Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis. VI   

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

Anhangsverzeichnis   IX

1.  Einleitung.  1

1.1  Einführung in die Thematik  1

1.2  Problemstellung und Gang der Untersuchung  3

1.3  Vorstellung des Beispielunternehmens.  5

1.3.1  Geschichtlicher Überblick  6

1.3.2  Organisation der Unternehmensgruppe Lück  6

1.4  Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens  8

2.  Grundlagen des Personalmanagements.  11

2.1  Wertschöpfung des Personalmanagements.  11

2.2  Personalpolitik im Mittelstand.  14

2.2.1  Begriff und Einordnung in die Unternehmenspolitik  14

2.2.2  Ziele und Verantwortung für die Umsetzung  16

2.3  Personalstrategien im Mittelstand.  18

2.3.1  Begriff der Personalstrategie.  18

2.3.2  Ziel und Einbindung der Personalstrategie  19

2.4  Definition und Bedeutung des Personalmanagements.  21

2.5  Aufgaben des Personalmanagements.  24

2.6  Einflussfaktoren des Personalmanagements  27

3.  Kleine und mittelständische Unternehmen  30

3.1  Definition von KM.U  30

3.1.1  Quantitative Kriterien  31

3.1.2  Qualitative Kriterien  33

3.2  Bedeutung von KMU für die Wirtschaft  34

3.3  Eingliederung des Beispielunternehmens  36

4.  Personalmanagement in KM.U  37

4.1  Stellenwert des Personalmanagements in KM.U  37

4.2  Organisation des Personalmanagements in KMU  40

I

4.2.1  Grundlagen.  40

4.2.2  Entscheidungsträger des Personalmanagements.  42

4.2.3  Organisatorische Einordnung des PM in die Betriebshierarchie  44

4.2.3.1  Linienorganisation  45

4.2.3.2  Sparten- bzw. Divisionalorganisation.  48

4.2.4  Organisationsformen des Personalmanagements.  49

4.2.4.1  Funktionsbezogene Organisation.  49

4.2.4.2  Objektbezogene Organisation.  51

4.2.4.4  Weitere Organisatorische Möglichkeiten  52

4.2.5  Personelle Ausstattung der Personalabteilung  56

4.3  Personalbeschaffung und -auswahl.  57

4.3.1  Wertschöpfungskette der Personalbeschaffung  57

4.3.2  Inhalt und Ablauf einer Personalbeschaffung.  60

4.3.3  Das Assessment Center.  62

4.3.4  Erarbeitung eines AC-Vorschlages für die Auswahl von Auszubildenden für  

die  Unternehmensgruppe Lück  64

4.3.4.1  Ausgangssituation  64

4.3.4.2  Konzeption eines AC für die Auszubildenden.  64

4.3.4.3  Aufbau der Lück - Unternehmensrallye  66

4.3.4.4  Bewertung der Teilnehmer  68

4.3.4.5  Auswertung der Ergebnisse  69

5.  Personalmanagement in der Lück Gruppe  71

5.1  Ist-Situation im Bereich Personal  71

5.1.1  Grundsatzproblem der Unternehmensgruppe Lück  71

5.1.2  Ist-Situation der Personalpolitik und Personalstrategie  74

5.1.3  Ist-Situation der Personalbeschaffung  75

5.1.4  Ist-Situation der Personalentwicklung  76

5.1.5  Auswirkungen auf das Unternehmen.  77

5.2  Empfehlungen für das zukünftige Personalmanagement.  79

5.2.1  Vorschlag für die Gestaltung des zukünftigen Bereiches Personal  79

5.2.2  Zukünftige Organisationsstruktur des Personalbereiches.  80

5.2.3  Empfehlung für die Eingliederung des Personalbereiches  82

5.2.4  Anforderungen an den zukünftigen Personalverantwortlichen.  85

5.2.5  Kosten des zukünftigen Personalverantwortlichen.  86

II

5.2.6  Verantwortlichkeiten des zukünftigen Personalmanagements  90

5.2.6.1  Verantwortung für die Personalpolitik.  90

5.2.6.2  Verantwortung für die Personalstrategie  92

5.2.6.3  Verantwortung für Konzepte, Instrumente, Methoden, Planung.  94

5.2.6.4  Verantwortung für das Personalmarketing  94

5.2.6.5  Verantwortung für die Personalbeschaffung und Auswahl  95

5.2.6.6  Verantwortung für die Personalentwicklung  97

5.2.6.7  Verantwortung für die Personalerhaltung.  99

5.2.6.8  Verantwortung für die Personalführung  100

5.2.6.9  Verantwortung für den Personaleinsatz  100

5.2.6.10  Verantwortung für die Personalfreisetzung  101

5.2.6.11  Verantwortung für die Personalservicefunktionen  102

6.  Fazit und Ausblick  103

Anhang 106   

Literaturverzeichnis   141

Internet  -Quellen.  144

Sonstige  Quellen  146

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Holdingmodell der Unternehmensgruppe Lück.  

Abbildung  2: Vision, Mission, Strategie.  

Abbildung  3: Allgemeine Wertschöpfungskette eines Unternehmens  

Abbildung  4: Wertschöpfungskette des Personalmanagements  

Abbildung  5: Einbindung der Personalpolitik in die Unternehmenspolitik.  

Abbildung  6: BSC-Ansatz und Wirkungskette  

Abbildung  7: Einbindungen der Personalstrategie in die Unternehmensstrategie.  

Abbildung  8: Hierarchieebenen im Unternehmen  

Abbildung  9: Rahmen der Personalmanagementaufgaben  

Abbildung  10: Äußere Einflussfaktoren des Personalmanagements  

Abbildung  11: Abgrenzung der Betriebe nach Größenklassen.  

Abbildung  12: Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen in Deutschland  

Abbildung  13: KMU im Ländervergleich.  

Abbildung  14: Durchführung personalpolitischer Aufgaben.  

Abbildung  15: Delegationsbereitschaft der Geschäftsführung von Personalaufgaben.  

Abbildung  16: Grundfragen zur Organisation des Personalmanagement.  

Abbildung  17: Eingliederung des PM unter die kfm. Leitung.  

Abbildung  18: Teilung des PM bei dualer Geschäftsführung.  

Abbildung  19: Eingliederung des PM als eigenständiger Bereich unter die GL  

Abbildung  20: Personalmanagement als Unterabteilung.  

Abbildung  21: Personalmanagement als Stabsstelle.  

Abbildung  22: Eingliederung des Personalmanagement in eine Spartenorganisation.  

Abbildung  23: Funktionsbezogene Gliederung nach Zielkategorien.  

Abbildung  24: Funktionale Organisation des Personalmanagements.  

Abbildung  25: Organisation des PM nach beruflichen Tätigkeiten.  

Abbildung  26: Ausstattung der Personalabteilung nach Größenklassen  

Abbildung  27: Anforderungen an Beschäftigte im Personalbereich.  

Abbildung  28: Wertschöpfungskette der Personalbeschaffung  

Abbildung  29: Beschaffungswege erfolgreicher KMU  

Abbildung  30: Bewertungsformular für die Beobachtung.  

Abbildung  31: Muster der Auswertungsspinne des AC.  

Abbildung  32: Träger der Personalaufgaben im Unternehmen  

Abbildung  33: Zeitanteile der Personalaufgaben.  

IV

Abbildung  34: Zukünftiger Personalbereich der Unternehmensgruppe Lück  

Abbildung  35: Kurzfristige Eingliederung des Personalbereiches in die Unt.-org.  

Abbildung  36: Mittelfristige Eingliederung des Personalbereiches in die Unt.-org.  

Abbildung  37: Übersicht über die Vergütung von Personalleitern.  

