Six Sigma als innovatives Qualitätsmanagementkonzept


Hausarbeit, 2005

25 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1. Die Six Sigma Methode
1.1 Statistische Grundlagen
1.2 Philosophie
1.3 Instrumente
1.4 Qualifizierungskonzept der Mitarbeiter

2. Umsetzung von Six Sigma Projekten
2.1 Projektauswahl
2.2 Durchführung der Projekte
2.2.1. Prozessverbesserung ( DMAIC-Zyklus)
2.2.1.1. Define
2.2.1.2. Measure
2.2.1.3. Analyse
2.2.1.4. Improve
2.2.1.5. Control
2.2.3 Entwicklungsprozesse ( DMADV-Zyklus)

3. Unterschied zu anderen Qualitätsmanagementkonzepten

Fazit

Anhang: Six Sigma Umrechnungstabelle

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gauß'sche Normalverteilung

Abbildung 2: 3,8 Sigma vs. 6 Sigma

Abbildung 3: Fehlerniveau und Qualitätskosten

Abbildung 4: Die Six Sigma Toolbox

Abbildung 5: Rollenverteilung der Mitarbeiter

Abbildung 6: DMAIC-Zyklus

Abbildung 7: Berechnung von Six Sigma

Abbildung 8: Ursache-Wirkungs-Diagramm

Abbildung 9: Regressionsanalyse

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Die weitere Internationalisierung und Globalisierung der Märkte und der daraus resultierende Verdrängungswettbewerb hat den enormen Kostendruck auf die deutschen Unternehmen extrem verschärft. Mit steigenden Kundenanforderungen an Produkte und Dienstleistungen ist jedoch auch die Qualität der Prozesse ein immer entscheidenderer Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit und somit das Ergebnis von Unternehmen geworden.

Um in diesem dynamischen und daher riskanten Umfeld Marktanteile halten oder sogar ausweiten zu können, wurden in der Vergangenheit Qualitätsmanagementkonzepte wie das Total Quality Management entwickelt. Diese sollten durch die Implementierung von kundenorientierten Qualitätsstandards bei gleichzeitiger Kostenminimierung langanhaltende Unternehmenserfolge realisieren.

Vor mehreren Jahren entstand in den USA ein neuer Qualitätsmanagementansatz, die Six Sigma Methode. Diese zeichnet sich vor allem durch den datenorientierten Ansatz und die Verwendung statistischer Messungen der Prozessleistung mit dem Ziel der Null-Fehler-Qualität aus.

Da Six Sigma auch in Deutschland ein Thema mit wachsender Bedeutung ist, soll mit der vorliegenden Arbeit ein Überblick über diese neue Methode gegeben werden.

Im ersten Kapitel werden zunächst die spezifischen Elemente wie die statistischen Grundlagen, die Philosophie des Konzeptes sowie Instrumente und Mitarbeiterqualifizierungen erläutert. Anschließend wird im zweiten Kapitel die Implementierung von Six Sigma dargestellt, beginnend mit der Projektauswahl gefolgt von der methodischen Projektdurchführung bei Prozessverbesserung und -neuentwicklung. Im dritten und letzten Kapitel wird abschließend ein kurzer Vergleich mit anderen Qualitätsmanagementkonzepten gegeben.

1. Die Six Sigma Methode

1.1 Statistische Grundlagen

Der griechische Buchstabe Sigma (s) ist eine statistische Größe aus der Wahrscheinlichkeitsrechnung und beschreibt die Standardabweichung von Ergebnissen einer Messreihe um den arithmetischen Mittelwert (Sollwert m).

Die Gauß’sche Normalverteilung zeigt die Summe dieser Variation in Form einer glockenartigen Kurve. Wie Abbildung 1 verdeutlicht, umfasst eine Standardabweichung von 1s 68% aller Werte, bei 2s sind es 95% und bei 6s sogar 99,99966% aller Werte. Eine Standardabweichung, die 100% der Werte einschließt, kann theoretisch nicht erreicht werden, da die Kurve die Abszisse erst bei einem unendlichen Sigmawert schneidet.[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gauß'sche Normalverteilung[2]

Dieser mathematisch-statistische Ansatz lässt sich auf wirtschaftliche Prozesse übertragen, da auch hier der Sollwert und die Variationen von Outputs messbar sind. Die Qualitätsanforderungen an die Prozessergebnisse repräsentieren die Unter- und die Obergrenze der Merkmalswerte, so dass deren Überschreitung ein fehlerhaftes Produkt darstellt. Je stärker die Variationen reduziert werden und je größer so die Anzahl der sich innerhalb des Toleranzbereichs befindenden Variationen ist, umso höher ist das Qualitäts- und damit das Sigmaniveau des Prozesses. Liegen 99,99966% der Outputwerte innerhalb des Bereichs, so besitzt der Prozess ein 6s-Niveau. Unter dieser Prämisse gibt es dann statistisch gesehen nur 3,4 Fehler bei 1 Million Möglichkeiten, weshalb der Begriff Six Sigma ein Synonym für Null-Fehler-Qualität ist.

