Die Integration von operativer und strategischer Steuerung in Reorganisationsprojekten mit der Balanced Scorecard

Kurzfassung 2

Kurzfassung

Inhalt der vorliegenden Arbeit ist eine Betrachtung der Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard (BSC) in Reorganisationsprojekten. Nach der ersten Veröffentlichung „The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance“ von Kaplan und Norton 1992 in der Harvard Business Review ist das vorgestellte Konzept vielfach diskutiert und weiterentwickelt worden. Heute gilt die Balanced Scorecard als eines der erfolgreichsten Management- und Controllinginstrumente. Diese Entwicklung war und ist Thema vieler Publikationen, insbesondere unter dem Aspekt der konsequenten Weiterentwicklung durch Kaplan und Norton hin zu Strategy Maps. In dieser Arbeit soll im Besonderen auf die Anwendungsmöglichkeiten einer Balanced Scorecard in Reorganisationsprojekten eingegangen werden. Diese Thematik gewinnt auf Grund eines steigenden Anteils von Projekttätigkeiten in Organisationen an Bedeutung. Da dieses Thema bislang nicht im Detail untersucht wurde, soll diese Arbeit eine Grundlage für weitere Diskussionen darstellen. Ein Schwerpunkt der Arbeit liegt auf dem Einsatz der BSC zur operativen und strategischen Steuerung und in welcher Art und Weise diese Aspekte in Einklang mit der Strategie der betrachteten Organisation stehen.

Schlagwörter: Balanced Scorecard, Strategie, Projektmanagement, Unternehmens- steuerung, Managementinstrument

Inhaltsverzeichnis 3

  Inhaltsverzeichnis  

  Kurzfassung  2

  Inhaltsverzeichnis  3

  Abbildungsverzeichnis  5

  Abkürzungsverzeichnis  6

1  Einleitung  7

1.1  Bedeutung von Projekten für Organisationen  7

1.2  Aufbau und Zielsetzung der Arbeit  10

2  Grundlagen  11

2.1  Zusammenspiel von Vision, Mission und Strategie  11

2.1.1  Vision  11

2.1.2  Mission  12

2.1.3  Strategie  13

2.2  Steuerung - Reaktionsmöglichkeit der Organisationen  14

2.2.1  Operatives Management  15

2.2.2  Strategisches Management  15

2.3  Projektmanagement  16

2.4  Balanced Scorecard - Eine Performance Measurement Tool  18

2.4.1  Die Finanzperspektive  19

2.4.2  Die Kundenperspektive  20

2.4.3  Die Prozessperspektive  20

2.4.4  Die Entwicklungsperspektive  21

3  Der Project Scorecard Approach  23

3.1  Implementierung einer Project Scorecard  24

3.2  Poject Scorecard in verschiedenen Projektphasen  28

3.2.1  Definitionphase  29

Inhaltsverzeichnis 4

3.2.2  Planungsphase  30

3.2.3  Durchführungsphase  32

3.2.4  Abschlussphase  33

3.3  Kennzahlen zur Operativen Steuerung  34

3.4  Kennzahlen zur strategischen Steuerung  37

3.5  Besonderheiten der Project Scorecard  39

4  Praktische Anwendung  41

4.1  Continental AG  41

4.2  ATOS ORIGIN  43

5  Kritische Würdigung des Project Scorecard Konzeptes  46

Anhang A:  Balanced Scorecard der ECR - Initiative der Continental AG  49

Anhang B:  Project Ratecard ATOS ORIGIN  50

  Literaturverzeichnis  52

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Anteil der Projektkosten an den Gesamtkosten eines Unternehmens  

  Abbildung 2: Magisches Dreieck der Vision  

  Abbildung 3: Zusammenspiel der BSC mit der Vision und der Strategie  

  Abbildung 4: Operativer Regelungskreislauf  

  Abbildung 5: Strategischer Regelungskreislauf  

  Abbildung 6: Projektphasen  

  Abbildung 7: Grundaufbau der Balanced Scorecard  

  Abbildung 8: Wertkette der internen Prozesse  

  Abbildung 9: Einordnung der Project Scorecard in das System der BSC  

  Abbildung 10: Implementierungszyklus der PSC  

  Abbildung 11: Balanced Scorecard der ECR-Inititative Continental AG  

  Abbildung 12: Project Ratecard ATOS ORIGIN  

  Abbildung 13: Bewertungsalgorithmus der Perspektiven  

  Abbildung 14: Beispielbewertung PRC ATOS ORIGIN  

  Abbildung 15: Gesamtstatus des Beispielprojektes nach der Project Ratecard  

Abkürzungsverzeichnis 6

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard CR Change Request d.h. das heißt ECR Efficient Consumer Response EVA Economic Value Added PMI Project Management Institut PMO Project Management Office PSC Project Scorecard ROI Return on Investment u.a. unter anderem z.B. zum Beispiel