Abbildung  38: Zukünftige Träger der betrieblichen Weiterbildung  

V

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Überblick über die Geschichte der Unternehmensgruppe Lück  6

Tabelle 2:  Unterscheidung der personalpolitischen Entscheidungen  16

Tabelle 3:  Aufgaben des Personalmanagements.  25

Tabelle 4:  Vor- und Nachteile der Linienorganisation  48

Tabelle 5:  Vor- und Nachteile der Spartenorganisation.  49

Tabelle 6:  Vor- und Nachteile der funktionsbezogenen Organisation.  51

Tabelle 7:  Vor- und Nachteile der objektbezogenen Organisation.  52

Tabelle 8:  Allgemeiner Ablauf eines Assessment Centers  62

Tabelle 9:  Standardaufgaben eines Assessment Centers  63

Tabelle 10:  Ablaufprozess des AC für die Auszubildenden  65

Tabelle 11:  Akteure und Aufgabenwahrnehmung der Personalaufgaben.  73

Tabelle 12:  Gesamtkosten für den Bereichsleiter Personal im Jahr 1.  88

Tabelle 13:  Kosten für die Personalverwaltung im Jahr  88

Tabelle 14:  Gesamtkostenbild für das erste Jahr.  88

Tabelle 15:  Summierte Entlastung der drei Instanzen durch Aufgabendelegation.  89

Tabelle 16:  Einzelentlastung der drei Instanzen durch Aufgabendelegation.  90

Tabelle 17:  Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalpolitik  91

Tabelle 18:  Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalstrategie  93

Tabelle 19:  Prozess und Verantwortlichkeiten für Konzepte, Instrumente, Methoden,  

Planung.   94

Tabelle 20:  Prozess und Verantwortlichkeiten für das Personalmarketing  95

Tabelle 21:  Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalbeschaffung / Auswahl.  96

Tabelle 22:  Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalentwicklung.  99

Tabelle 23:  Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalerhaltung  100

Tabelle 24:  Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalführung.  100

Tabelle 25:  Prozess und Verantwortlichkeiten der Personaleinsatzplanung.  101

Tabelle 26:  Prozess und Verantwortlichkeiten der Personalfreisetzung.  102

Tabelle 27:  Verantwortlichkeiten für die Personalservicefunktionen.  103

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

AC

AfA

Ass. d. GL

Azubi

BL Bereichsleiter

BSC Balanced Scorecard

Bspw.

bzgl.

bzw.

BVMW

c.a. circa

CI

CO

Def.

DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung

EDV

etc.

et. al.

EU

FARA

ff

FIBU

FK

ggf.

GmbH

GL

Hrsg.

hrsg. v.

i.d.R.

IfM

ISO

i.V.

i.V.m.

kfm. kaufmännisch

KMU

KVP

Kap.

MA

Min. Minute

Mio.

o.g.

Org.

org.

o.V.

VII

PC

PL

PM

PV

REWE

S.

sog.

SOS

techn. technisch

u.a. unter anderem

u.U.

Unt.

vgl.

z.B.

ZfB

z.T.

zzgl.

VIII

Anhangsverzeichnis   

Anhang I:  Interviewbogen für die Aufnahme der Ist-Situation im Personalbereich  107

Anhang II:  „Produkte und Dienstleistungen der Unternehmensgruppe Lück“  109

Anhang III:  Entwicklung der Mitarbeiterzahlen der Lück Gruppe.  113

Anhang IV:  Umsatzentwicklung der Lück Gruppe in Mio. Euro.  113

Anhang V:  Einsatz einer Personalstrategie in KM.U  114

Anhang VI:  Begriffszusammenhang des Personalmanagements nach Berthel  114

Anhang VII:  Einflussfaktoren des Personalmanagements.  115

Anhang VIII:  Quantitative Abgrenzung von Unternehmen.  116

Anhang IX:  Inhalt und Ablauf eines Beschaffungsprozesses  117

Anhang X:  Zeit- und Ablaufplan des AC für die Auszubildenden.  118

Anhang XI:  Aufgabenstellung für das Telefonat  119

Anhang XII:  Aufgabenstellung für das Schreiben eines Geschäftsbriefes  121

Anhang XIII:  Unternehmensrallye.  122

Anhang XIV:  Beispiel des Bewertungsbogens für die Ankunft der Teilnehmer.  125

Anhang XV:  Tabelle für die Auswertung der AC-Ergebnisse.  126

Anhang XVI:  Stellenbeschreibung für den zukünftigen Bereichsleiter Personal.  128

Anhang XVII:  Zehn Irrtümer der Personalstrategie im Mittelstand  130

Anhang XVIII:  Anforderungen an eine Personalstrategie  131

Anhang XIX:  Entwicklungsprozess einer Personalstrategie.  133

Anhang XX:  Strategischer Grundlagencheck  139

IX

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Der Stellenwert der kleinen und mittelständischen Unternehmen (im folgenden kurz KMU genannt) in Deutschland ist trotz der sich ständig verschärfenden Wettbewerbsbedingungen, der Arbeitsmarktpolitik der Bundesregierung, der damit zusammenhängenden wachsenden Insolvenzen jedes Jahr, dem Globalisierungstrend der Großunternehmen und dem immer weiter fortschreitenden demographischen Wandel hoch. Weit mehr als die Hälfte aller Arbeitnehmer in Deutschland sind in KMU beschäftigt ¹ und erwirtschaften dabei auch den Großteil des Bruttoinlandproduktes.

Jedoch weisen KMU oft einen Mangel an qualifizierten Mitarbeitern und insbesondere in deren Beschaffung auf. Dies hängt häufig von der Unternehmerauffassung über die „Ressource Mensch“ sowie über das Image ab. Unternehmen, die erkannt haben, dass die Mitarbeiter bzw. das Stammpersonal der entscheidende Erfolgsfaktor in einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft für die Qualität und die Ergebnisse des Unternehmens sind, erzielen einen entscheidenden Wettbewerbsvorsprung gegenüber ihren Konkurrenten. So wie die Finanzen, der Vertrieb oder die Produktion optimal organisiert werden müssen, so muss auch dem Management des Personals eine besondere Aufmerksamkeit zu Teil werden. Ein langfristiger Unternehmenserfolg bedingt daher auch eine an der Strategie ausgerichtete Personalsteuerung. Was nützt einem Unternehmen die neueste Technik oder die neuesten Produktionsanlagen, wenn es das Personal zur effizienten Steuerung dieser nicht hat? Trotzdem wird das Personalmanagement in vielen KMU heute immer noch „klein“ geschrieben.

Die kleinen und mittelständischen Unternehmen sind historisch bedeutend gewachsen, ohne jedoch dabei entsprechende Strategien respektive Personalstrategien aufzubauen. Früher haben viele Unternehmen Personalstrategien lediglich als eine unnötige, eher Berater bzw. Wissenschaftler getriebene Fiktion angesehen. Inzwischen hat sich diese Auffassung jedoch stark geändert. Sicherlich ist nicht auf jedem Stück Papier, wo „Personalstrategie“ draufsteht, auch eine entsprechende personalwirtschaftliche Strategie enthalten, aber gerade die erfolgreichen Unternehmen wissen, dass sie hier ein wichtiges Instrument haben, das es gerade in wirtschaftlich schlechteren Zeiten zu nutzen gilt. Diese frühere Situation zeigt sich heute immer noch daran, dass der

¹ Vgl. Hach, K.: Der Mittelstand hat´s am liebsten kurz und bündig, in: Personal, Heft 3/2001, S. 144

