Inhaltsverzeichnis:

0.Vorwort   1

1.  Geschichte des Musiksenders MTV  4

1.1.Gründungsphase  MTVs  5

1.2.Entwicklungsphase  und Marktstrategien des Senders  6

1.3.Beginn  des Musikfernsehens in Deutschland  10

2.MTVs  Zielgruppe der 14- 29jährigen  14

2.1.  Attraktivität der jugendlichen Zielgruppe für die werbetreibende Wirtschaft  15

2.2.  Soziokultureller Kontext der Zielgruppe  16

2.2.1.  Schwierigkeiten mit der Zielgruppe  18

2.2.2.  Marken- und Trendforschung  21

3.  Erfolgsindikatoren von MTV  26

3.1.  Hilfe auf der Suche nach Orientierung  27

3.1.1.  Glaubwürdigkeit durch Image  28

3.1.2.  Identifikationsbasis durch Moderatoren  29

3.1.3.  Entdeckung und Verbreitung von Trends  31

3.1.4.  Musik als Ausdruck der Identität von Jugendlichen  32

3.2.  Unkonventionelle Programmstruktur  35

3.2.1.  Optimale Rezeptionsmöglichkeiten  35

3.2.2.  Hohe Werbeakzeptanz innerhalb der Videoclipstrecken  36

4.  Programmstruktur eines Musiksenders  39

4.1.  Ablauf der Videoclipauswahl  39

4.2.  Spezielle Programmstrategien  41

4.3.  Programmveränderungen innerhalb der letzten Jahren  44

4.3.1.  Programmanalyse  46

4.3.1.1.  Freitag, August 2001  46

4.3.1.2.  Freitag, August 2005  50

4.3.2.  Konklusion der Analyse  54

5.  Gründe für die Programmveränderung  55

5.1.  Eintritt in die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK)  56

5.1.1.  Beweggründe MTVs  57

5.1.2.  Schwachstellen der Datenerfassung der GfK  59

5.1.3.  Folgen des Eintritts  61

5.2.Werteverlust  der Musik  63

5.2.1.  Charts als Richtwert tragen Mitverantwortung  64

5.2.2.  Folgen dieser Entwicklung  65

6.  Risiken der Programmveränderungen und der Zukunftspläne MTVs  66

6.1.  Verstärkung des Verfalls der Musiklandschaft  67

6.2.  Verlieren der Meinungsführer  69

6.3.  Gefahr des Imageverlustes  71

6.3.1.  Klingeltonanbieter als Hauptwerbepartner  72

6.3.2.  Veränderung des Werbeumfeld  74

6.4.  Überschätzung der eigenen Kompetenz bei der Verlagerung der  Zielgruppe75

6.4.1.  Gründung eines Senders für Erwachsene  75

6.4.2.  NIC,K der Kinderkanal  77

7.  Fazit und Ausblick  78

8.  Anhang  80

9.  Literaturverzeichnis  89

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0. Vorwort

MTV - als der international bekannteste Vertreter des Musikfernsehens - ist längst mehr als ein weiterer Fernsehsender im überfüllten Kabelnetz. Es ist ein „allumfassender Vermittler der populären Kultur“ 1 und - wie die Washington Post formulierte - das „vielleicht einflussreichste kulturelle Einzelprodukt“ 2 der 80er Jahre. Es ist zu einer Ikone geworden, zu einem Markenzeichen, das für Postmoderne, Hedonismus und Jugendkultur steht. Für schnelle Bildschnitte und den Starkult der pompösen `Video Music Awards´, aber auch für das soziale Bewusstsein von Sendungen wie `Rock The Vote´. MTV erreicht rund 1 Milliarde Zuschauer in 139 Ländern in 35 verschiedenen regionalen Versionen ³ , 33 Millionen Haushalte sind es alleine in Deutschland, Österreich und der Schweiz, die MTV empfangen. 4

Nach der Brand-Consulting Agentur Interbrand liegt MTV in der Hitliste der 100 World`s Most Valuable Brands 2003 und 2004 auf Platz eins, mit einem Markenwert von 6,46 Mrd.$ vor Yahoo und Reuters. ⁵ Kein anderer Medienname ist im globalen Mediengeschäft so wertvoll.

Als eines der wichtigsten Massenmedien für Jugendliche und junge Erwachsene, setzt MTV Impulse in Bereichen wie Musik, aber auch Mode, Stil, Lebenswandel, Politik und Konsum. Es avanciert zum doppelten Vermittler: trendverbreitend durch Moderatoren und Popstars, trendsetzend durch eigene Sendungskonzeptionen. Als Musiksender liefert er Gesprächsstoff und Produktinformationen, ebenso wie eine Klang- und Bildtapete für Jugendzimmer und junge Wohngemeinschaften. Er hilft Jugendlichen bei der eigenen Identitätsbildung und Integration in eine Jugendkultur, sowie der Abgrenzung zum eigenen Elternhaus.

MTV steht jedoch nicht nur für ein Sinnbild des Pops, der Jugend und der Trends, als werbefinanzierter Spartensender unterliegt er den Gesetzen des Marktes.

