation: das Management von Veränderungen bzw. den Wandel gestalten.“ 44

Definition: ”Change Management ist die Menge aller Konzepte und Methoden zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung, einschließlich der Beschleunigung, von Veränderungsprozessen in Organisationen.“ 45

Das Projektmarketing hingegen konzentriert sich im Gegensatz zum Change Management nicht nur auf Veränderungsprozesse, wie Reorganisationsprojekte, sondern vielmehr auf jeden beliebigen Projekttyp. Wie zuvor beschrieben, ist das Projektmarketing ein Instrument des Projektmanagements. Das Projektmarketing wird genau dann als Instrument des Projektmanagements eingesetzt, wenn die Projektgegebenheiten dies verlangen. So werden je nach Projekttyp einzelne Instrumente des Projektmanagements, wie Projektstrukturplan, Zeit- und Ressourcenplanung etc., ”aktiviert“, die genau für diesen Projekttyp von Bedeutung sind.

Das Projektmanagement hat die Aufgabe, das Projekt zu managen und zu steuern und beinhaltet so die administrativen Aufgaben die bei einem Projekt anfallen. Dabei regelt es, welche Person bis zu welchem Stichtag welche Aufgabe zu erledigen hat. Das Change Management verfolgt mehr die Aufgabe zu regeln, welche Person spezifische Aufgaben in bestimmter Weise erledigt, um den Mitarbeiter an dem Veränderungsprozess teilhaben zu lassen. Das Change Management hat seine Ursprünge in der

⁴⁴ Doppler, K. & Lauterburg, C.: Change Management - Den Unter-nehmenswandel gestalten. Frankfurt/Main, Campus Verlag GmbH, 2002, S.9

⁴⁵ Berner, W.: Die Umsetzungsberatung, 2004

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Organisationsentwicklung und nicht wie das Projektmanagement in der Projektführung. Projektmanagement und Change Management ergänzen sich gegenseitig, um Veränderungsprozesse mit Hilfe eines Change-Projekts durchzuführen. Dabei lassen sich die Projekte als Katalysatoren des Wandels bezeichnen, was die Notwendigkeit des Projektmanagements in einem Change-Projekt. Das Projektmarketing findet sich auf diese Weise in beiden als Instrument wieder, um die genannten Ziele zu erreichen. Demnach wird das Projektmarketing beispielsweise bei einem Change-Projekt in großen Umfang als Instrument des Projektmanagements eingesetzt, da es bei einem derartigen Projekt von essentieller Bedeutung ist.

2.3.3 Die Struktur des Projektmarketings

Im Folgenden sollen die einzelnen Projektmarketing-Phasen und ihre Ausprägungen betrachtet werden. Die einzelnen Projektmarketing-Phasen verlaufen über die einzelnen Projektphasen hinweg und sind je nach Projektphase und Projektsituation unterschiedlich gründlich durchzuführen. In der Abbildung „Struktur des Projektmarketings“ ist der Einsatz der einzelnen Projektmarketing-Phasen über die Zeit des Projektverlaufs exemplarisch aufgezeigt.

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Abbildung: Struktur des Projektmarketings

Die einzelnen Projektmarketing-Phasen sind zeitlich voneinander abhängig, so dass erst mit der Analyse, dann mit der Planung und zuletzt mit der Durchführung und Steuerung des Projektmarketings zu beginnen ist. Die Planung greift die Ergebnisse aus der Analyse auf, wie auch die Durchführung und Steuerung auf die Maßnahmenplanung. Die Peaks jeder Phase laufen den Peaks der vorhergehenden Phase kontinuierlich hinterher. Aus dieser Folge entsteht ein immer wieder durchführender Projektmarketing-Prozess in Form einer Schleife. Der Durchlauf durch die drei Phasen hat kontinuierlich in einem angemessenen Rhythmus zyklisch stattzufinden. Die Projektsituation kann jedoch aufgrund gravierender Änderungen, z.B. des Umfelds, diesen Rhythmus stören und einen vorzeitigen Durchlauf notwendig machen.

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Im Folgenden werden drei unterschiedliche Projekte vorgestellt, die in den anstehenden Kapiteln für Beschreibungen wieder herangezogen werden, um damit auf Problematiken hinzuweisen.

Beispiel 1 - Implementierung einer neuen Software: Eine Implementierung einer neuen Software bedeutet meist auch neue oder geänderte Arbeitsabläufe. Neue Arbeitsabläufe werden in der Regel von den Betroffenen nur bedingt angenommen. Wirkliche Akzeptanz für diese Software stellt sich oft nicht sofort ein. Bei Softwareimplementierungen sind die Beteiligten meist nicht mit denen identisch, die davon betroffen sind. 46

Beispiel 2 - Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle: ”Einer der entscheidenden Faktoren für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist eine den Marktanforderungen entsprechende Gestaltung der Arbeits- und Betriebszeiten.“ ⁴⁷ . Die Einführung flexibler Arbeitszeiten ist ein typisches Reorganisationsprojekt, in dem das Projektmarketing innerhalb des bekannten Change-Managements durchgeführt wird.

