Unternehmenskultur - Problem oder Erfolgsfaktor bei Fusionen?

Inhaltsverzeichnis..........................................................................I

  Abbildungsverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis  IV

1  EINFÜHRUNG  1

1.1  Fragestellung  3

1.2  Aufbau der Arbeit  3

2  FUSIONEN  5

2.1  Begriffsklärung Fusionen  5

2.2  Gründe und Ziele für Fusionen  6

2.3  Ursachen für Mißerfolge bei Fusionen  8

3  UNTERNEHMENSKULTUR  11

3.1  Begriffsklärung Kultur  11

3.2  Unternehmen als Kultursysteme  13

3.3  Begriffsklärung Unternehmenskultur  14

3.4  Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein  16

3.4.2.2  Grundannahmen  19

3.5  Funktionen von Unternehmenskultur  20

3.6  Kulturmodelle nach Cartwright Cooper  22

3.6.2  Rollenkultur  23

3.6.3  Aufgabenkultur  23

3.6.4  Personenkultur  23

3.7  Landeskultur-Unterschiede von Hofstede  24

3.7.2  Individualismus versus Kollektivismus  25

3.7.3  Maskulinität versus Feminität  26

3.7.4  Unsicherheitsvermeidung  26

II

  Kurzfristige versus langfristige Orientierung 27 3 7  5

3.8  Das Phänomen Unternehmenskultur  27

4  DER INTEGRATIONSPROZEß  29

4.1  Unternehmenskulturelle Aspekte  30

4.2  Cultural Due Diligence  30

4.3  Veränderbarkeit der Unternehmenskultur  33

4.4  Akkulturation und das Akkulturationsmodell von Nahavandi und Malekzadeh  35

4.4.2  Integration  36

4.4.3  Separation  37

4.4.4  Dekulturation  37

4.5  Kulturkonflikte  37

  UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION  40

5.1  Kommunikation  41

5.2  Interne Unternehmenskommunikation  42

5.3  Notwendigkeit der Kommunikation im Fusionsprozeß  44

5.4  Entwicklung einer Kommunikationsstrategie für die Integrationsphase  48

5.4.2  Bildung eines Integrationsteams  50

5.4.3  Formulierung der Vision und Mission des neuen Unternehmens  50

5.4.4  Kommunikationsmaßnahmen  51

5.4.5  Kommunikationsinhalte  52

5.4.6  Kommunikationsmedien  53

5.5  Praxisbeispiel: Die Rolle der internen Kommunikation von DaimlerChrysler bei  

  der Unternehmensfusion  55

6  SCHLUß  61

  QUELLENVERZEICHNIS  64

III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

16  Abbildung 2: 3 Ebenen-Modell der Unternehmenskultur  

31  Abbildung 3: Kernbereiche der Cultural Due Diligence  

  Abbildung 5: Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen  

  eines Kommunikationskonzeptes  52

  Abbildung 6: Inhalte der Mitarbeiterinformation bei  

  Fusionen  53

  Abbildung 7: Medien der Fusion Vereinsbank und  

  Hypo-Bank im Überblick  54

IV

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

  Abb. Abbildung  

  AG Aktiengesellschaft  

  B-TV Business Television  

  bzw. Beziehungsweise  

  Corp. Corporation  

  d.h. das heißt  

  DM Deutsche Mark  

  EDV Elektronische Datenverarbeitung  

  etc. et cetera  

  F&E Forschung und Entwicklung  

  FAQ Frequently asked questions  

  Hrsg. Herausgeber  

  i.d.R. In der Regel  

  IMA Institute of Mergers and Acquisitions  

  M&A Mergers and Acquisition  

  PAC Post Announcement Communication  

  PMI Post Merger Integration  

  PR Public Relations  

  S. Seite  

  sog. Sogenannt  

  u.U. unter Umständen  

  vgl. Vergleiche  

  z.B. Zum Beispiel  

V

1 EINFÜHRUNG