¹ Vgl. Goodwin, Andrew: Dancing in the Distraction Factory : Music Television and Popular Culture. Minneapolis; University of Minnesota (Hrsg.); 1992; S.14

² Vgl. McGrath, T.: The Making of a Revolution: MTV. Philadelphia/London; Running Press (Hrsg.); 1996; S.71

³ Vgl. Den weltgrößten Fernsehsender MTV Networks schreckt die Werbemarktkrise nicht; In: Frankfurter Allgemeine Zeitung; 15.11.2001

⁴ Vgl. Hoersch, Teddy: Auf zu neuen Ufern : MTV Germany. In: Medien Bulletin (2001), Nr.4; S.62

⁵ Vgl. URL ; verfügbar am 20.04.2005

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Innerhalb der letzten Jahre wurden entscheidende Programmveränderungen vollzogen: der einstmalige Musiksender zeigt kein reines Musikprogramm mehr, er tendiert verstärkt zum jugendorientierten Vollprogramm, in dem Unterhaltungsshows die Oberhand gewonnen haben. Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich mit diesen Programmverlagerungen. Untersucht werden nicht nur, ob und inwieweit Umstrukturierungen vorliegen, sondern auch welche Ursachen den Veränderungen zu Grunde liegen. Ziel dieser Arbeit soll es sein, die Ursachen aufzuzeigen und zu hinterfragen, sowie die Risiken der bestehenden Entwicklung zu deuten und in Bezug auf die Erfolgsindikatoren des Senders zu setzen. Kapitel 1 beleuchtet die Entstehung des Musikfernsehens von 1981 bis heute. Als ein Produkt des traditionellen Medien- und Finanzestablishments, gegründet von global agierenden Medienkonglomeraten, verteidigt es bis heute seine Monopolstellung. Das Kapitel schärft den Blick für MTVs werbe- und medienökonomischen Strategien und Entwicklungen und zeigt MTV nicht nur als `Sprachrohr der Generation X´, sondern als werbefinanzierten Sender, dessen vorrangiges Ziel es ist, Umsatz zu erwirtschaften.

Kapitel 2 beschäftigt sich mit der Zielgruppe MTVs: den 14-29jährigen. Will man in den folgenden Kapiteln den Erfolg des Musikfernsehens, die Veränderungen hinsichtlich der Programmstruktur und Risiken dieser Entwicklung verstehen, ist es unbedingt nötig, sich vorerst mit der Denkweise von Jugendlichen, deren soziokulturellen Hintergründen und der Identitätsbildung zu beschäftigen. Es wird aufgezeigt, warum die Zielgruppe der 14-29jährigen ein interessantes Segment für die werbetreibende Wirtschaft und somit auch für einen Musiksender, als werbefinanziertes Medium, darstellt, um dann auf die Schwierigkeiten bei der Erreichung dieser Zielgruppe einzugehen. Als eine sehr indifferente Gruppe, die nach einem hohen Maß an Individualität strebt, lassen sich Jugendliche nur bedingt ansprechen und einordnen. Es muss ein großes Verständnis der Denk-und Lebensweisen, sowie des Marken-, Trend- und Konsumverhaltens bestehen, um sie erfolgreich mit Werbebotschaften und Programm zu erreichen. Gerade der Sender MTV hat es wie kein anderer geschafft, sich als Jugend- und Trendsender zu inszenieren. Er steht für Glaubwürdigkeit, Kult und Coolness. 54%

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der Jugendlichen schalten ihn täglich ein ⁶ . In Kapitel 3 wird aufgezeigt, wo die Gründe für diesen Erfolg liegen und inwieweit MTV auf die Bedürfnisbefriedigung seiner Zielgruppe eingeht. Zum einen bietet er Orientierung auf dem Weg der Identitätsbildung, zum anderen besitzt er durch sein unkonventionelles Programm, bestehend aus Unterhaltungsshows und Videoclips, außerordentliche Rezeptionsmöglichkeiten.

Kapitel 4 setzt sich mit der Programmstruktur eines Musiksenders näher auseinander. Es wird explizit auf das Auswahlverfahren der Videoclips, auch in der Bedeutung für die Musikwirtschaft, und auf die speziellen Programmstrategien eines Musiksenders eingegangen. MTV hat in seiner Vergangenheit viele Programmveränderungen unternommen, doch Vorwürfe, dass die Musik aus dem Programm fast gänzlich verloren gegangen sei und „rätselhafte Doku-Soaps“ und „lächerliche Trashformate“ 7 die beste Sendezeit besetzen würden, wurden erst Ende 2004/ Anfang 2005 laut. Dies führt zu einer eingehenden Analyse des Programminhaltes, in der untersucht wird, inwieweit sich das Programm, bezüglich des Musikanteils und der importierten Formate aus den USA, in den letzten Jahren verändert hat.

Kapitel 5 erörtert die Gründe, die, der in Kapitel 4 festgestellten Programmveränderung, voraus gegangen sein müssen. Hier lässt sich zum einen feststellen, wie MTV den Zwängen der freien Marktwirtschaft von werbefinanzierten Sendern ausgesetzt ist, das heißt anpassungsfähig und für die werbetreibende Wirtschaft hinsichtlich der Quoten vergleichbar sein zu müssen. Zum anderen kristallisiert sich heraus, dass MTV als Musiksender den internationalen Strukturen der Musikwirtschaft folgt, wodurch verständlich wird, warum die Veränderung der Programminhalte auch auf die Krise in der Musikindustrie zurück zu führen ist.

Veränderungen hinsichtlich der Programmstruktur sind bei Spartensendern nichts ungewöhnliches, doch können sie schwere Risiken bergen. Kapitel 6 beschäftigt sich mit möglichen Gefahren, die die Programmveränderungen in sich tragen könnten, sowie Gefährdungen, die die Klingeltonwerbung als Hauptwerbepartner und die Pläne der Senderumpositionierungen mit sich bringen. Hierbei ist die

⁶ Vgl. Musik-TV 2001, In: MTV Networks GmbH & Co OHG (Hrsg.): Pictures of Youth 2, 2001, S.74

⁷ Pilz, Michael: Ist Musik nur noch ein Geschäft?. URL: ; verfügbar am 15.04.2005

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Kenntnis der Trendbildung und Jugendgruppenforschung von dringender Notwendigkeit.

