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Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Vergütungsziele  1

3.  Vergütungsformen  2

3.1  Von der Arbeitsleistung abhängige Löhne  2

3.1.1  Zeitlohn  2

3.1.2  Leistungsbezogene Löhne  3

3.1.3  Potentiallohn  5

3.2  Von der Arbeitsleistung unabhängige Löhne: Soziallöhne  5

3.2.1  Zielsetzung  6

3.2.2  Gründe für die Gewährung von Soziallöhnen  6

3.2.2.1  Sozialpsychologische Erklärung  7

3.2.2.2  Finanzwirtschaftliche Erklärung  8

3.2.2.3  Effizienzlohntheoretische Erklärung  9

3.2.2.4  Mikropolitische Erklärung  10

3.2.3  Cafeteria-Systeme  11

3.2.3.1  Konzept  11

3.2.3.2  Bewertung  13

4.  Resümee und Ausblick  15

  Literaturverzeichnis  16

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1. Einleitung

„Lohn ist die der Sicherung des Lebensunterhaltes und der beruflichen Stellung dienende materielle Gegenleistung des Arbeitgebers für die sich aus dem Arbeitsvertrag ergebende Pflichterfüllung des Arbeitnehmers“. ¹ Dabei umfasst die Entlohnung eines Arbeitnehmers zwei Komponenten: Einerseits eine Kompensation für die Bereitstellung seiner Leistungspotentiale und andererseits einen an sozialen Merkmalen anknüpfenden, auf fürsorglichen Motiven basierenden Teil zum Ausgleich sozialer Nachteile und zur Existenzsicherung. Der die Vergütung betreffende Zielkonflikt zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern ergibt sich aus den grundsätzlich verschiedenen Zielsetzungen der beiden Seiten. Für eine Unternehmung ist die Vergütung eine Kostenart und diese ist folglich so niedrig wie möglich zu halten. Der Arbeitnehmer hat im Austausch Anspruch auf eine Vergütung, die ausreichen soll seinen Lebensunterhalt zu bestreiten. Hier gilt dann allerdings zwecks Erreichung eines möglichst hohen Lebensstandards die Devise: Mehr Lohn ist besser als weniger Lohn. ² Diese Arbeit soll zunächst einen Überblick über die in der Praxis verbreiteten, abhängig von der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters gewährten Löhne geben. Dazu werden in Kapitel 2 zuerst die Ziele der Vergütung von Personal dargestellt. Anschließend befassen sich die Abschnitte 3.1.1 bis 3.1.3 mit den Lohnalternativen: Zeitlohn, leistungsbezogener Lohn und Potentiallohn. Danach werden in Kapitel 3.2 die, unabhängig von einer Arbeitsleistung gewährten, Soziallöhne und ihre Existenzgründe diskutiert. Denn trotz der Einordnung von Löhnen als Kosten gewähren auch Unternehmen, die sich primär nach ökonomischen Zielen richten, freiwillige Sozialleistungen, weshalb sich die Frage stellt, ob wirklich nur die oft angeführte Fürsorge für die Arbeitnehmer der Grund für Zusatzleistungen ist. Im Anschluss wird auf die Möglichkeit eingegangen die betrieblichen Zusatzleistungen mittels eines Cafeteria-Systems mitarbeiterindividuell zu kombinieren, bevor in Kapitel 4 Resümee und Ausblick folgen.

2. Vergütungsziele

Als Ziele der Vergütung von Personal schlägt Drumm folgende Punkte vor ³ : 1. Bereitstellung eines angemessenen Gegenwerts für bereits erbrachte oder in der Zukunft zu erbringende Leistungen.

2. Erzeugung einer Anreizwirkung um die Arbeitnehmer zu zukünftigen Leistungen zu motivieren.

3. Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens um geeignetes Personal zu akquirieren und längerfristig zu binden. Denn beim Ausscheiden eines Mitarbeiters fließt immer ¹ Böhrs (1980), S. 25.

² Vgl. Drumm (2000), S. 557.

³ Vgl. Drumm (2000), S. 559f.

2 auch ein Teil unternehmensspezifischen Wissens ab und bereits erfolgte Investitionen in diesen Arbeitnehmer können sich nicht mehr auszahlen.

Die Akquisition von Personal stellt laut Drumm kein direktes Ziel der Vergütung dar. Sie kann je nach Situation auf dem Arbeitsmarkt mit den oben genannten Zielen und Lohnformen gekoppelt werden, falls die Vergütung gegenüber den Bewerbern als zentrales Element kommuniziert werden soll.