Mit der weltweiten Zunahme von Unternehmenszusammenschlüssen seit den siebziger Jahren ist auch die Anzahl der Veröffentlichungen gestiegen, die sich mit verschiedenen Aspekten von Unternehmenszusammenschlüssen befas- sen. Während die deutschsprachige Literatur die Schwerpunkte meist auf die „hard facts“, wie strategische, rechtliche und finanzielle Gesichtspunkte legt, haben sich amerikanische Wissenschaftler bereits zu Beginn der achtziger Jahre mit den „soft facts“, den menschlichen Faktoren, wie Kommunikation und Unternehmenskultur, beschäftigt. Dabei steht die Untersuchung der Prob- lematik unterschiedlicher Unternehmenskulturen im Vordergrund.

Das Thema Fusionen besitzt immer noch sehr hohe Aktualität. Auch wenn die Anzahl der Firmenzusammenschlüsse seit dem Jahr 2000 drastisch zurückge- gangen ist, gilt das nicht in entsprechender Weise für die Mißerfolgsquote von Fusionen. Fachleute schätzen diese auf zwischen 54 – 80 Prozent. Lediglich etwa 23 Prozent aller Akquisitionen verdienen die eingesetzten Kapitalkosten und nur 30 Prozent erzielen sichere Börsengewinne. 1 Häufig wird eine fehlen- de Post-Merger-Integration für den Mißerfolg einer Fusion verantwortlich ge- macht. In der Post-Merger-Phase, der Phase nach dem rechtlichen Zusam- menschluß, werden häufig unternehmenskulturelle Aspekte vernachlässigt, neue Strategien nicht ausreichend kommuniziert und Mitarbeiter nur unzurei- chend einbezogen.

Eine Fusion bedeutet das Zusammenführen zweier Unternehmen und somit auch zweier Gruppen von Menschen, die nun gemeinsam arbeiten sollen. In einer solchen Situation stehen sich u.U. zwei bisher völlig konträre Unterneh- mensorganisationen gegenüber, die in ihrer Ausgangssituation möglicherweise Konkurrenten waren oder auf unterschiedlichen Märkten operierten und unter- schiedliche Unternehmensziele verfolgten. Sie verfügten über individuelle Un- ternehmenskulturen, die sich im Laufe der Zeit entwickelt hatten und den Um- gang miteinander, den Gesamtauftritt und das Verhalten des Unternehmens und deren Mitarbeiter prägten. Die Planer von Zusammenschlüssen erwarten in der Regel eine Rendite, die höher ist als die, wenn die Unternehmen eigen- ständig am Markt agieren würden.

1 Vgl. Otte (1999), S. 23 und vgl. Herr (2001), S. B6.

1

Vor dem Zusammenschluß haben sich aber in den Unternehmen soziale Strukturen entwickelt, die stark zum Erfolg beigetragen haben. Um die gesetz- ten Ziele der Fusionen zu erreichen, bedarf es einer Integration beider Grup- pen und somit auch beider Unternehmenskulturen, damit eine neue, leistungs- fördernde Struktur entstehen kann.

Um den dadurch entstehenden Hindernissen, Herausforderungen und Proble- men wirkungsvoll vorzubeugen und sie zu bekämpfen, ist eine strategisch ge- plante Kommunikation nötig. Die Aufgabe der internen Kommunikation hierbei ist es, den Fusionsprozeß zu begleiten und die Mitarbeiter über die Verände- rungen zu informieren. Da Unternehmenskommunikation und Unternehmens- kultur untrennbar miteinander verbunden sind, werden Kommunikationsinhalte- und formen gleichzeitig zum Spiegelbild der Unternehmenskultur. Neue Mitar- beiter werden durch Unternehmenskommunikation mit einer neuen Unterneh- menskultur konfrontiert. Dieses Bewußtsein muß von den Kommunikations- verantwortlichen verinnerlicht werden, man kann das auch Sensibilisierung für Unternehmenskultur nennen. Denn nur wer sinnvoll kommuniziert, d.h. unter- nehmenskulturelle Aspekte betrachtet, kann aus einem Unternehmenszusam- menschluß auch eine erfolgreiche Fusion machen.

