Inhalt

Verzeichnis  der verwendeten Abkürzungen  4

1  Einführung.  5

1.1  Problemstellung  5

1.2  Zielstellung der Arbeit  6

1.3  Vorgehensweise.  6

2  Was ist Knowledge Management?  7

2.1  Grundlagen des Knowledge Management  7

2.1.1  Terminologie  7

2.1.2  Dimensionen des Knowledge Management.  8

2.2  Wissen als Produktionsfaktor.  9

2.3  Knowledge Management-Tools  10

2.3.1  Groupware  10

2.3.2  Dokumentenmanagement-System.  10

2.3.3  Workflowmanagement-System  10

2.3.4  Suchfunktion  11

2.3.5  Intranet.  11

3  Grundlagen des Projektmanagement.  12

3.1  Was ist ein Projekt?  12

3.2  Methoden und Techniken des Projektmanagement  12

3.2.1  Phasenplanung  12

3.2.2  Projektstrukturierung  13

3.2.3  Projektsteuerung  13

4  Modellierung der Projektphasen  16

4.1  Analyse  16

4.1.1  Projektumfeldanalyse.  16

4.1.2  Erstellung des Zielsystems  17

4.2  Planung.  20

4.2.1  Meilenstein- und Phasenplanung  21

4.2.2  Projektstrukturplan  22

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4.2.3  Projekt-Aufbauorganisation.  22

4.2.4  Ablauf- und Terminplanung.  23

4.2.5  Einsatzmittel- und Kostenplanung.  23

4.3  Implementierung  24

4.3.1  Knowledge Management und Geschäftsprozesse.  24

4.3.2  Knowledge Management und Unternehmenskultur  25

4.3.3  IT-Unterstützung im Knowledge Management  28

4.3.4  Risikomanagement  30

4.3.5  Informations- und Berichtswesen  31

4.4  Effektkontrolle und Evaluation.  32

5  Resümee.  33

6  Literaturverzeichnis  36

7  Verzeichnis der Tabellen.  37

8  Verzeichnis der Abbildungen  37

9  Verzeichnis der Anlagen  37

10  Anlagen.  38

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Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen BI Business Intelligence CGI Common Gateway Interface CIO Chief Information Officer CKO Chief Knowledge Officer CPM Critical Path Method DBMS Datenbankmanagement-System DMS Dokumentenmanagement-System ECM Enterprise Content Management ERP Enterprise Ressource Planning IT Information und Telekommunikation KM Knowledge Management KMU kleine und mittlere Unternehmen MTA Meilensteinstrendanalyse OLAP Online Analytical Processing PC Personalcomputer PSP Projektstrukturplan sog. so genannt

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1 Einführung

Schlecht ausgeschlafen kommt Herr Müller morgens ins Büro. Nachdem er seinen Rechner gestartet hat, stellt er fest, dass seine Kollegin heute nicht im Haus ist. Für ihn ein Dilemma, denn nur sie weiß wo die Unterlagen für die geplante Kundenberatung liegen. Also beginnt er eilig alle notwendigen Informationen erneut zu sammeln. Wenige Augenblicke später fällt sein PC aus. Schon nach 30minütigem Telefonieren findet Herr Müller Hilfe; ein Mitarbeiter, der eine Lösung für sein Problem hat. Als er eben noch rechtzeitig den Beratungsraum erreicht, wird ihm mitgeteilt, dass der Kunde nun doch erst am Nachmittag eintrifft und alle notwendigen Unterlagen bereits von seiner Kollegin im Sekretariat hinterlegt wurden. Sicher kennt jeder, der mit dem Alltag im Büro vertraut ist, solche oder ähnliche Szenarien. Oft liegen notwendige Informationen zwar vor, sind aber nicht nutzbar, weil keine unterstützende Infrastruktur die Bereitstellung der Informationen möglich macht; weil Wissen einfach nur in den Köpfen der Mitarbeiter existiert und damit als Potential für das Unternehmen oft nur eingeschränkt zur Verfügung steht oder sogar verloren geht. Die vorliegende Arbeit will sich diesem Problem annehmen.

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren wurden vor allem durch Großunternehmen erhebliche Anstrengungen hinsichtlich der Einführung von Knowledge Management Systemen unternommen. Deutlich wurde hierbei immer wieder eine Lücke zwischen den theoretischen Ansprüchen des Wissensmanagement und den schlechten Erfahrungen, die viele Unternehmen machen mussten, da sie Knowledge Management (KM) nicht als systemische Integration einer Managementmethode verstanden, sondern sich Erfolge einzig und allein von der Einführung einer passenden Software versprachen.