1

Personalbereich oftmals nur aus der Lohn- und Gehaltsabrechnung und der Personalverwaltung besteht. Der Großteil der mittelständischen Unternehmer hat zwar die Notwendigkeit über ein systematisches und organisiertes Personalmanagement erkannt, dennoch fehlt es in vielerlei Hinsicht am Know How im Bereich einer modernen und erfolgreichen Personalarbeit. An dieser Stelle sehen sowohl die KMU als auch die Großbetriebe erhebliche Schwierigkeiten bei der Anpassung des Unternehmens an den sich ständig ändernden Markteinflüssen, die mit der nahezu gleich bleibenden Kernbelegschaft bewältigt werden müssen. Dabei gibt es besonders große Probleme bei der Beschaffung und Entwicklung von qualifizierten Mitarbeitern auf Grund der vermeintlich weniger attraktiven Mittelstandsstrukturen, die nicht so viel bieten können, wie die Großunternehmen. Zudem stellt das Entgegenwirken von Fluktuation und Fehlzeiten besonders im gewerblich-technischen Bereich ein großes Problem für viele KMU dar. Ein sich dazu ständig veränderter Wertewandel der Belegschaft verlangt eine gezielte Veränderung des Denkens innerhalb des Unternehmens besonders im Bereich der Personalpolitik, die ein an der Unternehmensstrategie ausgerichtetes operatives Konzept darstellt und den Rahmen sowie entsprechende Maßnahmen betrieblicher Personalarbeit definiert. Denn in den in der breiten Literatur oftmals zitierten Zeiten des „neuen technologisch-ökonomischen Paradigmas“, welches bestimmt ist durch stagnierende Märkte und weit definierte Grenzen der Rationalisierung sowie durch einen ständigen und immer schnelleren Wandel im Informations- und Kommunikationszeitalter wird die Erhaltung von qualifizierten Mitarbeitern und dem Stammpersonal für Unternehmen vor allem im Mittelstand immer wichtiger. Die KMU sind besonders auf leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter angewiesen, um ihre Marktposition und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und auf die immer dynamischeren Umweltbedingungen flexibel und schnell reagieren zu können. Die Konzerne und Großunternehmen haben auf diesen Wandel bereits reagiert und das Human Ressource Management als eigenständigen strategischen Erfolgsfaktor erfolgreich integriert. Daran müssen sich zukünftig auch die kleinen und mittelständischen Unternehmen analog an den Großunternehmen orientieren, um deren erfolgreiche Maßnahmen, Instrumente, Methoden und Konzepte individuell auf die spezifische Charakteristika im jeweiligen KMU in der richtigen Verhältnismäßigkeit anwenden zu können.

Dieser stetig wachsenden Umweltdynamik und den damit gestiegenen Anforderungen an die Personalarbeit mittelständischer Unternehmen steht ein großer

2

Entwicklungsrückstand im Personalmanagement entgegen, insbesondere im Wettbewerb mit den großen Unternehmen. Diese Situation bedingt nicht nur eine ineffiziente Nutzung der Human Ressourcen, sondern gefährdet auch noch das Überleben für einen Großteil der Mittelständler, da die KMU oft nicht in der Lage sind unter Kosten-/Nutzen-Gesichtspunkten ein professionelles Personalmanagement zu etablieren. Daher findet man häufig keine eigenständigen Organisationseinheiten der Personalarbeit, was sich in deren Bedeutung innerhalb der Unternehmung widerspiegelt. Meist werden die Aufgaben als störend oder ineffizient angesehen und daher eher „stiefmütterlich“ behandelt. Für die kleinen und mittelständischen Unternehmen stellt sich demzufolge die Frage, wie sie die Entwicklungen im Bereich der Personalarbeit, ausgehend von einer festgeschriebenen Personalpolitik und -strategie zukünftig effektiv bewältigen können.

1.2 Problemstellung und Gang der Untersuchung

Mit dieser Frage setzt sich derzeit auch die mittelständische Unternehmensgruppe Lück aus dem mittelhessischen Lich-Langsdorf auseinander. Ausgehend von einer fehlenden Organisation, einer nicht vorhandenen, klar definierten Struktur und daraus entstehender Folgen innerhalb des Personalmanagements (im folgenden kurz PM), ist von der Geschäftsleitung an dieser Stelle ein Ansatz für eine wissenschaftliche Betrachtung und Untersuchung über die derzeitige Situation im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit definiert wurden. Denn der in der Einleitung erwähnte Stellenwert des PM in KMU soll auch in der Unternehmensgruppe Lück zukünftig eine noch stärkere Beachtung finden, um die betriebliche Personalarbeit entsprechend professionalisieren zu können. Dabei bilden die Organisation der Personalarbeit sowie die Konzeption einer neuen Auswahlmethode für die Auszubildenden der Unternehmensgruppe Lück die zentralen Problemstellungen.

Daher soll im Rahmen dieser Arbeit die bereits existierende Personalarbeit bzgl. ihrer Organisation und Struktur untersucht sowie entsprechende Handlungsempfehlungen für eine für das Unternehmen denkbare Möglichkeit des zukünftigen Personalbereiches sowie für die Konzeption eines Assessment Centers für Auszubildende abgeleitet werden. Der Kern der vorliegenden Arbeit liegt somit in einer organisationstheoretischen Betrachtung eines modernen Personalmanagementsystems im Mittelstand, anhand derer konkrete Vorschläge für die Unternehmensgruppe Lück bzgl. der Gestaltung des gesamten betrieblichen Personalwesens, der einzelnen personalwirtschaftlichen Ablaufprozesse sowie der Übertragung der

3

Verantwortlichkeiten abgeleitet werden. Dabei wird die zentrale Fragestellung nach dem wirtschaftlichen Nutzen aus Unternehmersicht entsprechend zu prüfen sein. Das heißt, es geht also allgemein um die Frage, ob sich ein professionelles Personalmanagement im Mittelstand, vor allem aber in der Unternehmensgruppe Lück überhaupt lohnt.

Die Chancen, die sich aus einer modernen Personalarbeit ergeben, deren Vor- und Nachteile, verschiedene Formen der Organisation in der Praxis für die Unternehmensgruppe Lück sollen weitere Bestandteile dieser Arbeit sein. Zudem soll aufgezeigt werden, dass ein modernes PM, wie es vorzugsweise in Großunternehmen eingesetzt wird, auch analog im Mittelstand angewandt werden kann.

Dabei ist folgender Aufbau festgelegt worden:

Nach einer allgemeinen Einführung in die Thematik der vorliegenden Arbeit werden in den folgenden Kapiteln zwei und drei die Grundlagen und Definitionen der Schwerpunktthemen Personalmanagement und KMU erläutert. Ausgehend von den Betrachtungen der Vision, Mission und Strategie im Kapitel 1.3 wird zu Beginn des zweiten Kapitels der Bezug zum Personalmanagement und dessen Wertschöpfung für Unternehmen hergestellt. Anschließend folgt die Klärung der Begriffe Personalpolitik und Personalstrategie, die an der Strategie des Unternehmens ansetzen und die Voraussetzung eines modernen PM bilden. Danach folgen die Definition und Aufgabenabgrenzung des allgemeinen PM, sowie eine Darstellung der aktuellen Einflussfaktoren auf die Personalarbeit.

Im anschließenden Kapitel drei werden die kleinen und mittelständischen Unternehmen von anderen Unternehmen abgegrenzt und die wesentlichen Unterschiede erläutert. Zudem wird die Bedeutung der KMU für die Wirtschaft beschrieben und eine Eingliederung der Unternehmensgruppe Lück vorgenommen.

Im vierten Teil der Arbeit wird die Personalarbeit in den KMU näher betrachtet. Hier soll der Unternehmensgruppe Lück aufgezeigt werden, welchen Stellenwert es hat und welche Organisationsstrukturen in einem modernen PM möglich sind. Zudem wird der Prozess der Personalbeschaffung und -auswahl näher erläutert und ein Konzeptvorschlag für eine zukünftige Methode für die Auswahl von Auszubildenden für die Unternehmensgruppe Lück erarbeitet.

4

Zu Beginn des fünften Punktes wird die analysierte Ist-Situation des Personalmanagements in der Unternehmensgruppe Lück dargestellt. Entsprechend den theoretischen Betrachtungen werden konkrete Empfehlungen und Handlungsvorschläge für eine mögliche Organisation der Personalarbeit gegeben. Grundlage dieser Ist-Analyse sind strukturierte Experteninterviews mit den jeweils betreffenden Instanzen des Unternehmens, die an der betrieblichen Personalarbeit beteiligt sind. Dafür wurde ein standardisierter Interviewbogen, der im Anhang 1 aufgeführt ist, erarbeitet und bei den Befragungen eingesetzt.