Am Ende der Einführung noch ein formaler Hinweis: In sämtlichen Kapiteln wurde aus Gründen der besseren Lesbarkeit bei Begriffen, die sich auf Personen beziehen, nicht die weibliche Form der ZuschauerIn, NutzerIn etc. verwendet. Selbstverständlich sind stets beide Geschlechter gemeint.

1. Geschichte des Musiksenders MTV

Selten werden bahnbrechende Erfindungen und Ideen aus dem Nichts geboren, der Ursprung des Musikfernsehens präsentiert sich als Synthese kultureller, medientechnischer und wirtschaftlicher Entwicklungen. Der Gründung MTVs gingen grundlegende Veränderungen in den USA voraus, die hier kurz erörtert werden.

Ende der 70er Jahre entstand in den Vereinigten Staaten eine breit gefächerte Medienlandschaft im Kabel- und Satellitenfernsehen, wodurch ein Fundament für Spartenkanäle gebildet wurde. Erst dieser Fortschritt machte es möglich, kleinere Zielgruppensegmente gezielt anzusprechen und zu erreichen. Desweiteren entdeckte die Musikindustrie 1979 Musikvideos als Marketinginstrument. Die Inszenierung des Künstlers wurde Werbung und Auftritt zugleich und sollte den Absatz der Tonträger nachhaltig stärken. Zu dieser Zeit war das unbedingt notwendig, da die Tonträgerindustrie in ihrer ersten Krise steckte. Es fehlte nur an einer geeigneten Plattform, um die Musikvideos möglichst global, kostengünstig und reichweitenintensiv zu vertreiben und publik zu machen. Die Entstehung eines lukrativen Jugendfernsehmarktes und eine schnelle Vermehrung der Fernsehkanäle hatte zur Folge, dass das Bedürfnis nach preiswerten Programmformen wuchs, wodurch ein Kanal mit Videoclips geradezu prädestiniert erschien. Die Mitbegründer des Senders MTV wussten diese Zeichen geschickt zu deuten und geschäftsbringend umzusetzen. 8

⁸ Vgl. Schmidt; S.96ff

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1.1.Gründungsphase MTVs

1980 engagierte die Warner Amex Satellite Entertainment Company (WASEC) Robert Pittman, um ein „Video Music Project“ zu erarbeiten, welches die Programmpalette der Firma erweitern sollte. Bisher gehörte nur der Kindersender `Nickelodeon´ und der Spielfilmkanal `The Movie Channel´ zum Konzern. Der geplante Musiksender sollte die bestehende Marktlücke nutzen, um mit einem reinen Videoclipprogramm, basierend auf Rock- und Popmusik, die begehrte Zielgruppe der Jugendlichen zu erreichen. Und das mit geringem Aufwand und minimalen Kostenaufwand für den Sender: die Videoclips sollten von der Plattenindustrie frei zur Verfügung gestellt werden. ⁹ Ein weiterer Vorteil dieser Konzeption lag darin, dass man durch die Forcierung der Spartenkanäle auf das jugendliche Bevölkerungssegment, ein überzeugendes Argument für die Werbewirtschaft sah, in Spots zu investieren, die nur mit geringen Streuverlusten eine genau umrissene Zielgruppe erreichten. Am 1.8.1981 ging MTV erstmals auf Sendung. Der Start wurde mit symbolträchtigen Originalbildern der Mondlandung von 1969 unterlegt. Neil Armstrong sprach seine berühmten Worte: „That`s one small step for a man, one giant leap for mankind.“ <sup>10</sup> und platzierte die Flagge, welche jedoch nicht mit den amerikanischen Stars and Stripes versehen war. Sie trug das MTV-Logo. Der erste auf MTV gespielte Clip im Anschluss war `Video Killed The Radiostar´ von den Buggles. Mit dieser Wahl machten die Initiatoren klar: die traditionelle Rezeption populärer Musik per Hörfunk wird von nun an von einer audiovisuell geprägten Präsentation abgelöst. Die Musikvideos waren für damalige Verhältnisse eine ungewöhnliche Art der Darstellung und trugen zum Bedeutungswandel des Mediums Fernsehen bei. „Fernsehen war plötzlich sozialsymbolisch besetzt und funktionierte distinktiv, Rockmusik dagegen wurde häuslich, artifiziell und zeitlich abgekoppelt vom Erlebnis der Liveperformance.“ ¹¹ Der neue TV-Musikkanal sollte sich als „Geniestreich“ ¹² erweisen.

⁹ Vgl. ebenda; S.101

¹⁰ McGrath, T.: The Making of a Revolution: MTV. Philadelphia/London; Running Press (Hrsg.); 1996; S.61

¹¹ Schmidt; S.102

¹² Vgl. ebenda; S.101

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MTV verstand sich mit einem gesprayten Logo, ungeregelten Programmzeiten, betont schlampiger Inneneinrichtung der Studios und der Coolness ihrer Moderatoren als unkonventionelles, fernsehuntypisches Medium der Jugend zu inszenieren. Die 14-29jährige Zuschauerschaft von MTV galt als „kaufkräftig, konsumfreudig und in ihren Vorlieben noch nicht festgelegt“. ¹³ Der Fokus lag auf den Young Urban White Males, die quantitativ am stärksten vertreten waren und zudem überdurchschnittlich viel Geld für Tonträger und Merchandisingprodukte ausgaben. 14