Die Nutzung der Ressource Wissen ist für die Verbesserung der Kernkompetenz und damit für das Bestehen jeden Unternehmens in einer Informationsgesellschaft von essentieller Bedeutung. Die Erhöhung der Komplexität von Transaktionen in Wirtschaftsprozessen als Folge der fortschreitenden Spezialisierung, und der schnelle Verfall von Wissen ziehen einen überproportionalen Anstieg des Kommunikationsaufwandes nach sich. Bearbeiten viele Personen ein Aufgabengebiet, ist eine Kommunikation zwischen allen Beteiligten durch das

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exponentielle Ansteigen der notwendigen Beziehungen (z.B. 6 Kanten bei 4 Personen, 36 Kanten schon bei 9 Personen) kaum mehr möglich. Diesem Phänomen kann nur durch den gezielten Einsatz von Methoden und Mitteln des Knowledge Management begegnet werden.

1.2 Zielstellung der Arbeit

Ergebnis dieser Studienarbeit soll der Entwurf eines Vorgehensmodells für die Einführung von Knowledge Management Systemen in kleinen und mittleren Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern (KMU) sein. Als Basis zur Entwicklung dieses Modells sollen Techniken und Methoden des klassischen

Projektmanagement, angewandt auf die konkreten Erfordernisse des Knowledge Management, dienen. Das Vorgehensmodell soll einerseits ausreichend explizit sein, andererseits zum Zweck der Portierbarkeit auf unterschiedliche Konstellationen allgemeinen Charakter behalten. Das Problemlösungspotential solch eines Vorgehensmodells kann unter den stark differierenden Bedingungen

unterschiedlicher Unternehmen sehr schwanken. Aus diesem Grund kann es jeweils nur als Grundlage für die Erarbeitung eines individuellen Projektplans angesehen werden.

1.3 Vorgehensweise

Zu Beginn werden einige ausgewählte Grundlagen und notwendige Termini der betrachteten Wissensgebiete erklärt. Im Weiteren folgt dann die Modellierung des Projektmodells zur Einführung von Knowledge Management Systemen in KMU. Es wird nach Phasenstellungen untergliedert. Die Einzelphasen werden dann konkret beleuchtet. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse.

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2 Was ist Knowledge Management?

Knowledge Management ist eine Organisations- und Managementlehre, die versucht, inhaltliche Lösungen für konkrete Probleme der Praxis zu entwerfen ¹ . Knowledge Management ist „…ein System von Aktivitäten zur Nutzung des einer Organisation zugänglichen Wissens durch deren Mitglieder“ ² . Aus diesen Definitionen lässt sich klar ein integrativer Ansatz von Knowledge Management erkennen. Es stellt einen multidisziplinären Prozess von Wissensgenerierung, Wissensspeicherung, Wissensverteilung und Wissensverwertung dar, der in seiner Anwendung organisatorische, soziologische und technische Perspektiven berührt. Darin begründet sich auch die Abgrenzung zum Begriff des Business Intelligence (BI), bei dem es sich um analytische Methoden und Werkzeuge handelt, die der Aufbereitung und Präsentation von Informationen zur Entscheidungsstützung dienen. Beispielhaft für BI soll hier nur Online Analytical Processing (OLAP) genannt werden, das als mehrdimensionale Sicht auf konsistente Informationen seit Mitte der neunziger Jahre bekannt ist.

2.1 Grundlagen des Knowledge Management

2.1.1 Terminologie

Für das Verständnis von Knowledge Management ist die Unterscheidung der Kernbegriffe Daten, Information und Wissen von großer Bedeutung. Auch die Definition von Wissen selbst soll hier noch einmal kurz betrachtet werden. Der Begriff des Datums meint „…die Fähigkeit Unterschiede und somit Entitäten wahrzunehmen…“ ³ . Informationen hingegen beziehen sich auf die Einordnung und Analyse der Daten, um ihnen eine Bedeutung zu zuordnen. Wissen selbst bezeichnet nun das Potential, Informationen in das Handeln zu integrieren und ihnen damit Sinn zu verleihen ⁴ . Wir unterscheiden explizites, verbal kommunizierbares, und implizites, also einbezogenes, stillschweigend enthaltenes Wissen (Know-how). Eine Herausforderung von Knowledge Management-Systemen ist die Transformation von Daten in Informationen und Wissen sowie die Externalisierung von implizitem in

¹ Vgl. PETKOFF; B. (1998) S. 25

² HANNIG, U. (2002) S. 16

³ LÜTHY, W./VOIT, E./WEHNER, T. (2002) S. 15

⁴ Vgl. LÜTHY, W./VOIT, E./WEHNER, T. (2002) S. 15

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explizites Wissen. Der Begriff Wissensmanagement wird in dieser Arbeit synonym zu Knowledge Management verwendet.