In einer kritischen Würdigung am Ende der vorliegenden Arbeit wird die Untersuchung zusammengefasst und ein Ausblick für zukünftig relevante Entwicklungen im Bereich des Personalmanagements in kleinen und mittelständischen Unternehmen gegeben.

An dieser Stelle sei erwähnt, dass in der hier vorliegenden Diplomarbeit, auf Grund der Einfachheit und Lesbarkeit nur jeweils die männliche Form für die Anrede und möglicher Positionsbezeichnungen verwendet wird.

1.3 Vorstellung des Beispielunternehmens

„Herausforderungen bewältigt man nicht allein, sondern im Team“

Dies ist das Motto, unter dem sich die Unternehmensgruppe Lück zu einem überregional tätigen Mittelstandsunternehmen im Bereich der technischen Gebäudeausrüstung zu einem Marktführer in Mittelhessen etablieren konnte. Die „Bewältigung der Aufgaben und Herausforderungen im Team“ versteht sich dabei sowohl intern zu den Mitarbeitern als auch extern zu den wesentlichen Kunden und Lieferanten des Unternehmens. Das Pflegen von sog. „Win-Win-Beziehungen“ kann als Grundlage für eine optimale Qualität und damit für den entsprechenden Erfolg im Markt definiert werden. Das Unternehmen sieht sich hierbei als kompetenten Dienstleister für anspruchsvolle Privatkunden, Freiberufler, kleine und mittelständische Unternehmen aus der Industrie- und Handelsbranche. Durch partnerschaftliche Konzepte mit einem hohen Qualitätsanspruch sichert die Unternehmensgruppe Lück somit die langfristige Bindung an deren Stammkunden. Partnerschaftliche Zusammenarbeit und strukturierte Vertriebskonzepte und -aktivitäten mit den Top-Lieferanten sind dabei ein wichtiger Baustein zur Sicherung der Qualität. Im folgenden Abschnitt wird ein kurzer Überblick über die Entstehungsgeschichte des Unternehmens gegeben.

5

1.3.1 Geschichtlicher Überblick

Tabelle 1: Überblick über die Geschichte der Unternehmensgruppe Lück

(Stand: 06.01.2005)

1.3.2 Organisation der Unternehmensgruppe Lück

Als Dienstleister im Bereich der integrierten Gebäudetechnik ist die Unternehmensgruppe Lück ein kompetenter Ansprechpartner rund um die Beratung, Planung, Errichtung und Instandhaltung von gebäudetechnischen Anlagen, welche die folgenden Dienstleistungen beinhalten und im Anhang 2 näher erläutert werden: ¾ Elektrotechnik ¾ Heizungs-, Lüftungs- und Sanitärtechnik ¾ Sicherheitstechnik ¾ Telekommunikationssysteme ¾ Netzwerktechnik ¾ IT - Dienstleistungen ¾ Personaldienstleistungen

Die Unternehmensgruppe Lück ist seit 1999 in einer Holdingstruktur organisiert, die von den beiden geschäftsführenden Gesellschaftern Ingo und Udo Lück verantwortet wird. Das Unternehmen bietet umfassende, aufeinander abgestimmte Dienstleistungen

² Lück Konzept und Technik GmbH: Die Unternehmensgruppe, http://212.221.163.199/html/content.php?

auswahl=struktur (Stand: 06.01.2005)

6

an. Die damit verbundene Marktdurchdringung mündet in entsprechende Wettbewerbsvorteile bei gleichzeitiger Kundenzufriedenheit. Jedes einzelne Unternehmen der Unternehmensgruppe Lück hat sich auf die eigenen Kernkompetenzen spezialisiert, sodass sie ihren Kunden dadurch qualitativ hochwertige Dienstleistungen anbieten können und somit die daraus entstehenden Vorteile des Gruppenverbundes garantieren. ³ Die gesamte Unternehmensgruppe beschäftigt derzeit ca. 370 Mitarbeiter, von denen sich etwa 260 Mitarbeiter in einem Arbeitsverhältnis auf Zeit in der FARA GmbH befinden, die sich überwiegend mit der Überlassung respektive dem Leasing von Facharbeitern beschäftigt. Das heißt, dass die Unternehmensgruppe Lück aktuell über ein Stammpersonal von durchschnittlich 110 Mitarbeitern verfügt, die in einem festen Arbeitsverhältnis angestellt sind. Im Anhang 3 ist die Entwicklung der Mitarbeiterzahl seit 1998 mit einem Ausblick ins Jahr 2006 in den einzelnen Bereichen grafisch dargestellt. Folgende Abbildung stellt das o.g. Holdingmodell grafisch dar:

Abbildung 1: Holdingmodell der Unternehmensgruppe Lück

Quelle: Lück Konzept und Technik GmbH: Die Unternehmensgruppe, http://212.221.163.199/html/ content.php?auswahl=struktur (Stand: 06.10.2005)

Gemeinsam erzielten die oben dargestellten Bereiche im vergangenen Jahr 2004 einen Umsatz von rund 19 Millionen €. Damit konnte die gesamte Unternehmensgruppe Lück den Umsatz gegenüber dem Jahr 2003 um 3 Millionen € steigern. Die gesamte Entwicklung des Umsatzes seit dem Jahr 1996 bis zum Plan für das laufende Geschäftsjahr 2005 ist im Anhang 4 grafisch dargestellt. Trotz dieser positiven

³ Vgl. Lück Konzept und Technik GmbH: Die Unternehmensgruppe, http://212.221.163.199/html/

content.php?auswahl=struktur (Stand : 06.01.2005)

7

Wertschöpfung sieht sich das Unternehmen zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) verpflichtet, um die Qualität und Kundenzufriedenheit stets gewährleisten zu können. Dazu gehören vor allem engagierte, motivierte und gut qualifizierte Mitarbeiter. Daher sind die Mitarbeiter der Unternehmensgruppe dazu aufgerufen, eigenverantwortlich durch qualitätsbewusstes Denken und Handeln in ihren Verantwortungs- und Tätigkeitsbereichen die Qualitätspolitik zu unterstützen. Allerdings stellt sich diese Vision in der Praxis problematisch dar, weil ein systematisches und klar strukturiertes PM nicht besteht, sodass die Wertschöpfungskette an dieser Stelle gestört wird. Ausgehend von dieser Situation basiert die vorliegende Arbeit auf den folgenden Grundlagen und theoretischen Betrachtungen eines erfolgreichen PM im Mittelstand unter Bezugnahme der spezifischen Situation der Unternehmensgruppe Lück (wobei die FARA GmbH nicht mit berücksichtigt wird).

1.4 Vision, Mission und Strategie eines Unternehmens

Unternehmen, die keine strategische Zielausrichtung besitzen, sind mittel- oder langfristig zum Scheitern verurteilt. Fehlen konkrete Zieldefinitionen, ist es äußerst schwierig, den richtigen und langfristigen Weg für den Unternehmenserfolg zu finden. Aus diesem Grund ist es wichtig, eine entsprechende Unternehmensstrategie zu entwickeln, die unternehmensspezifische Ziele und Maßnahmen für deren Erreichung definiert. In vielen KMU, im Gegensatz zu Großunternehmen, findet man jedoch selten eine entsprechend klar definierte Strategie. Dies liegt zum einen in der mangelhaften Auffassung, dass so etwas nicht gebraucht wird. Zum anderen wird die fehlende Zeit für strategische Konzeptionen als ausschlaggebender Grund genannt. Um ein Unternehmen langfristig am Markt etablieren zu können, wird daher eine entsprechende Strategieformulierung vorausgesetzt, die in ihrem Kern von der Vision und Mission abgeleitet wird. Für ein wettbewerbsfähiges Agieren der Mittelständler bedeutet dies, dass sie sich spezifisch an den Konzepten und Instrumenten der Großunternehmen orientieren müssen. Dabei sollten sie deren Erfolgrezepte hinsichtlich ihrer

⁴ o.V.: Mission und Vision, http://www.business-wissen.de/de/baustein/bs3/ (Stand: 04.04.2005)

⁵ Richter, P., Haensch, S.: Strategieentwicklung bei General Management II, S. 1,

http://www.ibl.euv-frankfurt-o.de/docs/uebungen/InternationaleLogistik/GMII_Strategie.pdf (Stand: 04.04.2005)

8

Wertschöpfung entsprechend auf die eigene Unternehmenscharakteristika anpassen und anwenden. 6

Der Einsatz einer Strategie sollte daher sowohl für alle Großunternehmen als auch für jeden kleinen und mittelständischen Betrieb gelten, so auch für die Unternehmensgruppe Lück, für welche der folgende strategische Aufbau gleichermaßen mit entsprechender Verhältnismäßigkeit zur Unternehmensgröße anwendbar ist.