Die deutsche Industrie erreicht durchschnittlich eine Prozessqualität von 3,8s, also umgerechnet ca. 99,0% fehlerfreier Qualität. Dies entspricht aber immer noch 10.724 Fehlern pro einer Million Möglichkeiten.

Abbildung 2 verdeutlicht den Unterschied zwischen einem Qualitätsniveau von 99% und 99,99966% :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: 3,8 Sigma vs. 6 Sigma[3]

Dieses Qualitätsproblem wird dadurch verstärkt, wenn ein Produkt wie im Normalfall aus mehreren Teilen und mehreren Prozessschritten besteht, da sich so bei steigender Komponentenzahl ein sinkendes Qualitätsniveau des Endproduktes ergibt. Geht man von einem Qualitätsniveau von 99% jeder Komponente aus, ergibt sich bei beispielsweise 10 Elementen und 9 Prozessschritten, also 19 Komponenten, lediglich eine Ausbeute von 83 % fehlerfreien Produkten.[4]

Es wird deutlich, dass durch die steigenden Bedürfnissen der Kunden an Produkte und Dienstleistungen und der verschärften Wettbewerbssituation ein Qualitätsniveau von 99,0% nicht mehr ausreichend ist.

1.2 Philosophie

Basierend auf diesem statistischen Messkonzept ist Six Sigma eine strategische unternehmensweite Projektmanagementmethode mit dem Ziel der Null-Fehler-Qualität geworden.

Sie wurde Mitte der 80er Jahre in den USA von Motorola entwickelt und durch die großen Erfolge, die General Electric (GE) nach Einführung Mitte der 90´er Jahre erzielte, bekannt. Nachdem sie anfangs nur in der Produktion eine Anwendung fand, hat sie in den letzten Jahren immer stärkeren Einzug in den Service- und Dienstleistungsbereich gefunden. Heute wird Six Sigma in zahlreichen großen Unternehmen wie beispielsweise DaimlerChrysler, Citibank, Siemens und Deutsche Bahn als effiziente Methode für Qualitätskontrolle und Prozessmanagement eingesetzt.

Six Sigma als projektbezogene Breakthrough-Strategie erzielt in einer mehrstufigen Wirkungskette Verbesserungen vom Kundennutzen ausgehend über die Geschäftsprozesse und Marktleistungen bis hin zum Unternehmensergebnis.[5]

Die Kundensicht ist Basis aller Qualitätsverbesserungen, denn die Prozessqualität in der Produktion, aber auch in Dienstleistungen sowie bereits in der Forschung & Entwicklung ist entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens am Markt. Oberstes Ziel der Six Sigma Strategie ist es daher, die aus Kundensicht qualitätskritischen Merkmale ( Critical to Quality Characteristics - CTQs) von Produkten und Dienstleistungen durch Erhöhung des Sigmaniveaus in Prozessen vollständig zu erfüllen.

Diese angestrebte Zielrichtung der Null-Fehler-Qualität realisiert Six Sigma durch Prozessoptimierung und die richtige Gestaltung neuer Prozesse. Kernelement ist dabei die disziplinierte Verwendung von Fakten, Daten und statistischen Werkzeugen zur Leistungsmessung und –analyse des Unternehmens, denn „man kann nicht verändern, was man nicht messen kann“.[6]

Jedoch erzielt ein höheres Sigmaniveau nicht nur eine bessere Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung in Hinblick auf die Kundenanforderungen, sondern minimiert zusätzlich die Kosten, denn je mehr ein Unternehmen im Wettbewerb steht, desto eher gerät es mit seinen Marktleistungen unter Preisdruck. Dadurch wird es für jedes Unternehmen umso wichtiger, die Kosten zu senken und so noch eine Gewinnmarge zu erwirtschaften.