1.2. Entwicklungsphase und Marktstrategien des Senders

Schon 1984 gelang es dem Sender erstmals die Gewinnzone zu erreichen. Mit einer Reichweite von 18 Millionen Haushalten ¹⁵ , knapp ein Viertel aller USamerikanischer Haushalte mit Fernsehanschluss, begeisterte MTV die Plattenindustrie wie Musikfans gleichermaßen. Die in Mitleidenschaft gezogene Tonträgerwirtschaft begann sich zu erholen, als die gespielten Musikclips wie erhofft die Werbetrommel für den Verkauf schwangen. Was für die Zuschauer visuelle Umsetzung von Songs und dadurch Reizerhöhung war, wurde für die Plattenindustrie eine willkommene Werbeplattform. Michael Jacksons Song `Thriller´ brach dabei alle Rekorde: mit einem Kostenaufwand von 3 Millionen DM war er nicht nur der teuerste produzierte Clip bis dahin, er avancierte zum erfolgreichsten Projekt von CBS-Records, als er vom Publikum so begeistert aufgenommen wurde, dass sich der Song allein in den USA über 10 Millionen Mal verkaufte. 16

Musikclips wurden unwiderruflich zur cleveren Marketingstrategie und stellten zusehends die Promotionswege Radio und Konzerttourneen in den Schatten. Len Epand von Polygram Records mutmasste sogar: „If you`re not on MTV, to a large share of consumers you just don`t exist.“ ¹⁷ Dies hatte zur Folge, dass die

¹³ Vgl. Blame, Steve: MusikTV : Programmstruktur und Zielpublikum. In: Moser, Rolf; Scheuermann, Andreas: Handbuch der Musikwirtschaft : der Musikmarkt. ; 4.Aufl.;

München; Josef Keller GmbH & Co. Verlags-KG; 1997; S.337

¹⁴ Vgl. Schmidt; S.103f

¹⁵ Vgl. ebenda; S.114

¹⁶ Vgl. McGrath; Kap.5-9

¹⁷ Zit. nach: Schmidt; S.105

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Plattenfirmen ihr Engagement beträchtlich steigerten und Spezialabteilungen entwickelten, die nur für die Entwicklung und Produktion von Musikclips zuständig waren. Der Investitionsumfang belief sich von 1984 auf 2000 für produzierte Videoclips auf 100 Millionen US$ , die Durchschnittskosten stiegen von 15000 auf 50000 US$ oder mehr ¹⁸ .

1985 entschied der Warner-Amex-Konzern sein Interesse am Fernsehbereich zurückzuziehen und der Sender MTV wurde für über 750 Millionen US$ Kaufpreis von Viacom International übernommen.

Der Konzern Viacom stieg 1994 nach der Übernahme von dem Filmkonzern Paramount Communications und der Videokette Blockbuster zum zweitgrößten Mediengiganten der USA nach Time Warner auf. ¹⁹ 2001 rangiert er sich mit einem Jahresumsatz von 23,2 Milliarden US$ zum drittgrößten der Welt ²⁰ . Etwa die Hälfte des Konzernumsatzes wird von den hauseigenen Fernsehsendern MTV, CBS, Nickelodeon, Showtime, Nick at Nite, BET und VH-1 erwirtschaftet. MTV trägt alleine 15% dazu bei. 21

Die Übernahme MTVs durch Viacom sollte eine entscheidende Weichenstellung in der Geschichte MTVs darstellen. Unter dem Medienkonglomerat Viacom, mit Interessen im Fernseh-, Rundfunk-, Film- und Kabelbereich, begann MTV seinen Programmplan zu differenzieren. Der bisherige Leitgedanke, mit reinen Videoclipstrecken das Programm füllen zu können, wurde verworfen, um für Werbepartner attraktiver zu werden. Special-Interest-Formate sollten Kunden noch streuverlustärmer bedienen können. ²² Dazu wurden innovativere Musikstile wie Rap oder Cross-Over eingesetzt, um das Trendimage des Senders zu stärken. Außerdem erweiterte man die Programmpalette erstmals um typische Fernsehformate: Sport- und Nachrichtensendungen, Comedy- und Gameshows, sowie Filmmagazine. Die Sendungen wurden in ihrem äußeren Erscheinungsbild, sowie von den Themen klar voneinander abgesetzt und bekamen feste Sendeplätze. Hauseigen produzierte Sendungen gewannen schnell an Kultstatus

¹⁸ Vgl. ebenda; S.106

¹⁹ Vgl. ebenda; S.110

²⁰ Vgl. Kurp, Matthias; Hauschild, Claudia; Wiese, Klemens: Musikfernsehen in Deutschland : politische, soziologische und medienökonomische Aspekte. Wiesbaden;

Westdeutscher Verlag GmbH; 2002; S.122

²¹ Vgl. Den weltgrößten Fernsehsender MTV Networks schreckt die Werbemarktkrise nicht; In: Frankfurter Allgemeine Zeitung; 15.11.2001