1 Einleitung 7

1 Einleitung

1.1 Bedeutung von Projekten für Organisationen

„In jedem Projekt steckt ein Teil von dir.“ ¹ So zumindest hört man es aktuell Tag für Tag in der Werbung eines großen deutschen Baumarktes. Mit jedem Projekt, das wir persönlich anfangen, investieren wir Zeit und Geld für ein Ziel, das wir nur vor unserem inneren Auge sehen. Aber gerade dieser Gedanke ist es, der uns immer wieder antreibt und uns keine Ruhe lässt, bevor wir das begonnene Projekt nicht erfolgreich abgeschlossen haben. So wie es diese Projektarbeiten im Kleinen bei Individuen gibt, findet man in Organisationen immer wieder Projekte unterschiedlicher Größe und Länge. Was bei natürlichen Personen z. B. der Anbau eines Wintergartens sein kann, überträgt sich bei einem Unternehmen auf den Aufbau eines neuen Geschäftsbereiches. Dieses Beispiel soll die Parallelen von Projekten natürlicher und juristischer Personen verdeutlichen. Die Ziele sind ähnlich und die Faktoren, die eingesetzt werden, sind dieselben: Arbeit und Geld. Der Punkt, an dem die beiden Welten divergieren, ist der Umfang der zu verwirklichenden Projekte.

Aber warum liegt es überhaupt im Interesse einer Organisation ein Projekt durchzuführen? Welchen Mehrwert generiert es dadurch? Einen solchen Mehrwert muss es geben, da Projekte sonst auf Grund der limitierten Faktoren nicht durchgeführt würden. Warum also sollten Organisationen bestrebt sein, ihr Augenmerk auf die Projekttätigkeit zu legen?

Da sich Organisationen heute in einem stetigen gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandel befinden, werden in hohem Maße neue Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit der Organisationen gestellt. Nur wenn dieser Wandel erkannt wird und dadurch die konventionellen Verhaltensmuster überprüft und die neuen Spielregeln erlernt werden, wird es der Organisation gelingen, langfristig Erfolg zu haben. ² Und dem Ziel des langfristigen Erfolges (insbesondere des finanziellen) muss sich jede Organisation unterwerfen, wenn sie überleben will. Dazu entwickelt jede Organisation ihre eigene Wettbewerbsstrategie, durch welche sie sich von den Mitbewerbern unterscheidet. Nach Porter muss das Ziel einer Wettbewerbsstrategie sein, eine gewinnbringende Position in der Branche einzunehmen, welche sich auch im

¹ http://www.hornbach.de/home/de/html/index.phtml [23.10.2005]

² Vgl. Hans-Jörg Bullinger: Lernende Organisationen, 1996, S. 5

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hart umkämpften Wettbewerb behaupten lässt. ³ Diese Position einmal einzunehmen ist allerdings nur der erste Schritt. Im zweiten muss diese Position verteidigt werden, und um dies zu erreichen ist es nötig, innerhalb der Organisation ein System des Wandels zu leben. Durch den stetigen Wandel soll die Organisation befähigt sein, sich kurzfristig und zielgerichtet neuen Änderungen anzupassen. ⁴ Um diesen strukturellen Wandel nicht nur erfolgreich bewältigen, sondern auch für sich nutzen zu können, werden Se-kundärorganisationen eingeführt. Diese Sekundärorganisationen werden auch Projekte genannt. Mit Hilfe der Projektorganisationen werden bestehende Machtbarrieren über-wunden, und zusätzlich wird der organisatorische Wandel unterstützt. Auf Grund ihres Charakters stellen die Projektorganisationen zeitlich befristete Vorstufen für prozess-orientierte Organisationsmodelle dar. ⁵ Zu diesem Schluss kommt Michael C. Hadamitzky nach einer Untersuchung von 34 Reorganisationsprojekten. Eine ideale Organisation baut sich auf Basis dieser Überlegungen nach dem Prinzip der fraktalen Unternehmen auf. Einzelne Projekte stellen hierbei die Fraktale dar, die wiederum selbstständige Organisationen im Miniaturformat sind. Der Wert von Projekten lässt sich am besten anhand des folgenden Zitats beschreiben: „Die wirklich erfolgreichen Unternehmen verfügen nicht nur über innovative Produkte oder überlegene Serviceleistungen, sie zeichnen sich vielmehr dadurch aus, dass Anpassungsprozesse insgesamt schneller und effektiver bewältigt werden.“ 6