Unzureichende Kommunikation mit den Mitarbeitern im Fusionsprozeß kann dazu führen, daß sich qualifizierte Mitarbeiter vom Unternehmen abwenden und ihr Wissen, das größte Kapital des Unternehmens, mitnehmen. Mitarbeiter haben verschiedene Wahlmöglichkeiten, sie können konstruktiv mitarbeiten, sich engagieren, Widerstand leisten oder gar kündigen.

Ein ganzheitliches Fusionsmanagement soll angestrebt werden, das sich zeit- lich sowohl auf die Zeit vor als auch nach dem Unternehmenszusam- menschluß erstrecken muß. In der Zeit der Integration kommt es darauf an, die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten, Ängste abzubauen und für Mitarbeiter möglichst zügig wieder einen Zustand der Planungssicherheit zu erlangen. 2

2 Vgl. Niederdenk (2000), S. 27.

2

1.1 Fragestellung

Der Titel dieser Arbeit ist gleichzeitig Fragestellung: Unternehmenskultur - Problem oder Erfolgsfaktor bei Fusionen?

Welche Bedeutung verschiedene Unternehmenskulturen für den Erfolg von Fusionen haben, soll in dieser Arbeit erarbeitet werden. Welche unterneh- menskulturellen Konflikte können bei Fusionen auftreten? Welche Maßnahmen können durchgeführt werden, um Kulturkonflikten vorzubeugen? Weiterhin wird die Notwendigkeit der internen Kommunikation im Fusionsprozeß aufge- zeigt. Welchen Beitrag die Unternehmenskommunikation leisten kann, damit die gewünschten Synergieeffekte eintreten können und es nicht zum Merger Syndrome kommt, soll mit der vorliegenden Diplomarbeit geklärt werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach dieser Einleitung wird der Begriff Fusion geklärt und aufgezeigt, welche Gründe ein Unternehmen zur Fusion bewegen können. Ursachen für Mißerfol- ge bei Fusionen werden aufgezeigt.

Im dritten Kapitel dieser Arbeit werden die Begriffe Kultur, Unternehmen und Unternehmenskultur geklärt. Näher eingegangen wird hierbei auf die drei Ebe- nen der Unternehmenskultur nach Schein. Darauf folgen Funktionen der Un- ternehmenskultur. Exemplarisch wird eine Unternehmenskulturtypologisierung von Cartwright/Cooper erläutert. Im Anschluß daran werden Hofstedes Lan- deskulturunterschiede erklärt, die als die aufwendigsten und bekanntesten Untersuchungen der kulturvergleichenden Management-Forschung gelten.

Das vierte Kapitel dieser Arbeit befaßt sich mit dem Integrationsprozeß von Fusionen, hier wird geklärt, ob und wie Unternehmenskulturen veränderbar bzw. miteinander vereinbar sind. Ein Modell von Nahanvandi/Malekzadeh zeigt auf, welche Form der Akkulturation von unterschiedliche ausgeprägten Unter- nehmenskulturen gewählt wird. Es wird aufgezeigt, welche Kulturkonflikte bei Fusionen auftreten können und welche Kriterien diese Konflikte begünstigen können.

3

Das fünfte Kapitel widmet sich der Kommunikation in Unternehmen während des Fusionsprozesses. Dazu werden einleitend die Begriffe der Kommunikati- on und interne Unternehmenskommunikation erläutert. Warum es gerade im Fusionsprozeß so notwendig ist zu kommunizieren, wird begründet. Im Anschluß daran wird eine Kommunikationsstrategie für die Integrationsphase der Fusion entwickelt. Schließlich wird ein bekanntes Beispiel aus der Praxis aufgezeigt: Die interne Kommunikation bei der Fusionen von Daimler Benz mit Chrysler.