²² Vgl. Schmidt; S.107

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zum Beispiel `Beavis and Butt-Head´ und man versuchte aktuelle Highlights der Popwelt in Dokumentationen und Hintergrundberichten aufzugreifen. Mehr und mehr präsentierte sich MTV als Sprachrohr der Generation X. Folgerichtig kam der Gedanke auf, MTV weltweit integrieren zu wollen. „Music is the global language. [...] We want to be the global rock´n`roll village where we can talk to the youth worldwide.“ so Sara Levinson von MTV. ²³ Ein Expansionskurs wurde eingeleitet, der MTV international etablieren sollte. 1987 wurde der erste Ableger für Westeuropa, mit Hauptsitz in London, ins Leben gerufen und zwei Jahre später folgte Osteuropa. 1990 zogen Brasilien und ein Jahr darauf MTV Asia nach. MTV Lateinamerika ging 1993 auf Sendung und ab 1995 folgten in Ein-Jahres-Abständen China, Indien, Australien, Russland, Korea und Japan. ²⁴ MTV erschloss die gesamte Welt und erschuf ein globales Dorf, welches ihm eine, durch seine monopolartige Stellung, überzeugende Markenstärke bei der werbetreibenden Industrie sicherte. Die regionale Expansion wird auch jetzt noch in allen Ländern stetig vorangetrieben, um gezielt auf die regional spezifischen Bedürfnisse, Interessen und Musikvorlieben der dortigen Zuschauer eingehen zu können.

Der Sender steigerte seine Einnahmen 1991 auf 44,7 Millionen US$ und erreichte bis 1996, dass jeder vierte Haushalt weltweit MTV empfangen kann. „[MTV] errang damit den konkurrenzlosen Status des einzigen globalen Werbemediums für jugendspezifische Tonträger und Konsumgüter.“ 25

Diese Monopolstellung war kein Zufall. Der Musiksender begann bereits in den 80er Jahren seine Marktstellung durch geschickte, sogar wettbewerbsverzerrende Strategien auszubauen. Nach dem Sendestart MTVs 1981 entstanden weitere Spartenkanäle, die auf den Trend des Musikfernsehens mit aufspringen wollten. Als Sender war man zu dieser Zeit nur auf die Minimalbasis von zwei Dinge angewiesen: Programmmaterial, welches zum größten Teil aus Händen der Plattenfirmen stammte, und Ausstrahlungsmöglichkeiten hinsichtlich der Kabelbetreiber. Beide essentiellen Notwendigkeiten wusste MTV, den Konkurrenten zu verwehren. Es kamen zahlreiche Knebelverträge mit Plattenfirmen, Künstlern und Kabelbetreibern zustande, die MTV zusicherten, alleiniger Kunde und Abnehmer zu sein und zu bleiben. 1984 ließ der Sender mit

²³ Zit. nach Schmidt; S.109

²⁴ Vgl. ; verfügbar am 20.04.2005

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allen großen Plattenfirmen (CBS, RCA, MCA, Geffen) Exklusivverträge unterschreiben, die ihm das Recht vorbehielten, die attraktivsten Videoclips alleinig aussuchen und senden zu dürfen. Circa 30% des Angebots wurden so von der freien Zirkulation auf dem Markt ausgeschlossen. ²⁶ Versuche der Konkurrenten, MTV der Wettbewerbsverzerrung zu bezichtigen, blieben ohne nennenswerten Erfolg. Musiker wurden ebenfalls genötigt, exklusive Vereinbarungen mit dem Musiksender MTV zu treffen. Es war ihnen untersagt, ihre Videos an andere Musiksender zu geben, solange sie noch nicht bei MTV liefen, ansonsten wurden sie aus dem Programm ausgeschlossen. Solche Einschüchterungsversuche widerfuhren selbst etablierten Stars wie den Rolling Stones: Videos der Band wurden vom Sender MTV verbannt, nachdem sie zuerst auf einem anderen Sender liefen. Darüber hinaus versuchte MTV, Auftritte der Stars in Konkurrenzmedien komplett zu unterbinden. ²⁷ Die Vormachtstellung des Senders war schon damals groß genug, so dass sich die gesamte Musikindustrie nach ihm richten musste. Nach Verkaufsschlagern wie Michael Jacksons `Thriller´ war die Angst der Plattenfirmen zu groß, bei Negierung von Seiten MTVs den Werdegang der eigenen Künstler zu verbauen. Man akzeptierte deren Vorschriften. „Artists come to me and say, >We`d like to give you this video, but MTV say, if they don`t get it first, they`ll never play any of our videos again.< I`ll tell them, >Don`t risk your career, give it to them.<.“ berichtet David Benjamin, Produzent der NBCs Friday Night Videos. 28

Letzter Schritt im Feldzug gegen Konkurrenten war die Kontrolle der Kabel- und Satellitensysteme. Durch Billigangebote des eigenen Programms erreichte MTV im Gegenzug Verpflichtungen der Kabelbetreiber, über mehrere Jahre hinweg nur ihr Programm exklusiv zu transportieren. Somit wurde die Hardware der Kabelnetzbetreiber blockiert und für Konkurrenten nicht zugänglich. Der Höhepunkt dieser Strategie erfolgte nach der Gründung des Tochterkanals VH1, ein Musikspartenkanal für Mittdreißiger, im Jahre 1985. MTV trat von da an nur noch im Doppelpack auf, das heißt wollten Kabelbetreiber einen zweiten Musikkanal einspeisen, mussten sie sich dazu verpflichten VH1 zu nehmen. Die

²⁵ Schmidt; S.109

²⁶ Vgl. ebenda; S.112ff

²⁷ Vgl. ebenda; S.114

²⁸ Zit. Nach Ebenda; S.114

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Reichweiten der Konkurrenten wurden auf diese Weise extrem niedrig gehalten und Chancen der natürlichen Marktkonkurrenz im Keim erstickt. 29