Beispiel 3 - Projektmarketing im Bauwesen: Die heutige Bauwirtschaft ist gesellschaftlich stark exponiert und unterliegt immer mehr einem großen öffentlichen Interesse. Einen erheblichen Einfluss bei der Erstellung von Bauwerken haben Staat und

⁴⁶ vgl. Kremer, D.: Veränderungen in schwierigen Projekten professionell kommunizieren. Projekt- Magazin, 2004

⁴⁷ Knauth, P. & Hornberger, S.: Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle -Widerstände (Teil I). In: io Management. Nr.7/8 2000, S.68-73, 2000a, S.68

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Öffentlichkeit. Dies wird als ein Beispiel für Projektmarketing in einem politischen Umfeld herangezogen. 48

⁴⁸ vgl. Stempkowski, R., Jodl, H.G. & Kovar, A.: Projektmarketing im Bauwesen. Wien, Manz, 2003, S.17)

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3 Das Umfeld eines Projekts

Ein Projekt wird durch sein äußeres Umfeld geprägt, Interne und externe Umweltbedingungen sowie die Sichtweise und Verhaltensweisen der Stakeholder nehmen Einfluss auf das Projekt. Das Projektmarketing ist nur dann erfolgreich, wenn das Umfeld des Projekts und dessen Einflussgrößen bekannt sind. Damit das Projektmarketing richtig und erfolgreich betrieben werden kann, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Beispielsweise muss das Projektmarketing auf das Umfeld abgestimmt sein. Eine genaue Umfeldanalyse bildet die Basis für diesen Erfolg und ist danach von essentieller Bedeutung.

3.1 Umfeldanalyse als Informationsgrundlage

Ein Ziel des Projektmarketings ist es, bei den Beteiligten und Betroffenen für Akzeptanz zu sorgen. Um aber Akzeptanz im Rahmen des Projektmarketings zu schaffen, werden Informationen über das Projekt, die Stakeholder und ihre Bedürfnisse benötigt. Die Interessen und Bedürfnisse der Stakeholder sind mit den Interessen, die das Projekt verfolgt, zu harmonisieren. Einerseits lässt sich das Projekt entsprechend der Bedürfnisse der Stakeholder gestalten und anderseits müssen die Stakeholder von den Projektzielen begeistert werden. Auf diese Weise wird ihr Interesse für das Projekt geweckt und sie stehen dem Projekt positiver gegenüber.

Um ein effektives Projektmarketing betreiben zu können, sind derartige Informationen notwendig. Daher ist die erste Phase des Projektmarketings die Umfeldanalyse. Die Umfeldanalyse

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betrachtet die Einflüsse auf das Projekt, welche sich nach Tiemeyer ⁴⁹ in organisatorisch-soziale und sachlich-inhaltliche Einflüsse einordnen lassen.

Der organisatorisch-soziale Einfluss wird durch einzelne Personen oder Personengruppen ausgeübt. Die Analyse der organisatorisch-sozialen Einflüsse wird als Stakeholderanalyse (Kapitel „Die Stakeholderanalyse“) bezeichnet. Die Stakeholderanalyse betrachtet den gesamten Personenkreis, der mit dem Projekt direkt oder indirekt in Kontakt steht. Einflüsse auf das Projekt entstehen darüber hinaus auf sachlich-inhaltlicher Art. Die Sachlich-inhaltlichen Einflüsse sind u.a. neue Gesetze, neue technologische Entwicklungen oder wechselnde Marktbedingungen. Diese sind Umfeldelemente, die die Projektplanung und Projektrealisierung erschweren oder zumindest beeinflussen können. Wenn technologische Anforderungen nicht realisierbar sind, sollte eine Projektinitiierung sinnvollerweise gar nicht erst stattfinden. Das Projektmarketing hat allerdings nicht die Aufgabe, die Frage der Projektumsetzbarkeit an sich zu diskutieren. Vor der Projektinitiierung sollten mögliche Umfeldänderungen (z.B. absehbare Gesetzesänderungen) antizipiert und eingeplant werden. Szenarioanalyse oder Marktentwicklungsprognosen sind Hilfsmittel, um diese Prognosen zu treffen. Die sachlich-inhaltlichen Einflüsse beziehen sich auf das direkte Projekt- und Unternehmensumfeld und werden in Kapitel „Die Projekt- und Unternehmensanalyse“ näher beschrieben.

⁴⁹ Tiemeyer, E.: Modul 1.1.4.: Stakeholderanalyse und Stakeholdermanagement in Bildungsnetzwerken - Notwendigkeit und Vorgehensweise, 2002, S.6

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