Abbildung 2: Vision, Mission, Strategie

Quelle: Eigene Erstellung

Dabei legen die Vision und Mission den Rahmen fest, in dem sich das Unternehmen zielgerichtet bewegen wird. In der Vision werden die langfristigen Ziele des Unternehmens festgeschrieben, indem festgelegt wird, wo das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren steht und was es bis dahin erreicht haben soll. Die Mission dagegen beschreibt das Image nach außen bzw. den Zweck respektive den Auftrag sowie die „außerordentlichen“ Dienstleistungen, Produkte und Verfahren, mit denen das Unternehmen von ihren Kunden und Wettbewerbern wahrgenommen werden will. In der Praxis zeigen sich jedoch häufig Probleme bei der Konzeption und Umsetzung einer

⁶ Vgl. Giesen H.: Langfristige Ziele lohnen sich: Strategie macht stark Business-Tipp Teil 6,

http://www.aachener-zeitung.de/sixcms/detail.php?id=177810&_wo=Geld:Ratgeber&_wobild= menue_geld (Stand: 29.03.2005)

9

erfolgreichen Strategie. Denn die Vision und Mission können nur erfolgreich realisiert werden, wenn sie in sich schlüssig sind und nicht nur als allg. Überblick die wichtigsten Zielrichtungen enthalten. Dabei ist es vor allem bedeutsam, dass: ⁷ ¾ sowohl das Management als auch alle Mitarbeiter bei der Ausrichtung und Formulierung mit integriert werden

¾ die Vision und Mission in den Köpfen verankert und adäquat kommuniziert wird ¾ die Vorgesetzten diese verinnerlichen und nach innen und außen auch vorleben ¾ die abgeleiteten Ziele in den täglichen Arbeitsablauf systematisch integriert sind

Um die aus der Vision und Mission gesetzten Ziele zu erreichen, bedarf es einer Strategie, in der alle Maßnahmen zur Zielerreichung definiert werden. ⁸ Sind Vision, Mission und Strategie definiert, folgt die Festlegung der Maßnahmen, die für die einzelnen Organisationseinheiten des Unternehmens relevant sind. Mit anderen Worten wird dabei u.a. der Führungsstil der Mitarbeiter, die Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern etc. festgelegt, um die jeweiligen Ziele zu erreichen. Hierbei geht es vor allem um die Festlegung der strategisch wichtigen Zielkundengruppen des Unternehmens sowie um die Gestaltung der Prozess- bzw. Ablauforganisation, der Aufbauorganisation und der Geschäftspolitik wie z.B. dem Unternehmensportfolio, der Finanzen, des Marketings und des Personals. ⁹ Zwischen der Ablauf- und Aufbauorganisation bestehen bestimmte Wechselwirkungen. Dabei wird in der Praxis davon ausgegangen, dass die Prozesse bzw. Geschäftsabläufe in die bereits bestehende Aufbauorganisation systematisch integriert werden. Dadurch können die zur Strategiezielerreichung notwendigen Maßnahmen durch die entsprechenden Prozesse innerhalb der jeweiligen Organisation realisiert werden, sodass innerhalb der Organisation die entsprechenden wertschöpfenden Prozesse ablaufen können ¹⁰ An dieser Stelle setzt auch die Strategieumsetzung des PM als Teilstrategie des Unternehmens an, deren Aufbau- und Ablauforganisation entsprechend in die Gesamtprozesse des Unternehmens implementiert sind, was in Kap. 2.1 ausführlich beschrieben wird.

In der Praxis wird häufig eine Balanced Scorecard (kurz: BSC) in die einzelnen Organisationseinheiten und deren individuellen Teilstrategien integriert, welche die

⁷ Vgl. o.V.: Mission und Vision, http://www.business-wissen.de/de/baustein/bs3/ (Stand: 04.04.2005)

⁸ Vgl. o.V.: Strategie, http://www.business-wissen.de/de/themen/thema1.html (Stand: 04.04.2005)

⁹ Vgl. Giesen H.: Langfristige Ziele lohnen sich: Strategie macht stark, Business-Tipp Teil 6

in: http://www.aachenerzeitung.de/sixcms/detail.php?id=177810&_wo=Geld:Ratgeber&_wobild= menue_geld (Stand: 29.03.2005)

¹⁰ Vgl. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, 3. Auflage, Stuttgart 1994, S. 120

10

Vision, Mission und Strategie in messbare Kennzahlen übersetzt, anhand derer die Zielerreichung überprüft werden kann. ¹¹ Dadurch können die Bereichsleiter sehen, ob ihre Bereiche bzgl. ihrer Kunden wertschöpfend arbeiten und wie sie ihre internen Strukturen und Investitionen steuern müssen, um zukünftig das Leistungspotenzial ihrer Einheit noch steigern zu können. Denn die BSC betrachtet die erfolgskritischen Wertschöpfungsprozesse, die durch die jeweiligen Mitarbeiter entsprechend erfolgreich umgesetzt werden. ¹² Dadurch können die einzelnen Prozesse des Unternehmens in einer Wertschöpfungskette nach Porter 13 zusammengefasst und aufeinander abgestimmt werden, um ein erfolgreiches Wirtschaften des Unternehmens zu sichern, was folgende Abb. zeigt.

Abbildung 3: Allgemeine Wertschöpfungskette eines Unternehmens

Quelle: in Anlehnung an Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile, Frankfurt a.M. 1999, S.66

2. Grundlagen des Personalmanagements

2.1 Wertschöpfung des Personalmanagements

Die Wertschöpfungskette nach Porter kann allgemein als Darstellungs-, Ordnungs- und Analyseinstrument genutzt werden, welches die jeweiligen Prozesszusammenhänge der einzelnen Aktivitäten der Organisationseinheiten visualisiert. Das heißt, sie ist für jede Einheit des Unternehmens anwendbar, sodass sie entsprechend auch für das PM abgeleitet werden kann. Dabei wird i.d.R. auf das sog. SOS-Konzept nach Wild zurückgegriffen, das eine spezifischere Differenzierung bzgl. der Aktivitäten im PM erlaubt, als dies bei Porter ursprünglich vorgesehen ist. ¹⁴ Das SOS-Konzept

¹¹ Vgl. o.V.: Wie funktioniert eine Balanced Scorecard?, http://www.onnext.at/site/index.php?id=231

(Stand : 04.04.2005)

¹² Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997,

S. 8

¹³ Michael E. Porter entwickelte eine Wertketten-Analyse, die sich in primäre und unterstützende

Aktivitäten unterscheiden lassen und Versorgungsleistungen für die primären Aktivitäten und vor allem deren Steuerung zum Gegenstand haben