1.3. Beginn des Musikfernsehens in Deutschland

MTV Germany wurde im Zuge des Expansionskurses 1987 gegründet. Der Sender ist Bestandteil von MTV Central, zu dem auch die Programme in Österreich und der Schweiz gehören. MTV Central zählt wiederum zu MTV Europe, welches zu 49,99% seinen Gesellschaftern gehört und zu 50,01% der Viacom International Inc./USA. ³⁰ Deutschland hatte bis dato kein etabliertes Musikfernsehen, der erste und bis dahin letzte Versuch in Sachen Musik-TV war der Münchner Sender `musicbox´, der 1988 wegen Erfolglosigkeit abgesetzt wurde. Der Erfolg MTVs breitete sich in Deutschland schnell aus. ³¹ Obgleich die Werbewirkung von Popfernsehen belegt war, fanden Musiksendungen bei anderen Kanälen keine Überlebensnische mehr. Popsendungen wurden bei den öffentlich-rechtlichen wie den privaten Programmanbietern aus dem Konzept genommen, weil sie gegen MTV veraltet und unmodern wirkten. Mit dem finanzkräftigen Mutterkonzern Viacom im Rücken schien MTV mit seinem Image, den aufwendigen Formaten und dem teuren Design unanfechtbar. Das Programm des deutschen MTVs wurde von dem Mutterkanal aus Amerika adaptiert und nur geringfügig dem deutschen Markt angepasst. Von 1987 bis 1996 wurden die Sendungen größtenteils in englischer Sprache gehalten, wodurch sich für die Konkurrenz eine Chance bot. Ende 1993 startete der Musikkanal Viva mit der Vorgabe der „germanischen“ Quote: das Musikrepertoire, bestehend aus Videoclips, Magazinen, Interviews und Dokumentationen, sollte zu 40% aus deutschen Titeln bestehen ³² und vollständig in deutscher Sprache moderiert werden. Davon versprach man sich eine größere Identifikation der Zielgruppe mit dem Programm. Viva setzte bewusst auf die Unprofessionalität ihrer Moderatoren,

²⁹ Vgl. ebenda; S.115

³⁰ Vgl. Kurp; Hauschild; Wiese; S.126

³¹ Vgl. Kurp; Hauschild; Wiese; S.122

³² Vgl. Hachmeister, Lutz; Lingemann, Jan: Das Gefühl VIVA : Deutsches Musikfernsehen und die neue Sozialdemokratie. In: Neumann-Braun, Klaus; Schmidt,

Axel: Viva MTV! : Popmusik im Fernsehen; Frankfurt a.M.; Suhrkamp Verlag; 1999;

S.147

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regionale Formate und ein zusammen gebasteltes Design, um sich vom englischen Konkurrenten abzuheben. Der damalige Geschäftsführer Dieter Gorny präsentierte den Ansatz Vivas dementsprechend: „MTV war überheblich und distanziert, also mussten unsere Protagonisten in ihrer Ansprache direkt und zum Anfassen sein. MTV arbeitete mit Blue Box und Grafiken, also bauten wir knallbunte Realdekorationen. MTV war paneuropäisch, also suchten wir die Resonanz in der deutschen Szene. [...] Kurzum: wir machten alles anders als MTV - besser konnten wir es ja nicht.“ 33 Der Plan Viva sollte aufgehen: schon zwei Jahre nach Sendestart schrieb der Konzern schwarze Zahlen und Studien bezüglich der Reichweite räumten jeglichen Zweifel aus. Bei der angepeilten Zielgruppe der 14-29jährigen führte Viva 1995 nach einer Umfrage des WDR mit einem Marktanteil von 4,0%, MTV lag mit 2,5% weit dahinter. ³⁴ Mitschuld daran war, dass MTV sein Programm ab Juli 1995 über Satellit nur noch verschlüsselt ausstrahlte. 15% der 20 Millionen deutschen Fernsehzuschauer mussten sich einen gebührenpflichtigen Decoder besorgen, wollten sie den Musiksender empfangen. ³⁵ Diese Tatsache wird mitverantwortlich für den kurzfristigen Misserfolg MTVs und den Erfolg Vivas gewesen sein. MTV hatte erstmals in seiner Geschichte einen Gegner. Aufgrund des Erfolges von Viva war MTV gezwungen sich anzupassen und mitzuziehen. Man versuchte das Programm zunehmend auf deutsche Sprache umzustellen, die Anzahl der deutschen Videos zu erhöhen und deutsche Werbefenster einzurichten. 1997 gab es die ersten regionalen Nachmittagsshows. Die Mission, die Gunst der Zuschauer zurück zu erlangen, misslang jedoch vorerst. Kritiker bemerkten, MTV versuche aus Mangel an eigenen Konzepten, den Konkurrenten zu imitieren und verspiele dadurch sein Image als nationaler Trendsetter. ³⁶ Damaliger Viva-Chef Dieter Gorny verhöhnte den Versuch des Altsenders, den Seitenwechsel der Zuschauer zu stoppen, sogar als „Sicherheitsprogramm“, da die gespielten Clips zu dieser Zeit immer biederer und die Songs mainstreamiger wurden. 37

³³ Zit. nach: Monkenbusch, Helmut: Pop in allen Ecken. In: TV Spielfilm (1998), Nr.6; S.17

³⁴ Vgl. Blame; S.339

³⁵ Vgl. Kerner, Regina: Videoclips gegen Geld. In: Berliner Zeitung; 19.06.1995

³⁶ Vgl. Kurp; Hauschild; Wiese; S.127

³⁷ Vgl. Schmidt, Christoph: Die Revolution sucht ihre Kinder. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung; 17.07.1998