Im Schluß dieser Arbeit werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammenge- faßt und die Fragestellung aus dem Titel soll beantwortet werden.

4

2 FUSIONEN

2.1 Begriffsklärung Fusionen

Die Begriffe „Fusion“, „Akquisition“ und „Unternehmenszusammenschluß“ wer- den häufig, insbesondere in der englischsprachigen Literatur, synonym ver- wendet. Im englischen wird sehr häufig der Begriff „Mergers and Acquisitions“ zur Vereinfachung mit „M&A“ abgekürzt und erhält mehr und mehr Einzug auch in der deutschsprachigen Literatur.

Die beiden Begriffe Fusion und Akquisition haben unterschiedliche Auswirkun- gen auf die Rechtsform: Unter Fusion oder Verschmelzung versteht man den Zusammenschluß zweier oder mehrerer rechtlich selbständiger Betriebe zu einer rechtlichen Einheit. Zwei oder mehr Vermögensmassen werden zu einer rechtlichen Einheit. Mindestens eine Firma geht als rechtliche Einheit unter. Letzteres muß bei einer Akquisition nicht der Fall sein, es können hier weiter- hin zwei oder mehrere Einheiten bestehen bleiben. Hier kommt es zu Beteili- gungen von wenigstens 50 Prozent an einem Unternehmen. 3 „Unternehmens- zusammenschlüsse entstehen durch Verbindung von bisher rechtlich und wirt- schaftlich selbständigen Unternehmen zu größeren Wirtschaftseinheiten, ohne daß dadurch die rechtliche Selbständigkeit und Anatomie der einzelnen Unter- nehmen im Bereich wirtschaftlicher Entscheidungen aufgehoben werden muß.“ 4

„Die Fusion auch Verschmelzung und Merger ist die engste Form des Unter- nehmenszusammenschlusses, weil die sich zusammenschließenden Unter- nehmen nicht wie beim Konzern, Kartell und der Interessengemeinschaft ihre rechtliche Selbständigkeit behalten, sondern nach der Verschmelzung nur noch eine rechtliche Einheit besteht.“ 5

3 Vgl. Reineke (1989), S. 8.

4 Wöhe (1996), S. 381.

5 Wöhe (1996), S. 444.

5

Mittlerweile setzt sich die Erkenntnis durch, daß es gleichberechtigte Partner- schaften, die sog. „Merger of Equals“, wörtlich gesehen nicht gibt. Es gibt Fu- sionen annähernd gleich großer Unternehmen mit einem Verhältnis von annä- hernd 50 zu 50 bis maximal 50 zu 70 (gemessen an der Börsenkapitalisie- rung). Diese Fusionen entwickeln sich tendenziell erfolgreicher an den Fi- nanzmärkten und beim Umsatz. 6

Nach Cartwright sind Fusionen bemerkenswerte Phänomene, nicht nur wegen der hohen Investitionssummen, sondern vielmehr wegen ihrer enttäuschenden Ergebnisse. Fusionen werden in zunehmendem Maße mit verschiedenen ne- gativen Aspekten in Verbindung gebracht, wie hohem gewerkschaftlichen Ein- satz, niedriger Arbeitsmoral und hohen Arbeitsfehlzeiten. Es wird in der Litera- tur häufig über finanzielle, ökonomische und strategische Aspekte der Fusio- nen diskutiert, jedoch kommen die menschlichen Faktoren immernoch zu kurz. 7

In dieser Arbeit treten die rechtlichen und wirtschaftlichen Bedeutungen von Fusionen und Akquisitionen in den Hintergrund. Auf Kooperationen, wie z.B. Joint Ventures und strategische Allianzen wird in dieser Arbeit nicht eingegan- gen, da bei diesen Formen ein Unternehmen nicht durch ein anderes Unter- nehmen beherrscht wird.