¹⁴ Vgl. hierzu Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Auflage,

Frankfurt a.M. 1999, S. 63 ff

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systematisiert die Aktivitäten des Unternehmens in Führungsaufgaben (Steuerung), Ausführungsaufgaben (Operation) und Unterstützungsaufgaben (Service). Dabei beinhalten die Steuerungsaufgaben die Gestaltung, Entwicklung und Führung verschiedener Konzepte und Systeme. Die operativen Aufgaben fokussieren sich auf die Realisierung und Korrektur der Konzepte und Systeme, aber auch auf die Erarbeitung der Produkte und Dienstleistungen im Personalbereich sowohl für interne als auch für externe „Kunden“. Für die Umsetzung dieser beiden Aufgaben werden entsprechende Serviceleistungen als Unterstützungsfunktion benötigt. ¹⁵ Dieses Prinzip bildet somit die Basis für die Aufbau- und Ablauforganisation des PM. Das SOS-Konzept gibt dabei den Rahmen bzgl. des Aufbaus eines Personalbereiches im Unternehmen vor, in dem sich die entsprechende Prozessorganisation in den Bereich der Operation integrieren lässt, was vor allem in der Abbildung 4 deutlich sichtbar wird. Dabei befindet sich der Personalmanagementprozess innerhalb des Ausführungsbereiches, der von den Steuerungsaufgaben bestimmt und von den Servicefunktionen unterstütz wird, sodass ein gemeinsamer Wertschöpfungsprozess Personal entsteht. Ausgehend von der Wertschöpfungskette stellt das PM eine unterstützende Aufgabe für das Unternehmen dar, die sich entsprechend nach dem SOS-Prinzip strukturieren lässt. 16

Steuerung

Die Steuerungsaufgaben des PM bilden die Grundlage für die Bewältigung der Aufgaben des PM. Dabei stellen die Personalpolitik und -strategie die wohl wichtigste Aufgabe der personalwirtschaftlichen Steuerung dar. Die Personalplanung geht aus der Strategie hervor, da sie vor allem einen strategischen Charakter hat und somit die nachfolgenden Personalprozesse bzgl. ihrer Ausrichtung mit bestimmt.

Operation

Versteht man das Management, die Führungskräfte und Mitarbeiter als „Kunden“ des PM, so werden ihnen die Produkte und Dienstleistungen des Personalmarketing, der -beschaffung, des -einsatzes, der -entwicklung, der -erhaltung, der -führung und der -freisetzung angeboten. Sie stellen entsprechend die Kernaufgaben bzw. die Prozesse des PM dar.

¹⁵ Vgl. Krüger, W.: Organisation der Unternehmung, 3. Auflage, Stuttgart 1994, S. 37 ff

¹⁶ Vgl. ebenda, S. 124

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Service

Durch die Unterstützung der Steuerungsaufgaben auf Grund einer entsprechenden Bereitstellung von Informationen und Kennzahlen, weist das Personalcontrolling einen gewissen Servicecharakter auf und leistet maßgeblich Hilfe bei Problemstellungen, wie z.B. der Evaluation von Maßnahmen des PM. Zudem legt sich die Personalverwaltung über alle Aktivitäten des PM und unterstützt diese durch die Übernahme der rein administrativen Aufgaben.

Diese Elemente der Wertschöpfungskette Personal werden entsprechend den unternehmensrelevanten Aufgaben in einem ersten Schritt zusammengefasst. Die operativen Personalaufgaben sind danach in eine logische Reihenfolge zu bringen, die sich an deren zeitlichen Zusammenhängen orientiert. Zwischen dem Personaleinsatz und der Personalfreisetzung sind die parallel ablaufenden Personalaufgaben der Entwicklung, Erhaltung und Führung einzugliedern. Die Serviceaufgaben werden entsprechend ihrer strategischen Bedeutung für das Unternehmen von oben nach unten gegliedert. Somit entsteht eine Wertschöpfungskette für das PM, die gleichermaßen für Großunternehmen als auch für kleine und mittelständische Betriebe für die Steuerung des PM genutzt werden kann. Folgende Abbildung stellt diese grafisch dar.

Abbildung 4: Wertschöpfungskette des Personalmanagements

Quelle: Becker, L.: Personalmanagement als Wertschöpfungskette, hrsg. v. Krüger, W., Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Justus-Liebig-Universität Gießen, Arbeitspapier Nr. 1/2000, S. 8

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2.2 Personalpolitik im Mittelstand

2.2.1 Begriff und Einordnung in die Unternehmenspolitik

Die Personalarbeit wird in einem Großteil der KMU immer noch „stiefmütterlich“ behandelt. Dabei betrachten die meisten Unternehmer personalwirtschaftliche Aufgaben lediglich als verwaltende Serviceaufgaben. Doch es geht auch anders, wie die Studie „Licht und Schatten - Personalmanagement im Mittelstand“ ¹⁷ zeigt. In dieser Untersuchung wurde die Personalarbeit in mittelständischen Unternehmen genauer unter die Lupe genommen. Ein Ergebnis daraus ist, das ein modernes Personalmanagement in KMU bereits erfolgreich praktiziert wird und somit auch für die „Kleinen“ möglich ist. Das PM beschränkt sich dabei nicht mehr nur auf die verwaltende, sondern zunehmend auch auf die strategische Ebene der Unternehmenspolitik ¹⁸ , in der die strategischen Ziele und die dazu notwendigen Maßnahmen zur Zielerfüllung definiert sind. Dabei handelt es sich um die Grundsatzentscheidungen, welche die Basis für ein erfolgreiches Wirtschaften im Unternehmen bilden. Diese Entscheidungen werden mit konkreten Zielen des Unternehmens verbunden, sodass eine strategische Ausrichtung entsteht, an der sich jeder einzelne Unternehmensbereich orientieren und seinen Beitrag für die Erfüllung der Unternehmensstrategie leisten muss. Als Beispiel sei hier die Steigerung des Umsatzes als Zielfestlegung genannt. Die einzelnen Bereiche müssen hierfür die Aspekte herausarbeiten, die zur Erzielung der Umsatzsteigerung beitragen. Somit ist es Aufgabe der Unternehmenspolitik, die festgelegten Grundsatzentscheidungen in den einzelnen Bereichen in entsprechender Gestaltungsform zu integrieren. 19

In der Vergangenheit haben sich die meisten KMU lediglich auf ihre Finanz- und Verkaufspolitik konzentriert, da diese Schwerpunkte aus damaliger Unternehmersicht gewinnbringend waren. Doch heutzutage erkennen immer mehr Mittelständler, dass ihre Belegschaft die Träger des Erfolges sind. Das bedeutet, dass KMU zukünftig verstärkt eine entsprechende Personalpolitik und -strategie als Steuerungsaufgaben in Anlehnung an das SOS-Prinzip wahrnehmen müssen. Dies hat auch entsprechend die Unternehmensgruppe Lück wahrgenommen. Jedoch gibt es derzeit keine schriftlich fixierten personalpolitischen Grundsätze. Diese sind lediglich in den Köpfen der

¹⁷ An dieser, von Prof. Dr. Scholz durchgeführten Studie, haben 75 Unternehmen teilgenommen. Dabei

liegt die durchschnittliche Unternehmensgröße bei 605 Mitarbeitern, die dominierenden Branchen sind Maschinenbau / Metallverarbeitung, gefolgt von Elektrotechnik und Dienstleistung / Beratung.

¹⁸ Vgl. Scholz, C.: Licht und Schatten - Personalmanagement im Mittelstand in:

http://www.rommert.de/0aktuell/roseplastic/Studienergebnisse.pdf (Stand: 07.02.2005)

¹⁹ Vgl. Albert, G.: Betriebliche Personalwirtschaft, 5. Auflage, Ludwigshafen 2002, S. 19 ff

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Geschäftsleitung verankert, die sie entsprechend nach innen und außen kommunizieren. (Vgl. dazu Abschnitt 5.1.2)

Die Personalpolitik umfasst ausgehend von dem SOS-Prinzip sämtliche Grundsatzentscheidungen des PM. Damit definiert sie den Rahmen, innerhalb derer sich die Personalstrategie bewegt. Zudem muss die Personalpolitik den Einsatz von sozial und fachlich qualifiziertem, stark motiviertem sowie leistungsstarkem Personal gewährleisten, worauf erfolgreiche Unternehmen gegenwärtig aber auch zukünftig verstärkt setzen werden müssen. ²⁰ Die Personalpolitik kann dabei als Teil der Unternehmenspolitik betrachtet und folgendermaßen eingegliedert werden.