Ein Unternehmen mit einem geringen Sigmaniveau hat jedoch hohe Fehlerkosten durch Prüfung der Leistungen, Fehlerbeseitigung in Form von Nacharbeit und Wandlung sowie durch Fehlerfolgen wie Retouren und Garantieleistungen. Zusätzlich zu diesen Kosten kommen die weniger offensichtlichen Kosten wie beispielsweise abwandernde Kunden und dadurch entgangener Umsatz bzw. Gewinn, ineffektiver Einsatz der Produktionsfaktoren und späte Auslieferung. Wie in Abbildung 2 ersichtlich, machen diese Qualitätskosten, Costs of Poor Quality (COPQ) genannt, bei einem Sigmaniveau von 3,8 bis 4 einen Anteil von 15-25% des Umsatzes eines Unternehmens aus. Eine Six Sigma Organisation hingegen erzielt bei einer Quote von 3,4 Fehlern auf eine Million Möglichkeiten nur Qualitätskosten von unter 1% des Umsatzes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Fehlerniveau und Qualitätskosten[7]

Dies wird dadurch bewirkt, dass die eingesparten Fehlerkosten wesentlich höher sind als die durch Six Sigma Projekte entstehenden Aufwendungen. Es ist also wirtschaftlicher, Fehler zu vermeiden anstatt Fehler zu beseitigen.

So entsteht eine Verbindung zwischen Qualitätsverbesserung der Leistung und dem Gewinn. Dabei gilt, dass jede Steigerung des Sigmaniveaus um 1 den Nettoertrag um 10% erhöht uns somit nachhaltigen Erfolg generiert.

In Six Sigma Projekten ist das Einbeziehen aller Unternehmensebenen vorgesehen, weshalb die Kultur der Null-Fehler-Qualität von der Unternehmensführung entsprechend unterstützt werden und eine Implementierung als Unternehmensstrategie erfolgen muss.

Für eine erfolgreiche Durchführung von Six Sigma Projekten sind aber zusätzlich noch die richtige Projektauswahl, die systematische Methodik des Durchführungsprozesses sowie die klare Rollenverteilung der Mitarbeiter mit Trainingskonzepten von Bedeutung.

1.3 Instrumente

Die Instrumente zur Durchführung der Six Sigma Strategie sind neben klassischen Werkzeugen auch bewährte Techniken anderer Qualitätsmanagementkonzepte. Dies bietet Unternehmen die Möglichkeit, bereits vorhandene Instrumente in die Six Sigma Strategie zu integrieren.

Die flexible Auswahl an effektiven Techniken zur erfolgreichen Projektdurchführung wird als 7x7 Toolbox bezeichnet (siehe Abbildung 3), da je sieben Werkzeuge sieben themenbezogenen Gruppen zugeordnet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Six Sigma Toolbox[8]

1.4 Qualifizierungskonzept der Mitarbeiter

Die beiden zentralen Ziele Qualitätsverbesserung und Kosteneinsparung können nur erreicht werden, wenn die Philosophie der Null-Fehler-Qualität unter allen betroffenen Mitarbeitern verbreitet wird. Daher legt das Konzept sehr viel Wert auf die Einbeziehung und Ausbildung der Mitarbeiter, so dass die Einführung des Six Sigma Konzeptes mit einem grundlegenden Wertewandel im Unternehmen verbunden ist.

[...]


[1], 2 vgl. www.sixsigma.de

[3] www08.mg.fh-niederrhein.de/dozenten/muelder/Vorlesungen/BetrAnw/OS81525/Six_Sigma-C.pdf

[4] vgl. Töpfer, A.: „Six Sigma – Konzeption und Erfolgsbeispiele für praktizierte Null-Fehler-Qualität“,

3. Auflage, 2004, Seite 4

[5] Vgl. Töpfer, Seite 44

[6] Harry/ Schroeder,:“ Six Sigma- Prozesse optimieren, Null-Fehler-Qualität schaffen, Rendite radikal

steigern“, 2. Auflage, 2001, Seite 19

[7] vgl. Töpfer, Seite 12

[8] www08.mg.fh-niederrhein.de/dozenten/muelder/Vorlesungen/BetrAnw/OS81525/Six_Sigma-C.pdf

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Six Sigma als innovatives Qualitätsmanagementkonzept
Hochschule
HAWK Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst - Fachhochschule Hildesheim, Holzminden, Göttingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
25
Katalognummer
V51272
ISBN (eBook)
9783638472906
ISBN (Buch)
9783656787570
Dateigröße
670 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Sigma, Qualitätsmanagementkonzept
Arbeit zitieren
Nina Weisser (Autor:in), 2005, Six Sigma als innovatives Qualitätsmanagementkonzept, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/51272

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