2.2 Gründe und Ziele für Fusionen

Fusionen und Unternehmenskäufe scheinen immer häufiger das Mittel der Wahl, sich der starken Konkurrenz gegenüber behaupten zu können. 8 Aus einer Studie des Institute of Mergers & Acquisitions (IMA) geht hervor: Bei den strategischen Zielen für Fusionen stehen für 70 Prozent der untersuchten Fu- sionen Kosten- statt Wachstumssynergien im Vordergrund. Für 16 Prozent der analysierten Unternehmen waren Wachstumssynergien der Hauptgrund und für 4 Prozent war Erhöhung der Innovationskraft der Grund für die Fusion. 9

6 Vgl. Jansen/Körner (2000), S. 49.

7 Vgl. Cartwright (1998), S. 7.

8 Vgl. Clever (1993), S. 122 9 Vgl. Jansen/Körner (2000), S. 49.

6

Nach Steinöcker sind die meisten Unternehmensziele für eine Fusion in fol- gender Abbildung genannt, wobei hier nach Zielen des übernehmenden Un- ternehmens und Zielen des übernommenen Unternehmens unterschieden wird:

Abb. 1: Unternehmensziele für eine Fusion 10

Ein weiterer Grund ist nach Jansen die Angst des Managements, wegen ge- ringer Marktkapitalisierung selbst Übernahmeziel zu werden, was Machtverlust bedeuten würde. Also stärken sich viele Unternehmen durch Zukäufe groß, wie z.B. auch Daimler-Benz mit Chrysler. 11

10 Vgl. Steinöcker (1993) S. 41 f.

11 Vgl. www.brandeins.de, aufgerufen am 13.03.3002.

7

„Fusionen haben, neben den allgemein bekannten und selten erreichten ratio- nalen Zielen wie Kosten- und Wachstumssynergien, für Manager drei heroi- sche, also persönliche Motive: Macht, Geld und Liebe.“ 12 Durch Fusionen er- halten einzelne Manager die Chance, Märkte und Branchen neu zu gestalten. Ganze Branchen, wie z.B. die Automobilindustrie oder der Telekommunikati- onsmarkt, wurden mit einem Deal neu sortiert – wenn auch nur bis zum nächs- ten. 13

Die eher selten öffentlich kommunizierten Motive für eine Fusion sind also per- sonenspezifische Motive. In diesem Fall strebt das Management eines Unter- nehmens nicht zwangsläufig eine Steigerung des Unternehmenswertes, son- dern eine Befriedigung seiner eigenen Bedürfnisse an. Zu diesen zählen das Ausleben individueller Machtansprüche, das Streben nach einer Steigerung des sozialen Status und Einkommenssteigerung. Diese Absichten können das Management dazu verleiten, das Unternehmen durch externes Wachstum zu vergrößern und mit dieser Transaktion eventuell negative Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung billigend in Kauf zu nehmen. Hinzu kommt die Tatsache, daß Manager oft befristete Arbeitsverträge haben und mit einer kurzfristigen Perspektive handeln, wobei sich der Erfolg oder Mißerfolg einer Fusion meist erst langfristig einstellt. 14 Aber Manager wollen nicht nur Macht und Geld, sondern auch geliebt werden. So wurde Jürgen Schrempp nach dem DaimlerChrysler-Deal zum Manager des Jahres gewählt. Fusionen sind ein gutes Mittel, um von Aktionären und auch der Presse geliebt zu werden. 15

2.3 Ursachen für Mißerfolge bei Fusionen

Fusionen gehören zu den anspruchsvollsten Transaktionen, in die Unterneh- men involviert sein können. So sehr Fusionen und Akquisitionen aus strategi- schen Gründen naheliegen, so sehr werden sie dennoch als risikoreich be- trachtet. Die zugekauften Firmen werden häufig nach einigen Jahren wieder abgestoßen und nicht selten unter dem ursprünglichen Kaufpreis wieder ver- kauft. Mißerfolg und Erfolg liegen bei Fusionsprozessen aufgrund ihrer Kom-

12 www.brandeins.de, aufgerufen am 13.03.3002.