Abbildung 5: Einbindung der Personalpolitik in die Unternehmenspolitik

Quelle: in Anlehnung an Albert, G.: Betriebliche Personalwirtschaft, 5. Auflage, Ludwigshafen 2002,

S.20

Daraus lässt sich ableiten, dass die Personalpolitik die Grundsatzentscheidungen der Unternehmenspolitik enthält, die sich auf den Produktionsfaktor Arbeit beziehen. In diesem Zusammenhang ist es Hauptaufgabe des verantwortlichen Personalbereiches oder der verantwortlichen Personalstellen im Unternehmen, die richtigen Funktionsträger für den Produktionsprozess zu gewährleisten. Das heißt, dass die Entscheidungen in der Personalpolitik mit jedem Unternehmensbereich aufeinander ausgerichtet sind, um gemeinsam die Strategieziele des Unternehmens zu erreichen. ²¹ Personalpolitische Entscheidungen können dabei wie folgt getrennt betrachtet werden:

²⁰ Vgl. Krüger, G.: Interne Prüfungen im Personalwesen, 2. Auflage, Frechen 1999, S. 20

²¹ Vgl. Albert, G.: Betriebliche Personalwirtschaft, 5. Auflage, Ludwigshafen 2002, S. 20

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Tabelle 2: Unterscheidung der personalpolitischen Entscheidungen

Diese Entscheidungen der Personalpolitik können in den Satzungen, Betriebsvereinbarungen, Arbeitsordnungen und -vorschriften oder in den Organisationsrichtlinien im Unternehmen schriftlich fixiert werden. 23

2.2.2 Ziele und Verantwortung für die Umsetzung

Die meisten Unternehmen sind Profit-Unternehmen, die darauf ausgerichtet sind, möglichst viel Gewinn zu erzielen. Dabei verfolgen sie i.d.R. strategisch festgelegte Ziele wie Steigerung der Gewinne oder auch die Sicherung der Zahlungsfähigkeit. Diese Ziele werden von der Vision und Strategie des Unternehmens abgeleitet und bilden die Leitlinien für die einzelnen Teilbereichsziele, damit jeder Funktionsbereich eines Unternehmens zur Realisierung der Unternehmensziele seinen Beitrag leisten kann. Somit kommt auch dem Bereich „Personal“ die Aufgabe zu, entsprechende personalpolitische Zielvereinbarungen festzulegen. Dabei kommt es vor allem auf die zentralen Erfolgsfaktoren betrieblicher Personalarbeit an. Diese spiegeln sich zum einen in dem Qualifikationsniveau und zum anderen in der Leistungsbereitschaft des Personals wider. Mit anderen Worten geht es um das „Können und Wollen“ der Belegschaft, welche die Personalpolitik in sich aufnehmen und gewährleisten muss. Folgende Ziele sollten demnach in einer Personalpolitik vorhanden sein: ²⁴ ¾ Sicherung von qualifizierten und entwicklungsfähigen Mitarbeitern ¾ Dynamische Anpassung der Mitarbeiterqualifikation an externe und interne Problemstellungen ¾ Förderung des „Wollens“ der Mitarbeiter

Ausgehend von diesen Zielen ergibt sich im Zusammenhang mit dem BSC-Ansatz eine entsprechende Wirkungskette. Diese ergibt sich durch qualifizierte und motivierte

²² Diversity Management ist ein Konzept der Unternehmensführung, mit welchen die Verschiedenheiten

und Gemeinsamkeiten innerhalb des Unternehmens organisiert werden, um eine gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität zu erreichen

²³ Vgl. Olfert, K.: Kompakt-Training Personalwirtschaft, Ludwigshafen 1999, S. 19

²⁴ Vgl. Krüger, G.: Interne Prüfungen im Personalwesen, 2. Auflage, Frechen 1999, S. 20

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Mitarbeiter, welche die einzelnen Prozesse der Wertschöpfungsketten positiv beeinflussen. Daraus entstehende Produktivitäts- und Qualitätsvorteile führen zu einer höheren Kundenzufriedenheit, was wiederum einen höheren Gewinn innerhalb der Finanzperspektive bewirkt. Positive Finanzzahlen des Unternehmens bedeuten i.d.R. auch Arbeitsplatzsicherheit und entsprechende Mitarbeiterbeteiligungen, was zu einer Steigerung der Mitarbeitermotivation führt, sodass dadurch ein Wirkungskreislauf entsteht, der folgendermaßen in Abb. 6 dargestellt werden kann. Dieser zeigt dem Unt. letztendlich, in welche Prozesse investiert werden muss, um die entsprechend abgeleiteten Ziele zu erreichen. Investitionen in MA, Systeme und Abläufe verbessert diese Wirkungskette und sichert somit die langfristige Existenz des Unternehmens. 25

Abbildung 6: BSC-Ansatz und Wirkungskette

Quelle: in Anlehnung an Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 9

Je nach Grad und Ausrichtung der Oberziele der Unternehmenspolitik sind die Mitarbeiter aus personalwirtschaftlicher Sicht danach weiterzuentwickeln oder auf sich verändernde Bedingungen vorzubereiten. Im Rahmen dieser Zielsetzung steckt die Personalpolitik folgenden Handlungsrahmen ab: ²⁶ ¾ Sie gibt die Personal- und Sozialordnung vor

¾ Sie vermittelt zwischen den Interessen und Bedürfnissen von Mitarbeitern und Unternehmen

¾ Sie stellt das „Können und Wollen“ der Mitarbeiter bereit ¾ Sie sichert das Unternehmen hinsichtlich der Personalsituation in qualitativer und quantitativer Hinsicht

²⁵ Vgl. Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997,

S. 8 ff

²⁶ Vgl. ebenda, S. 20

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Eine erfolgreiche Umsetzung der Personalpolitik kann dabei jedoch nur dann realisiert werden, wenn sie das Resultat einer gemeinsamen Erarbeitung von Management, Personalverantwortlichen, Vorgesetzten und Mitarbeitern bzgl. der

personalwirtschaftlichen Ziele ist.

Verantwortung für die Personalpolitik trägt die Geschäftsleitung. Die Personalverantwortlichen entwickeln die personalpolitischen Grundsätze und setzen sie entsprechend in den einzelnen Teilbereichen des Unternehmens in Zusammenarbeit mit den Führungskräften um. Sie nehmen dabei die Position des Beraters und Moderators zwischen den unterschiedlichen Unternehmensebenen ein. Die

Personalverantwortlichen müssen zudem prüfen, ob die einzelnen Bereiche hinsichtlich ihrer Strategieziele miteinander zu verbinden sind. Die Funktionsbereiche und deren Führungskräfte im Unternehmen, die Personalverantwortung haben, müssen die personalpolitischen Vorgaben verinnerlichen und bestrebt sein, sie auch in die Praxis umzusetzen. 27

2.3 Personalstrategien im Mittelstand

2.3.1 Begriff der Personalstrategie

Jeder Unternehmer, egal ob in einem Großkonzern oder in einem KMU, hat eine gewisse Strategie, die er verfolgt. Meist ist diese als Unternehmensstrategie schriftlich in den unternehmerischen Managementaufgaben wie Controlling, Marketing und Vertrieb etc. verankert. Betrachtet man dagegen jedoch das Personalmanagement, so muss man feststellen, dass es eine entsprechende Strategie äußerst selten in kleinen und mittleren Unternehmen in der Vergangenheit gab. Diese Situation spiegelt sich auch im Beispielunternehmen der Unternehmensgruppe Lück wider. Es gibt zwar derzeit keine klar definierte und schriftlich fixierte Personalstrategie, dennoch sind die strategischen Komponenten, ähnlich wie bei der Personalpolitik, lediglich in den Köpfen der Geschäftsleitung verankert, die sie entsprechend nach innen und außen kommunizieren. (In Abschnitt 5.1.2 wird diese Situation ausführlich erläutert.) Dieses grundlegende Defizit kleiner und mittelständischer Unternehmen hat sich laut der Studie „BestPersAward 2003“ ²⁸ in der Gegenwart jedoch geändert. Bei den befragten KMU setzten über die Hälfte eine Personalstrategie ein (vgl. dazu auch Anhang 5), da sie

²⁷ Vgl. Krüger, G.: Interne Prüfungen im Personalwesen, 2. Auflage, Frechen 1999, S. 21

²⁸ Beim BestPersAward 2003 wurde die Personalarbeit in 24 mittelständischen Unternehmen untersucht.