2.1.2 Dimensionen des Knowledge Management

Die Sicht auf Knowledge Management eröffnet grundsätzlich zwei Perspektiven. Zum einen die humane und zum anderen die technikorientierte Gestaltungsdimension. Die humane Perspektive wird um die derivative Dimension der organisatorischen Betrachtungsweise erweitert. Daraus lassen sich nun folgende Gestaltungsbereiche für Knowledge Management isolieren: 1. Human Resources 2. Aufbau- und Ablauforganisation 3. IT-Technologie

Der Mensch als Mittelpunkt von Kommunikation ist Basis für die Schaffung und Nutzung von Wissen. Individuelle Wissenspotentiale werden durch Knowledge Management auf die Organisation übertragen. Die Organisation als soziales System interagiert auf Basis dieses kollektiven Wissens mit ihrer Umwelt. Die Aufbau- und Ablauforganisation hat als gestalterisches Element des Knowledge Management erheblichen Einfluss auf die Entwicklung der organisationalen Wissensbasis. Der Erfolg von Knowledge Management ist eng an die Etablierung in der Unternehmensphilosophie gebunden, muss also Chefsache sein. Geschäftsprozesse und Wissensflüsse müssen vereinigt werden und in eine ablauforganisatorische Einheit münden.

Die informationstechnische Umsetzung von Knowledge Management stellt die Grundlage vor allem für eine effiziente Wissensverteilung dar. Moderne Systeme dienen als Katalysatoren in allen Kernprozessen des Wissensmanagement. Um Knowledge Management als effektive und effiziente Teilstrategie zur Unternehmensentwicklung zu nutzen, ist die Umsetzung eines ganzheitlichen Ansatzes aller drei Dimensionen erforderlich. Tabelle 1 soll die Zielgewichtung der einzelnen Perspektiven verdeutlichen.

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Tabelle 1 5 Gestaltungsdimensionen und Zielsetzungen des Wissensmanagement

IT-Unterstützung hoch niedrig mittel Organisation mittel hoch niedrig

Human Ressource

mittel hoch hoch

Management

Tendenziell neigt die Fachliteratur dazu Knowledge Management in Kernprozesse wie Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensbewahrung, Wissensnutzung, Wissensverteilung und Wissensentwicklung zu dividieren. Diesen Wissensprozessen werden bei der Umsetzung von KM-Projekten Interventionsbereiche zugeordnet, innerhalb derer über den Einsatz von Ausgestaltungsinstrumenten entschieden werden muss.

2.2 Wissen als Produktionsfaktor

Nachdem die Agrarwirtschaft im 19. Jahrhundert durch die industrielle Revolution abgelöst wurde, vollzieht sich nun ein gesellschaftlicher und kultureller Wandlungsprozess von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft. Wissen ist zu den klassischen Produktionsfaktoren der Betriebswirtschaftslehre Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe hinzugekommen. Wissen wird zunehmend aus der sakralisierten Weitergabe durch Experten an Wissenskonsumenten herausgerissen. Ein kritischer und demokratisierter Umgang mit dieser Ressource erlaubt dessen Nutzung innerhalb des permanenten Wandels unserer Umwelt.

Der wettbewerbskritische Nutzen von Wissen fokussiert sich in erster Linie auf eine Zeitersparnis innerhalb von Prozessabläufen. Studien über für

Informationsbeschaffung verwendete Arbeitszeit zeigen, dass ein hier realisierter Fortschritt große Einsparpotentiale mit sich bringt. Anwender von KM-Lösungen erwarten Kosteneinsparungen, Zuwächse in Produktivität und Qualität sowie die Erhöhung der Transparenz im Unternehmen. Wissensmanagement dient der Innovationsfähigkeit, da es die Wiederholung von Fehlern und Innovationen vermeiden hilft.

⁵ HANNIG, U. (2002) S. 81

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