Nachdem die Wichtigkeit von Projekten aufgezeigt wurde, ist es umso verwunderlicher, dass diese wichtige Ressource anscheinend unterschätzt und verschwendet wird. Nach den Ergebnissen einer repräsentativen Umfrage der MBA - Management Beratungsgesellschaft mbH werden heute bereits 29 % aller Kosten eines Unternehmens durch Projekttätigkeiten verursacht (Abb. 1).

Voraussichtlich wird sich in den nächsten Jahren der Anteil an Projekttätigkeiten weiter erhöhen. Es ist absehbar, dass er langfristig höher liegen wird als der Anteil des reinen Tagesgeschäftes. Unter dieser Voraussetzung ist die Erkenntnis Manfred Grögers, dass „87 % der Projektarbeit als Wertvernichtung zu gelten haben“, ⁷ umso erstaunlicher. Erklären lässt sich der Prozentsatz, indem zuerst einzeln betrachtet wurde, welche Projekte effektiv und welche effizient sind. In diesem Kontext bedeutet Effektivität „Machen wir die richtigen Projekte?“ und Effizienz „Machen wir die Projekte rich-

³ Vgl.Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 25

⁴ Vgl. Bert Fröndhoff: Lauter kleine Googles, 2005, S. 18

⁵ Vgl. Michael C. Hadamitzky: Restrukturierung, organisatorisches Lernen und Unternehmenserfolg, 1995, S. 173 - 189

⁶ Vgl. Hans-Jörg Bullinger: Lernende Organisation, 1996, S. 77

⁷ Vgl. Manfred Gröger: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung, 2004, S. 9

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tig?“. ⁸ Anschließend wurde betrachtet, unter welchen Umständen eine Kombination der beiden Faktoren erreicht wurde. Nur bei letzterer Konstellation (d.h. Effizienz und Effektivität) hat ein Projekt wirklich Erfolg und trägt zur Wertsteigerung einer Organisation bei. Ein wesentlicher Faktor, der zum schlechten Abschneiden der Unternehmen beiträgt, ist das Versagen des Projektmanagements im operativen Bereich. Insgesamt tragen nur 30,7 % der untersuchten Unternehmen mit produktiven Projekttätigkeiten zur Wertschöpfung bei.

Abbildung 1: Anteil der Projektkosten an den Gesamtkosten eines Unternehmens 9

Schlussfolgernd aus diesen Untersuchungen scheint es im Projektmanagement an Möglichkeiten, Projekte erfolgreich zu steuern, zu mangeln. Viele der altbewährten Methoden zur Unternehmenssteuerung lassen sich schwer auf Projekte übertragen. Dennoch soll mittels dieser Arbeit ein weiterer Versuch unternommen werden. Ziel ist es, ein Modell zu entwickeln, mit dem sich das Managementinstrument BSC von Unternehmensebene auf einzelne Projekte übertragen lässt. Das von Kaplan und Norton in den 90er Jahren erarbeitete Konzept versteht sich als ganzheitlich orientierte, kennzahlenbasierte Managementmethode. Abschließend soll beurteilt werden, ob eine Umsetzung des Konzeptes in Projekten Erfolg versprechend ist und problemlos durchgeführt werden kann. Dabei ist es wichtig, sowohl die operativen als auch strategischen

⁸ Vgl. Manfred Gröger: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung, 2004, S. 37

⁹ Siehe Manfred Gröger: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung, 2004, S. 6

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Ziele zu vereinen und eine Steuerungs-, Lenkungs- und Controllingalternative zu den herkömmlichen Methoden zu schaffen.

1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Im Laufe dieser Arbeit wird ein Konzept entwickelt und vorgestellt, welches versucht, für das zuvor beschriebene Problem den bestmöglichen Lösungsansatz zu finden. Zu diesem Zweck wird ebenso auf theoretische Grundlagen eingegangen wie auf die ersten Ansätze einer Implementierung und weitere Erfahrungen aus der Praxis.