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Um den Bedürfnissen der Zuschauer besser gerecht zu werden und dem Konkurrenzsender besser die Stirn bieten zu können, strukturierte MTV 1998 sein Programm komplett um. Seitdem werden in einem Netzwerk von regionalen Filialen eigene Programme in Landessprache produziert. Unter der Leitung von Christiane zu Salms erhielt der Sender eine inhaltliche und strukturelle Neubelebung, das MTV-Angebot wurde 1999 wieder in Free-TV umgewandelt. Mitte 2000 wurde das Unternehmen erstmals Marktführer. Nach den Daten der Allensbacher Werbeträger Analyse (AWA), die jeweils Befragungen unter 20000 Personen durchführt, schauten 4,54 Millionen ab 14 Jahren das MTV-Programm, während es bei beim Konkurrenten Viva 170 000 weniger waren. ³⁸ Mitverantwortlich war daran vorrangig, die komplette Ausstrahlung MTVs über den reichweitenstarken Satelliten Astra 1999 ³⁹ , den sich Viva nicht leisten konnte, und nicht die Beliebtheit des Programms. MTV erreichte zu diesem Zeitpunkt 30 Millionen Zuschauer, Viva nur 23 Millionen. ⁴⁰ Obwohl der Sender MTV von der Eindeutschung des Programms 1997 bis 2001 die Zahl seiner Zuschauer verdreifachte, lieferte er sich mit Viva weiterhin ein Kopf-an-Kopf-Rennen. 2001 führte wieder der Konkurrent mit einem Marktanteil von 2,09%, das heißt 4,8 Millionen Zuschauern, während MTV mit 1,97% Marktanteil hinterherhinkte. ⁴¹ In der Ära von Christiane zu Salms steigerte sich der Umsatz MTVs zwischen 1997 und 1999 von 70 auf 80 Millionen DM ⁴² . 2001 verließ Christiane zu Salms jedoch den Sender, weil sie sich nicht mehr mit den von Viacom auferlegten Sparzwängen abfinden wollte.

Catherine Mühlemann, Ehefrau von Ex-RTL2-Chef Josef Andorfer, wurde neue Chefin von MTV Central. In diesem Jahr verringerten sich die Bruttowerbeeinnahmen aufgrund der Musikkrise um 16,8%, der Bruttowerbeerlös sank von 136 Millionen Euro auf 113Millionen Euro. ⁴³ Das veranlasste Catherine Mühlemann zu einer erneuten Programmreform bei MTV. Im Mai 2001 wurde der Musik-Sender VH1 drastisch umpositioniert: zu MTV2 Pop. Ein Sender für ein jüngeres Publikum als des MTVs, welcher, wie der Muttersender zur

³⁸ Vgl. MTV lässt erstmals Viva hinter sich. In: Der Tagesspiegel; 12.07.2000

³⁹ Vgl. Viva in die Kinderzimmerecke drängen. In: Frankfurter Rundschau; 07.11.1998

⁴⁰ Vgl. MTV lässt erstmals Viva hinter sich. In: Der Tagesspiegel; 12.07.2000

⁴¹ Vgl. URL ; verfügbar am 30.05.2005

⁴² Vgl. Kurp; Hauschild; Wiese; S.128

⁴³ Vgl. ebenda; S.130

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Anfangsstunde, mit reinen Clipstrecken gefüllt wurde ⁴⁴ : ohne Moderatoren, ohne Sendungen und sehr chartorientiert. Außerdem sollte die Marke MTV besser vermarktet und gestärkt werden, weshalb RTL Enterprises das Merchandising und die Nebenrechtvermarktung übernahm. ⁴⁵ Catherine Mühlemann zeigte sich als clevere Geschäftsfrau, die es schaffte, dass der Konzern MTV Germany unter ihr 2002 wieder um 7,5% zulegte, während der gesamte Werbemarkt in Deutschland zur gleichen Zeit um einen ähnlichen Betrag einbrach. ⁴⁶ Doch der Konkurrenzkampf zwischen den beiden Musikkanälen blieb bestehen. Bei einem Reichweitenvergleich der AWA 2004 lag MTV nur knapp vorne: MTV sendete zu 5,95 Millionen Haushalten, Viva kam mit 5,92 Millionen knapp dahinter. 47

Am 24.Juni 2004 sollte es zum entscheidenden Höhepunkt kommen. Was 2002 erstmals im Gespräch war, wurde nun Wirklichkeit: Der amerikanische Medienkonzern Viacom übernahm den Musiksender-Betreiber Viva Media AG. Mögliche Vorbehalte seitens des Kartellamts, dass Viacom zukünftig mit MTV und Viva den Musikfernsehmarkt in Deutschland kontrollieren würde, kamen nicht zum Tragen. Mit 310 Millionen Euro war die Übernahme Vivas die größte Akquisition, die MTV jemals getätigt hat. ⁴⁸ Die vier Sender MTV, MTV2Pop, Viva und Viva Plus wurden im Verlauf des Jahres 2005 verstärkt neu ausgerichtet und sollen angeblich eine größere Bandbreite an Musik bieten. Der Sitz von Viva in Köln wurde aufgelöst.

Das neue Senderportfolio wird nun unter einem Dach von Viacom Brand Solutions vermarktet. MTV Central soll mit seinen „specialized channels for a mass audience“ Zuschauern wie Werbekunden eine interessante Alternative zum bestehenden Angebot in der deutschen Fernsehlandschaft bieten, prophezeit Catherine Mühlemann. 49

⁴⁴ Vgl. Den weltgrößten Fernsehsender MTV Networks schreckt die Werbekrise nicht. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung; 15.11.2001

⁴⁵ Vgl. Kurp; Hauschild; Wiese; S.128

⁴⁶ Vgl. MTV verspricht kräftiges Wachstum. In: Das Handelsblatt; 04.03.2003

⁴⁷ Vgl. URL ; verfügbar am 30.05.2005

⁴⁸ Vgl. Viacom will MTV und Viva neu ausrichten. URL ; verfügbar

am 30.05.2005

⁴⁹ Zit. nach: MTV Central launcht Kinderkanal NICK und gibt umfangreiche Investitionen bekannt. URL ;

verfügbar am 20.04.2005

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Seit dem 12. September 2005 ersetzt der Kinderkanal NICK(elodeon) MTV2Pop, um die bestehende Programmvielfalt zu erhöhen und so für den Zuschauer und die werbetreibende Wirtschaft attraktiver zu werden.