Da es sich bei diesem Projekt um die Auszeichnung „exzellenter“ Personalarbeit handelt, sind die Ergebnisse nicht repräsentativ für den deutschen Mittelstand, ermöglicht aber die Analyse von Unternehmen, die sich zumindest in der Eigenperzeption durch eine gute Personalarbeit auszeichnen.

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erkannt haben, dass sie ihre Marktposition als Mittelständler in der dynamischen Unternehmensumwelt mit einer klar ausgerichteten, fest definierten Personalstrategie stärken und so auch die entsprechend qualifizierten Mitarbeiter gewinnen und halten können. In diesem Zusammenhang versteht man unter einer Personalstrategie „eine prägnante verhaltenssteuernde Aussage zu den Wertschöpfungsbeiträgen, die von den Mitarbeitern und der Personalarbeit zu realisieren sind.“ 29 Unternehmer, die wissen was es heißt, einen entscheidenden Mitarbeiter zu verlieren oder ständig mit hohen Fehlzeiten zu kämpfen haben, schätzen eine solide und erfolgreiche Personalarbeit. Im Mittelstand ist es daher enorm wichtig, noch bedeutender als in Großunternehmen, sehr gute Mitarbeiter zu beschaffen, weiterzuentwickeln und zu motivieren, damit sie dem Unternehmen erhalten bleiben. Dabei spielen vor allem hohe Kosten und enorme Wissensverluste eine große Rolle, die durch Fehler bei der Beschaffung, der Personalführung oder bei der Mitarbeitermotivation entstehen. 30

Die Personalstrategie bildet somit die Grundvoraussetzung für eine moderne und erfolgreiche Personalarbeit. Mit anderen Worten kann man die Personalstrategie als Gesamtheit der betrieblichen und personalpolitischen Maßnahmen verstehen, die dem Unternehmen zur Erfüllung der Unternehmensstrategie die entsprechend motivierten und qualifizierten Mitarbeiter unter geeigneten Kostengesichtspunkten zur Verfügung stellt. ³¹ Daneben kann man die Personalstrategie auch als funktionale Teilstrategie der gesamten unternehmerischen Wertschöpfungskette verstehen, die mit den anderen funktionalen Teilstrategien Richtlinien für die personalwirtschaftlichen Maßnahmen festlegt und somit eine Umsetzung der Unternehmensstrategie gewährleistet. 32

2.3.2 Ziel und Einbindung der Personalstrategie

Das Ziel der Personalstrategie liegt in der Realisierung der Unternehmensstrategie und in der Konzeption selbständiger, moderner Instrumente und Methoden für die Erstellung, Entwicklung und Nutzung von Human Ressourcen. Die Personalstrategie bietet in diesem Zusammenhang sowohl Chancen als auch Risiken für eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie sowie für bevorstehende Änderungen der

²⁹ Scholz, C.: Etappen auf der Suche nach dem verlorenen Ziel, http://www.personal- magazin.de/

SID115.PdpYyEJ3X3o/editionContent?topicItem=Schwerpunktthema&editionID=1093356610.49 (Stand: 03.05.2005)

³⁰ Vgl. Scholz, C.: Licht und Schatten - Personalmanagement im Mittelstand in:

http://www.rommert.de/0aktuell/roseplastic/Studienergebnisse.pdf (Stand: 08.02.2005)

³¹ Vgl. Kullak, F.: Personalstrategien in Klein- und Mittelbetrieben, München 1995, S. 45 zit. nach:

Lutz, B.: Arbeitsmarktstruktur und betriebliche Arbeitsmarktstrategie, Frankfurt 1987, S. 20

³² Vgl. Bühner, R.: Personalmanagement, Landsberg/Lech 1994, S. 34

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Strategie. ³³ Dabei erhält die Personalstrategie als bereichsübergreifende Querschnittsfunktion eine bedeutende Rolle. Sie ist die Grundvoraussetzung für die Umsetzung der anderen funktionalen Teilstrategien, indem sie die personellen Ressourcen optimal bzgl. Quantität, Qualität und Zeit zur Verfügung stellt. 34

Eine besondere Funktion der Personalstrategie besteht in deren Einbindung über die gesamten Ebenen des PM, so dass diese untereinander wie ein Netzwerk ganzheitlich verbunden werden können. Dabei steht aber auch die Frage nach der Einbindung in die Unternehmensstrategie im Mittelpunkt der Betrachtung. Hierbei gibt es unterschiedliche Varianten, die Personalstrategie in die Unternehmensstrategie einzubinden, was folgende Grafik näher verdeutlicht:

Abbildung 7: Einbindungen der Personalstrategie in die Unternehmensstrategie

Quelle: Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000, S. 92

Unabhängigkeit zwischen Personal- und Unternehmensstrategie Die beiden Strategien sind unabhängig voneinander und weisen keine Verbindung bzgl. ihrer inhaltlichen Aussagen auf. Die Aufgabe der Personalstrategie ist es, ein gewisses Grundverständnis für die grundlegende Realisierung von diversen Strategien im Unternehmen zu entwickeln. Das daraus abgeleitete Strategieziel liegt in der Befähigung der Mitarbeiter, damit diese die Strategien im Unternehmen definieren, einführen und kontrollieren können.

³³ Vgl. ebenda, S. 34 ff

³⁴ Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000, S. 91

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(2) Personalstrategie folgt Unternehmensstrategie

Die Unternehmensstrategie definiert die Vorgaben für die betriebliche Personalarbeit. In dieser Form der Einbindung ist die Personalstrategie eher eine abgeleitete Strategie und bedingt die Unternehmensstrategie eher rückwirkend, sodass sie keinen großen Einfluss besitzt, wenn die Ziele der Unternehmensstrategie nicht realisiert werden können.

(3) Unternehmensstrategie folgt Personalstrategie

Bei diesem Ansatz richtet sich die Unternehmensstrategie in vereinzelten Teilaspekten an der Personalstrategie aus, die sie dann in ihrer Form reflektiert. Diese Vorgehensweise ist relativ einfach einzuführen. Jedoch wird dadurch auch der strategische Handlungsspielraum stark eingeengt.

(4) Personalstrategie ist Teil der Unternehmensstrategie

Die Unternehmensstrategie setzt sich aus den gesamten funktionalen Teilstrategien des Wertschöpfungsprozesses, darunter auch aus der Personalstrategie zusammen. Ziel dieser Form ist eine Gesamtintegration der verschiedenen Strategiekomponenten, die sich gegenseitig bedingen und daher gemeinsam definiert, eingeführt und kontrolliert werden müssen. 35

In der Praxis zeigt sich der Trend, dass die Variante 4 der Einbindungsmöglichkeiten am sinnvollsten erscheint, da alle funktionalen Teilstrategien gleichermaßen betrachtet werden und nur so eine funktionale Gesamtstrategie innerhalb des Unternehmens möglich ist.

2.4 Definition und Bedeutung des Personalmanagements

Ausgehend von der Wertschöpfungskette, der Personalpolitik und -strategie und der daraus abgeleiteten Prozessen für die Personalarbeit erhält deren Management immer mehr Beachtung auch von mittelständischen Unternehmen. Was aber bedeutet dieser komplexe Managementbereich für die Unternehmen?

Der Begriff Personalmanagement setzt sich aus zwei Faktoren zusammen. Zum einen wird der Bedarf an Personal, also Arbeit verrichtende Menschen benannt. Zum anderen bedarf es einer gezielten Ausrichtung, dem Management. Dies verdeutlicht die gezielte Abfolge, ausgehend von der Vision über die produktbezogenen Prozesse, die

³⁵ Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 5. Auflage, München 2000, S. 91 ff

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