3. Vergütungsformen

In Ausrichtung auf die vorab genannten Ziele haben sich in der Praxis unterschiedlichste Lohnformen entwickelt, die an verschiedene Bezugsgrößen gekoppelt sind. Einerseits wird den Mitarbeitern für ihre Wertschöpfung und abhängig von ihrer individuellen Arbeitsleistung ein Gegenwert in Form eines Lohns gewährt. Andererseits umfasst die Vergütung auch Komponenten die unabhängig von einer Arbeitsleistung gezahlt ⁴ werden und nur an soziale Merkmalen, wie beispielsweise Alter oder Familienstand anknüpfen.

3.1. Von der Arbeitsleistung abhängige Löhne

3.1.1 Zeitlohn

Die Auszahlung erfolgt beim Zeitlohn als fester Lohn je Bezugsperiode (z.B.: Monat, Woche, etc.). Bei als flexibel vereinbarten Periodenarbeitszeiten wird ein vereinbartes Zeitbudget oder die Ist-Arbeitszeit je Teilperiode zur Bezugsgröße. In jeder Periode wird vom Mitarbeiter eine Leistung erwartet die in etwa der vorab definierten Normalleistung entspricht. Deren Bestimmung wirft Probleme auf, denn die Bezugsgrößen sind hier häufig nicht quantitative sondern qualitative Leistungen. Es wird daher zur Vereinfachung oft unterstellt, dass die Leistung eine Funktion der Zeit ist. Aber auch diese Proportionalitätsprämisse kann nur selten genutzt werden, denn kreative Leistungen, etwa im Forschungs- und Entwicklungsbereich, sind weitgehend unabhängig von der Zeit.

Die Festlegung des Lohns für die einzelnen Stellen geschieht im allgemeinen über eine Bewertung der Anforderungen und Einordnung in eine vorher definierte Lohngruppe. Im außertariflichen Vertrag wird der Lohn frei vereinbart. Oft wird von vorneherein nur der Monatslohn vertraglich festgelegt und keine Zeiterfassung, wie im tariflichen Bereich, durchgeführt. Motivationssteigernde Wirkungen sind auf Basis von Normalleistung und Arbeitsbewertung kurzfristig nicht zu erreichen. Der hier geschilderte Zeitlohn ist somit für alle Tätigkeiten

⁴ Das zu gewährende Minimum an Sozialleistungen richtet sich nach gesetzlichen Vorgaben und tariflichen

Vereinbarungen.

3 nutzbar bei denen weder Leistungsgüte noch Leistungsmenge vom Arbeitnehmer direkt beeinflusst werden können oder eine möglichst konstante Leistungsgüte erzielt werden soll. Besondere Probleme des Zeitlohns liegen in der Anpassung an Änderungen von Qualifikationen und weiteren Eigenschaften (z.B. Alter) eines Mitarbeiters. Denn es entsteht die Frage inwieweit die Leistungsfähigkeit z.B. mit dem Alter steigt und somit Lohnerhöhungen zu rechtfertigen wären. Eine Überprüfung könnte durch Leistungsbewertungen erfolgen. 5

3.1.2 Leistungsbezogene Löhne

An der Leistung anknüpfende Entlohnung weckt laut Böhrs „das Leistungsbewusstsein des Menschen“ ⁶ , fördert eine Erhöhung der Wirksamkeit seiner Arbeit und scheint somit ideal die Produktivität der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen zu steigern. In der Praxis hat sich diese Lohnform speziell im Management in den letzten Jahren stark durchgesetzt. ⁷ Bei den in der Praxis existierenden leistungsorientierten Löhnen sind drei Arten zu unterscheiden: Der Akkordlohn wird im Gegensatz zum Zeitlohn nicht für die Dauer der Arbeitszeit sondern für eine genau spezifizierbare quantitative Leistung gezahlt, die sich beispielsweise in Stück messen lässt. ⁸ Akkordlöhne basieren auf drei Prämissen: Erstens müssen einzelne Leistungseinheiten genau abgrenzbar sein und zweitens muss die Leistungsmenge ausschließlich durch den Arbeitnehmer zu beeinflussen sein und wiederholt erbracht werden können. Drittens muss es möglich sein ein gewisses Qualitätsniveau der Leistung zu garantieren und auch zu kontrollieren. Die praktische Relevanz des Akkordlohns hat gerade in den Industrieländern stark abgenommen, weil die ersten beiden Prämissen aufgrund zunehmender Komplexität und Automatisierung der Leistungsprozesse nur noch selten erfüllt sind und die klassischen Massenleistungen zunehmend automatisiert werden. ⁹ Es existieren zwei strukturgleiche Varianten mit unterschiedlicher Berechnungsweise bei denen ein gewisser Mindestlohn nicht unterschritten wird:

• Geldakkord: Vereinbarung eines Geldbetrags pro Leistungseinheit.

