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Gliederung

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Einleitung   4

1.  Allgemeine Grundlagen zum Coaching  5

1.1.  Die Coaching-Historie  5

1.2.  Der Coaching-Begriff heute  5

1.3.  Wandel der Coaching-Anlässe  6

1.4.  Akzeptanz des Coachings  7

1.5.  Einzelcoaching als elementare Form des Coachings  8

1.5.1.  Die Bedeutung von Einzelcoaching  8

1.5.2.  Die Voraussetzungen für ein Einzelcoaching  

1.5.3.  Vorteile von Einzelcoaching  8

1.5.4.  Nachteile von Einzel-Coaching  9

1.6.  Notwendigkeit von Coaching in der betrieblichen Praxis  9

1.6.1.  Notwendigkeit auf Grund des makroökonomischen Umfeldes  9

1.6.2.  Notwendigkeit auf Grund des mikroökonomischen Umfeldes  10

1.6.3.  Notwendigkeit auf Grund von dysfunktionalen sozialen  

Verhaltensweisen   10

2.  Konservative Form des Coachings  11

2.1.  Begriffserläuterung  11

2.2.  Anforderungen an den Coach  11

2.2.1.  Allgemeines zu den Anforderungen  11

2.2.2.  Personenspezifische Anforderungen  12

2.2.3.  Fachliche Anforderungen  13

2.2.4.  Methodenkompetenz  13

3. Coaching durch junge Mitarbeiter 14

3.1. Definition des „jungen Coach“ 14

3.2. Problematik der Akzeptanz und der Integration „junger Coachs“ 14

3.3. Anforderungen an den „jungen Coach“ 15 3.3.1. Fachliche Anforderungen an einen „jungen Coach“ 15 3.3.2. Personenspezifische Anforderungen an einen „jungen Coach“ 15 3.3.3. Methodenkompetenz eines „jungen Coach“ 16

3.4. Realisierbarkeit von Coaching durch junge Mitarbeiter 17 3.4.1. Das Einsatzgebiet für das Coaching durch junge Mitarbeiter 17 3.4.2. Zielsetzungen beim Coaching durch junge Mitarbeiter 17 3.4.3. Einzel-Coaching als sinnvolle Variante 18

3.5. Vorreiterrolle der Lufthansa 18 4. Resümee und Ausblick 19 Literaturverzeichnis 20 Abbildungsverzeichnis 20

Einleitung

„Es gehört mehr Mut dazu, seine Meinung zu ändern, als ihr treu zu bleiben“

Dieses Zitat von Christian Friedrich Hebbel spiegelt direkt die Problematik wieder, mit der sich diese Arbeit auseinandersetzt. Diese Ausarbeitung befasst sich mit dem Coachen von Führungskräften durch junge unternehmensinterne Mitarbeiter. Man spricht hier auch vom so genannten „Reverse Mentoring“ ¹ . Diese Form des Coachings weicht enorm von der bisher betrachteten Sichtweise ab. Die konservative Form des Coachings beinhaltete die Betreuung durch einen lebens-, berufs- und führungserfahrenen Coach, der schon mehrere Berufsjahre vorweisen kann und mindestens ein Studium der Psychologie mit dem Nebenfach Wirtschaftslehre, sowie einige psychotherapeutische Zusatzausbildungen absolviert hat. Was würde denn passieren, wenn man die Führungsebene durch junge unerfahrene Mitarbeiter auf einem ganz bestimmten Gebiet coachen lässt? Die meisten Top-Manager würden dieses Vorhaben negieren, da es gegen ihre Erfahrungswerte mit dem Coaching spricht und man es sicherlich sogar als Paradoxon betrachten würde. Doch lässt sich diese Aussage so einfach pauschalisieren? Die Anforderungen an einen Coach sind so verschieden, wie auch dessen Einsatzmöglichkeiten. Die Lufthansa übernimmt in dieser Problematik eine wichtige Vorreiterrolle, indem sie ihren jungen Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, das Topmanagement im Bereich des World Wide Web zu coachen.

Um dieses Thema ausreichend zu beleuchten befasst sich diese Ausarbeitung zunächst allgemein mit dem Coaching. Hierbei wird auf die Bereiche Historie, Begriff, Anlässe, Akzeptanz und Notwendigkeit des Coachings eingegangen. Insbesondere wird in diesem Teil das Einzelcoaching herausgestellt, da diese Coaching-Variante die Bedeutendste darstellt. Nach dieser Einführung in den Mundus des Coachings wird die konservative Form des Coachings mit ihren Ansprüchen an den Coach behandelt, um daraus schließlich die Konsequenzen, Problematiken und die Umsetzbarkeit für das Coaching durch junge Mitarbeiter abzuleiten. Insbesondere wird auf die Anforderungen an die „jungen Coachs“ eingegangen.