“Die klare und sich ergänzende Markenstrategie, die wir seit Anfang des Jahres verfolgen, und die daraus resultierende Programmvielfalt werden von den Zuschauern sehr gut aufgenommen“, so Catherine Mühlemann. "So ist der von MTV, Viva und Viva Plus besetzte Musikfernsehmarkt im 1. Quartal 2005 im Vergleich zum Vorjahr bereits um 11% gewachsen.“ 50 Angestrebt werden 30% Wachstum pro Jahr.

2. MTVs Zielgruppe der 14-29jährigen

Um im Verlauf der Arbeit auf weitere Punkte zu dem Jugendmusiksender MTV einzugehen, ist es vonnöten, dass man sich vorher intensiv mit der Zielgruppe der 14-29jährigen beschäftigt, da das Verständnis und der Einblick in deren Denk- und Lebensweise, sowie deren Lebensphilosophie, für die darauf folgenden Auseinandersetzungen innerhalb der Arbeit wichtig ist. Bevor zu den Merkmalen und Verhaltensweisen der Jugendlichen gekommen wird, zunächst eine kurze Erklärung zu der Verfügbarkeit, der zu dieser Arbeit wichtigen Studien. An sich gibt es nur wenig aktuelles Analysematerial, dass sich mit der Zielgruppe der 14-29jährigen beschäftigt. Oft werden nur Teilaltersgruppen (13-20, 15-24, 18-22 etc.) untersucht, aus denen die Fakten für die 14-29jährigen heraus gefiltert werden müssen. Hinzu kommt, dass die hier vorliegenden Studien von MTV und Viva zwar repräsentativen Charakter, aber kaum geschlechts-, bildungs- und schichtsdifferenzierende Resultate vorweisen. Innerhalb der `Pictures of Youth´-Studien werden zum größten Teil Verweise auf die Marktforschungsinstitute der vorliegenden Auswertungen oder der dazugehörigen Grafiken genannt, bei den `Giving the Beat´-Studien fehlen diese Verweise, außer auf den Herausgeber. Bei dem Gegenüberstellen von Auswertungen unterschiedlicher Meinungsforschungsinstitute sollte man stets im Hinterkopf behalten, dass die Forschungsmethoden dieser meist auf unterschiedlicher Basis vorgenommen wurden (Umfragen, Tiefeninterviews etc.) und deswegen nur

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bedingt miteinander zu vergleichen sind. Das im Folgenden nur auf die Zuschauer zwischen 14-29 Jahren eingegangen wird, bedeutet natürlich nicht, dass nicht auch 10-13jährige und ein Anteil der 30-49jährigen die Musiksender konsumieren, sondern nur, dass der Umfang so gering ist, dass er zu vernachlässigen gilt. ⁵¹ Zuerst wird darauf eingegangen, warum die 14-29jährigen eine begehrte Zielgruppe für die werbetreibende Wirtschaft sind, um dann aufzuzeigen, wie schwer diese zu erreichen bleiben, da sie eine sehr indifferente Gruppe darstellen. Dazu werden die soziokulturellen Hintergründe, Wünsche und Denkweisen der Jugendlichen von heute beleuchtet und auf den Aspekt der Trendforschung eingegangen.

2.1. Attraktivität der jugendlichen Zielgruppe für die werbetreibende Wirtschaft

Die angestrebte Zielgruppe der 14-29jährigen machen 18% der deutschen Bevölkerung aus, das sind über 14 Millionen Menschen ⁵² . Schon die 13-20jährigen besitzen eine Kaufkraft von 21,1 Milliarden Euro. Davon stehen den 13-17jährigen monatlich 107 Euro zur freien Verfügung, den 18-20jährigen sogar eine Summe von 443 Euro ⁵³ . Dadurch werden sie zu einer extrem attraktive Zielgruppe für die werbetreibende Wirtschaft.

Während nur 44% der 14-29jährigen der Meinung sind, dass man regelmäßig Zeitung lesen sollte ⁵⁴ , haben Forschungen zum Fernsehverhalten ergeben, dass über 90% der 14-29jährigen mehrmals die Woche das Fernsehen konsumieren 55

⁵⁰ Zit. nach: URL ; verfügbar am 30.05.2005

⁵¹ Vgl. URL ; verfügbar am 20.04.2005

⁵² Vgl. Statistisches Bundesamt, In: MTV Networks GmbH & Co. OHG (Hrsg.): Pictures of Youth 1, 2000, S.9

⁵³ Vgl. Jugendliche haben weniger Geld im Portemonnnaie. URL ; verfügbar am 01.05.2005

⁵⁴ Vgl. Allensbacher Werbeträger Analyse 2001, In: MTV Networks GmbH & Co. OHG (Hrsg.): Pictures of Youth 2, 2001, S.79

⁵⁵ Vgl. Musik-TV 2000, In: MTV Networks GmbH & Co. OHG (Hrsg.): Pictures of Youth 1, 2000, S.29