• Zeitakkord: Festlegung einer Vorgabezeit pro Leistungseinheit und eines Geldbetrags pro Zeiteinheit.

Beim Prämienlohn ¹⁰ wird im Rahmen einer gespaltenen Vergütung zusätzlich zu einem (Grund-)Stundenlohn, den der Mitarbeiter für Bereitstellung seines Leistungspotentials erhält, eine leistungsbezogene Vergütung (Prämie) gewährt, die verschiedenste Formen annehmen

⁵ Vgl. Drumm (2000), S. 566ff.

⁶ Böhrs (1980), S. 32.

⁷ Vgl. dazu und für nähere Ausführungen: Frey /Osterloh (2000), S. 65.

⁸ Vgl. Böhrs (1980), S. 129ff.

⁹ Vgl. Drumm (2000), S. 565f.

¹⁰ Vgl. Böhrs (1980), S. 33f.

4 kann. Inwieweit das mit der Zahlung der Prämie angestrebte Ziel erreicht wird, hängt einerseits von der Wahl der Prämienbezugsgröße und andererseits von der Höhe der Prämie im Verhältnis zu den Erwartungen des Mitarbeiters ab. Dabei muss die Bezugsgröße eindeutig abgrenzbar und durch den betroffenen Mitarbeiter zu beeinflussen sein und ist speziell auf den Mitarbeiter und die betreffende Stelle anzupassen. ¹¹ Die dritte Möglichkeit leistungsabhängig zu entlohnen besteht im Rahmen der Gewährung einer Leistungszulage. Diese wird zusätzlich zum tariflichen Stundenlohn als Belohnung für überdurchschnittliche Leistungen gezahlt, wobei die Dimensionierung aber vollständig in den Händen des Vorgesetzten liegt und nicht an eine bestimmte Leistungsmenge anknüpft. Die Vorteile von Leistungslöhnen liegen in einer gut beobachtbaren Leistungssteigerung ¹² , denn einerseits erhöhen einzelne Mitarbeiter ihre Leistung und andererseits tritt ein Selektionseffekt auf, der besonders leistungsfähige Arbeitnehmer im Unternehmen konzentriert. Ein eventuell entstehendes Qualitätsproblem kann durch ein entsprechendes Qualitätsüberwachungssystem relativ einfach behoben werden, das die defekten Produkte den verantwortlichen Mitarbeitern zuordnet.

Probleme entstehen dadurch, dass obwohl Geld auch über die Befriedigung der Grundbedürfnisse hinaus motivieren kann, zusätzliche konkurrierende Faktoren existieren, deren Grenznutzen mit steigendem Einkommen steigt ¹³ und die Motivationswirkung zusätzlicher monetärer Vergütung sinken lässt. ¹⁴ Darüber hinaus wird in der Literatur in letzter Zeit vermehrt über eine Verdrängung der intrinsischen Motivation durch extrinsische Anreize diskutiert. ¹⁵ Die Unternehmen würden also für Leistungen bezahlen, die sie auch aufgrund von „Spaß an der Arbeit“ kostenlos erhalten könnten. Ferner fördern Leistungslöhne genau solche Tätigkeiten wo eine Abweichung von den vorgeschriebenen Abläufen sich oft unmittelbar in einem geringerem Einkommen äußert und deshalb vermieden wird. Extrinsisch motivierte Mitarbeiter neigen also zur Wiederholung dessen was in der Gegenwart schon funktioniert und zeigen sich wenig innovativ. ¹⁶ Weil ein Unternehmen zur Sicherung seiner Wettbewerbsfähigkeit zunehmend aber auch auf intrinsisch motivierte, kreative Tätigkeiten (z.B.: für F&E) angewiesen ist, sollte zumindest in diesen Bereichen ein Verdrängungseffekt vermieden werden.

¹¹ Vgl. Drumm (2000), S. 573.

¹² Vgl. Backes-Gellner/ Lazear/ Wolff (2001), S. 301ff.

¹³ Ab einem bestimmten Einkommen steigt der Nutzen jeder weiteren Minute Freizeit schneller als der Nutzen einer zusätzlichen Geldeinheit..

¹⁴ Vgl. Kaschube (2000), S. 71.

¹⁵ Die Diskussion in der Literatur ist jedoch noch nicht abgeschlossen, und so existieren unterschiedlichste Ansichten ob der Verdrängungseffekt empirisch wirklich gestützt ist. Vgl. dazu Frey /Osterloh (2000), S. 67 und Kaschube / Rosenstiel (2000), S. 74f)..

¹⁶ Vgl. Frey/ Osterloh (2000), S. 67f.