13 Vgl. www.brandeins.de, aufgerufen am 13.03.3002.

14 Vgl. Schawel (2002), S. 20.

15 Vgl. www.brandeins.de, aufgerufen am 13.03.3002.

8

plexität sehr nahe beieinander. A.T. Kearney mißt den Erfolg einer Fusion an der Entwicklung des Börsenkurses eines Unternehmens im Vergleich zu der durchschnittlichen Entwicklung der Börsenkurse der anderen Unternehmen derselben Industrie. Wenn der Börsenkurs des fusionierten Unternehmens den Industriedurchschnitt übertrifft, wird der Unternehmenszusammenschluß als Erfolg betrachtet. 16

Eine Vielzahl von Statistiken zeigt, daß etwa 30 Prozent der Fusionen inner- halb der ersten fünf Jahre scheitern. In rund 80 Prozent aller Fälle werden die Erwartungen, die in diese Transaktionen gesteckt wurden, nicht erfüllt. Die Mißerfolgsquote ist somit außergewöhnlich hoch. 17 Vielen Fusionen liegt die Annahme zugrunde, daß durch die Transaktion der geschaffene Marktwert des Unternehmens größer ist als die ursprüngliche Summe seiner Einzelteile. Im negativen Fall ist der Unternehmenswert nach der Fusion geringer als die Summe der einzelnen Komponenten. 18

„Unternehmen mit seit Jahren oder gar seit Jahrzehnten gewachsenen Struk- turen sollen nun gewissermaßen über Nacht zu einem neuen Gebilde ver- schmelzen.“ Nach Clever lauern auf dem Weg dorthin eine „Vielzahl von Fallstricken“ 19 :

Überbetonung der Synergieeffekte – „1 + 1 = 3“ ist nach Clever ein Irr-

- glaube. Angestrebte Synergien können sogar negative Effekte mit sich bringen, wie z.B. Verlust von Kunden und Mitarbeitern.

Unterschiedlichkeit der Unternehmenskulturen – der Einfluß der Unter-

- nehmenskultur auf den Gesamterfolg eines Unternehmens ist nach Cle- ver unbestritten, trotzdem wird ihm im Fusionsprozeß häufig zu wenig Beachtung geschenkt. 20

16 Vgl. Deans/Kröger/Zeisel (2002), S. 182.

17 Vgl. Schawel (2002), S. 2.

18 Vgl. Schawel (2002), S. 17.

19 Clever (1993), S. 122 f.

20 Vgl. Clever (1993), S. 122 f.

9

Lohninger nennt drei Kernursachen für negative Ergebnisse:

Überoptimistische Einschätzung der Situation (Überschätzung der Syn-

- ergiepotentiale, überhöhter Kaufpreis) Unzureichender Planungsprozeß (unzureichende Markt- und Unter-

- nehmensanalysen, fehlende Vorbereitung und Planung der einzelnen Phasen einer Fusion, mangelnde Koordination der Teilpläne mit der Konzernstrategie) Personelle, kulturelle und organisatorische Integrationsprobleme (Un-

- terschätzung der personellen Probleme, mangelnde oder fehlende In- tegrationsplanung, Nichtberücksichtigung der unterschiedlichen Organi- sationskulturen sowie Kommunikations- und Entscheidungsverhalten). 21

Nach Jansen ist es so, daß die Härte der weichen Faktoren und auch die Weichheit der harten Faktoren unterschätzt wird. Weiche Faktoren sind Kom- munikation, Wissensmanagement oder Personalmanagement. Mangelnde Kommunikation, abnehmende Innovationskraft oder hohe Mitarbeiterfluktuation sind Hauptursachen für das Scheitern. Die harten Faktoren, wie Analysen und Unternehmensbewertungen stellen sich erst im nachhinein als weich heraus. Oft wird erst dann deutlich, daß diese für das Gelingen der Fusion weniger wichtig waren als vorher angenommen. 22

21 Vgl. Lohninger ( 2001), S. 386.

22 Vgl. www.brandeins.de, aufgerufen am 13.03.3002.

10