¹ Mentoring und Coaching sind zwei unterschiedliche Formen der Personalentwicklung. Jedoch besitzt das „Reverse Mentoring“ Merkmale beider

Maßnahmen und kann deshalb nicht eindeutig dem Mentoring oder dem Coaching zugeordnet werden. Aus diesem Grund (und ohne in einer

Begriffs-Grundsatzdiskussion zu enden) wird im Laufe dieser Ausarbeitung nur vom Coaching durch junge Mitarbeiter die Rede sein.

1. Allgemeine Grundlagen zum Coaching

1.1. Die Coaching-Historie

Die ursprüngliche Bedeutung des Begriffes „Coach“ bezeichnete das Transportmittel Kutsche. Auch wurde später der Kutscher, dessen Aufgabe es war die Pferde zu lenken und zu betreuen, als „Coach“ oder „Coachman“ benannt. Hieraus erfolgte dann die Transferierung des Anglizismus in andere Bereiche (Rauen 2003, S. 20).

So wurde die Bezeichnung „Coach“ ² , die ursprünglich aus dem angloamerikanischen Raum stammt, schon vor mehr als 100 Jahren an Universitäten verwendet. Bezeichnet wurden damit diejenigen, die andere auf ihre Prüfungen, spezielle Aufgaben oder sportliche Wettkämpfe vorbereiteten. Ab ca. 1960 wurde der Begriff des „Coach“ verstärkt auf den Trainer im Sportbereich angewandt. Schon sehr früh wurde eine Analogie zum Management erkannt, so dass der Begriff ab etwa 1980 in der deutschen Managementfortbildung eingesetzt wurde. Ab diesem Zeitpunkt erfuhr der Begriff eine breite Entwicklung, bis er schließlich seine heutige Vielfalt erreichte (Gruber 2002, S. 262).

1.2. Der Coaching-Begriff heute

Ende der 80er Jahre wurde der Bekanntheitsgrad des Coachings durch zahlreiche Veröffentlichungen, Fallberichte und Selbstschilderungen in Management-Zeitschriften, Magazinen und Büchern gesteigert, so dass das Coaching seit Anfang der 90er Jahre ein richtiger „Modeartikel“ wurde. So gut wie jede Form von Instruktion, Training, Anleitung, Unterricht oder Gespräch wird heute mit dieser Bezeichnung versehen. Sämtliche Unternehmensberatungen haben den Service des Coachings in ihr Produktangebot integriert (Rauen 2003, S. 24). Von dieser Trendentwicklung einmal abgesehen, findet man in der Literatur zu diesem Thema zahlreiche Definitionen und Auffassungen. Im Wesentlichen kann man jedoch folgende Informationen zum elementaren Grundbegriff des Coachings herausfiltern. Es bezeichnet eine innovative Form der Personalentwicklung für Führungskräfte, die hauptsächlich durch eine Dialogform geprägt ist. Hierbei kann Coaching als Maßnahme zur Förderung eines erfüllten beruflichen Daseins oder als Therapie gegen berufliches Leid bezeichnet werden. Es wird dabei auf eine maximale Selbstgestaltung innerhalb des Berufes gezielt (Schreyögg 1996, S. 47).

² Der Gecoachte bzw. der Klient des Coach wird dagegen als Coachee bezeichnet. Doch diese Bezeichnung ist hier unangemessen, da beim

Coaching durch junge Mitarbeiter keine Über-Unter-Ordnung zwischen beiden Personen besteht. Schon Looss (1991, S. 93) war der Auffassung,

dass diese Begriffe einen Rangunterschied beinhalten und deshalb beim Coaching nicht verwendet werden dürften.

1.3. Wandel der Coaching-Anlässe

Der häufigste und naheliegenste Anlass für ein Coaching ist eine Krise. Man unterscheidet hierbei in individuelle und kollektive Krisen, die zum Beispiel durch Veränderungen der Organisationsstruktur, bzw. -kultur verursacht werden können. Jedoch muss nicht immer eine Krise einem Coaching vorausgehen. Coaching dient auch der Prävention von Problemen oder zur Verbesserung von unproblematischen Zuständen. Das Coaching kann auch bei innovativen Entwicklungen eingesetzt werden, um die Führungskräfte entsprechend zu schulen (Schreyögg 1996, S. 72).

Die Anlässe für ein Coaching haben sich in den letzten 15 Jahren stark gewandelt. Während Ende der 80er Jahre hauptsächlich persönliche Probleme der Auslöser waren, sind es heute besonders die Verbesserung der Führungssituation, sowie die Vorbereitung auf neue Aufgaben, weshalb man ein Coaching durchführt. Die persönlichen Probleme sind im Vergleich dagegen unbedeutend geworden. Abbildung I zeigt insbesondere auch die Vielfältigkeit der Gründe eines Coachings und wie sich die Gewichtung dieser Anlässe mit der Zeit verändert hat (Rauen 2003, S. 28-29).