Im Kapitel 2 sollen zunächst die wichtigsten Grundbegriffe näher bestimmt werden. Dies beinhaltet zum Einen die Vorstellung der BSC in ihrer Grundform und zum Anderen die Zusammenhänge zwischen einer Strategie, der BSC und den Steuerungsmöglichkeiten, die sich dadurch ergeben.

Den Schwerpunkt der Ausarbeitung bildet Kapitel 3, in welchem das Konzept zur Project Scorecard (PSC) vorgestellt wird. Begonnen wird mit dem Implementierungszyklus der BSC, da dieser in Projekten nach den gleichen Regeln durchgeführt wird wie in der Gesamtorganisation. Danach werden die nötigen Adjustierungen in den verschiedenen Projektphasen näher beleuchtet. Jede der Phasen bedarf unterschiedlicher Schwerpunkte, und hierfür ist es nötig, die verwendeten Kennzahlen entsprechend anzupassen. Diese haben direkten Einfluss auf die Steuerungsmöglichkeiten in dem Projekt. Dieses Kapitel wird sich sowohl der operativen als auch der strategischen Steuerung widmen. Abschließend werden auf Grundlage der gewonnen Erkenntnisse die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der BSC und der PSC resümiert.

Das Kapitel 4 soll Beispiele beschreiben und illustrieren, wie eine Umsetzung erfolgen kann. Hierzu wurden zwei Beispiele aus der freien Wirtschaft gewählt, bevor im finalen Kapitel 5 eine Zusammenfassung gegeben wird. Das Kapitel wird beantworten, ob sich das Konzept der PSC eignet, das anfangs angesprochene Problem zu behe- ben. Auch soll ein Ausblick in die Zukunft des Konzeptes gewagt werden.

2 Grundlagen 11

2 Grundlagen

In diesem Kapitel sollen einige für das Verständnis der Arbeit notwendige Begrifflichkeiten definiert werden. Hierfür werden die einzelnen Begriffe kurz vorgestellt, es werden Beispiele gegeben und die Zusammenhänge herausgearbeitet. Mit Hilfe der hierbei gewonnenen Erkenntnisse kann anschließend in Kapitel 3 auf das Konzept der PSC eingegangen werden, um an der Lösung der Probleme zu arbeiten.

2.1 Zusammenspiel von Vision, Mission und Strategie

Einer der Gründe, warum sich die BSC in den 90er Jahren durchgesetzt hat, ist die Fähigkeit, sie nicht nur als Controllinginstrument, sondern auch als holistisches Managementinstrument nutzen zu können. Besonders die Möglichkeit, die Strategieumsetzung zu kontrollieren, ist eine herausragende Eigenschaft. Wie in diesem Kontext die Begriffe Vision, Mission und Strategie zusammenspielen, wird im Folgenden kurz dargestellt.

2.1.1 Vision

Eine indianische Weisheit beschreibt die Vision folgendermaßen: „Alle Dinge beginnen mit einer Vision. Sie haben Ihren Ursprung in einer Vision, müssen dann noch ins Werk umgesetzt werden.“ Diese Weisheit beschreibt die Wichtigkeit und Aufgabe einer Vision schon ziemlich gut. Die erste Aufgabe eines jeden Unternehmens und einer jeden Organisation sollte es sein, sich eine Vision zu setzen. Eine Vision soll transportieren, welches Ziel aus welchem Grund angestrebt wird. Umgangssprachlich wird die Vision deshalb als strategisches Ziel oder Idee beschrieben. Eine Vision ist aber viel mehr als nur ein Ziel. Am besten lässt sich ihre Aufgabe als Fahrplan zur Zukunft des Unternehmens beschreiben. Dieser Fahrplan enthält die Richtung, in die es geht, einen Zeitraum, wann man das Ziel erreichen will, und es werden auch Möglichkeiten zur Erreichung aufgezeigt. ¹⁰ Ein prominentes Beispiel der Zeitgeschichte ist die Vision Napoleons, ein Vereinigtes Europa unter französischer Vorherrschaft zu schaffen. Oft ist es leider so, dass insbesondere in kleineren Unternehmen die Geschäftsführung zwar eine Vision hat, diese aber nicht kommuniziert. In diesem Fall kann sich die Vision nicht entfalten. Ein Weg, um die Vision zu kommunizieren, ist dabei die BSC. Auf diesen Fakt wird im Unterkapitel Strategie näher eingegangen.

¹⁰ Vgl. Arthur Thompson und Alonzo Strickland: Strategic Management, 1999, S. 5