I   I

Abbildungsverzeichnis   II

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemstellung  1

1.2.  Vorgehensweise  1

2.  Internationalisierung - Wandel im Unternehmen  2

3.  Auslandsaufenthalt  5

3.1.  Ziele  5

3.2.  Vorbereitung  6

3.3.  Kosten des Misserfolges  8

3.4.  Ablauf.  9

4.  Training  10

4.1.  Aufbau des Trainings  10

4.2.  Kulturelles Training  11

4.3.  Kriterien für die Wahl des Trainings  13

4.3.1.  Tung  13

4.3.2.  Landis und Brislin  14

4.3.3.  Mendenhall und Oddou  15

4.3.4.  Mendenhall und Black  15

4.4.  Soziale Lerntheorie (Social Learning Theroy)  15

4.5.  Vorstellung der Kriterien  18

4.5.1.  Fremdartigkeit der Gastlandkultur  18

4.5.2.  Kontakte mit Vertretern des Gastlandes.  19

4.5.4.  Neuheit der Arbeitsaufgabe.  20

4.6.  Bedeutung der Kriterien  20

4.7.  Sprachtraining.  21

4.8.  Trainingsort  22

4.9.  Erfolgskontrolle  23

4.10.  Situation in der Praxis  24

5.  Zusammenfassung.  26

Anhang 27   

Literaturverzeichnis   III

II   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1 Trainingsintensität  

Abb.  2 Abbruchrate von Expatriates  

Abb.  3 Zeitpunkt des Trainings  

Abb.  4 Trainingsinhalt und -dauer in Abhängigkeit vom.  

Abb.  5 Trainingsübungen in Abhängigkeit von Dauer u. vom  

Intensitätslevel   

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1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Volkswagen investiert in den nächsten beiden Jahren 1,5 Mrd. Euro in China“ ¹ . Fast jeden Tag kann man in deutschen Zeitungen lesen, dass deutsche Firmen, wie zuletzt Volkswagen, Lufthansa, Bosch und BMW, hohe Investitionen in China tätigen, um dort Produktionsstätten zu errichten bzw. auszubauen. Im Gleichschritt werden deutsche Angestellte jener Firmen ebenfalls nach China gesendet, um beim Aufbau mitzuwirken. Vor kurzer Zeit, während eines Sprachkurses, traf der Autor der Arbeit mehrere Mitarbeiter von Bosch, die einen längeren Aufenthalt in China vor sich hatten.

Einem jedem wird schnell klar, dass ein Land wie China sich von deutschen Gegebenheiten maßgeblich unterscheidet, zum Beispiel sprachlich, aber auch kulturell. Brauchen also jene Mitarbeiter, die international tätig sind oder gar für längere Zeit ins Ausland gehen, ein Training, um ihren Auslandseinsatz erfolgreich bestehen zu können? Wie soll das Training aussehen? Warum soll es so aussehen? Diese Fragen werden in der vorliegenden Seminararbeit behandelt und beantwortet. Die Seminararbeit soll Unternehmen helfen zu erkennen, warum ein Training für Mitarbeiter in internationalen Tätigkeitsfeldern vorteilhaft ist und wie dieses aussehen könnte bzw. laut der Theorie auszusehen hat.

1.2. Vorgehensweise

Im Folgenden wird zunächst die Wichtigkeit des Trainings für Mitarbeiter in internationalen Tätigkeitsfeldern herausgestellt und dabei vor allem auf das Thema der Auslandsentsendung eingegangen, da dies die in Theorie und Praxis meist diskutierte und wichtigste Form der internationalen Tätigkeiten ist. Weiterhin werden die Kriterien für eine optimale

¹ Frankfurter Allgemeine Zeitung, 12.02.2004, Titelseite.

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Trainingswahl vorgestellt und es wird auf den Aufbau des Trainings eingegangen, wobei der Schwerpunkt auf der kulturellen Vorbereitung liegt. Schließlich wird in der Zusammenfassung die Theorie mit der Praxis verglichen.

2. Internationalisierung - Wandel im Unternehmen Im letzten Jahrzehnt haben der technische Fortschritt der Telekommunikation und des Transportwesens sowie die veränderten politischen Verhältnisse eine bis dahin noch nie gesehene Welle der Globalisierung ausgelöst. Innerhalb kürzester Zeit wurde aus den vielen einzelnen nationalen bzw. regionalen Märkten ein Weltmarkt, der allen Teilnehmern des Handels offen steht. Für die Unternehmen besteht nun die Möglichkeit, ihre Produkte weltweit zu verkaufen. Damit treffen sie jedoch nicht nur auf nationale, sondern auch auf internationale Konkurrenz sowohl im internationalen als auch im nationalen Markt.

Für die Mitarbeiter der Unternehmen bedeutet das im Konkreten, dass sie in irgendeiner Weise internationale Geschäfte tätigen und mit Ausländern in Kontakt kommen. Dieser Kontakt kann in verschieden intensiven Formen stattfinden, per Brief oder Telefon, per Geschäftsverhandlungen mit persönlicher Anwesenheit oder gar als Auslandsaufenthalt. Doch auch schon allein die Analyse eines ausländischen Marktes ohne direkten Kontakt ist eine Form von internationaler Tätigkeit.

Gollin führt drei Ebenen der Internationalität eines Unternehmens auf: 1. die Vermarktung von Gütern und Dienstleistungen in einer anderen nationalen oder kulturell unterschiedlichen Umgebung (= Handel mit dem Ausland),

2. das Managen einer Geschäftseinheit in einem anderen nationalen oder kulturellen Umfeld (= Auslandsoperationen), 3. das Managen und die Koordination eines internationalen Unternehmens mit Geschäftseinheiten in einer Reihe von

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verschiedenen nationalen und kulturellen Umgebungen (= Internationale Koordination und Internationales Management). 2

Handel mit dem Ausland: In der ersten Stufe versucht man, sich beim Kontakt mit anderen Kulturen an die (erlernten) Symbole zu halten und so dem anderen nicht vor den Kopf zu stoßen.

Auslandsoperationen: Erfolg bedeutet hier nicht die Vermeidung eines gelegentlichen Fauxpas, sondern ein wirkliches Verständnis für das lokale Umfeld und einen hohen Grad an Übereinstimmung damit. Dazu ist auch der Spracherwerb unerlässlich, da laut Gollin „nur durch das Sprechen und Denken in einer bestimmten Sprache […] einige der fundamentalen Begriffe der Kultur wirklich verstanden werden“ ³ können. Internationale Koordination und Internationales Management:

Interkulturelle Kompetenz ist nicht durch das Erlernen von Techniken oder Fakten zu erwerben, sondern ist mehr eine Frage der inneren Einstellung. 4

Ein Unternehmen kann es sich in der heutigen Zeit nicht erlauben, eine Unternehmensstrategie zu verfolgen, welche nicht international ausgerichtet ist ⁵ . So schreiben Black et al. von ihren Erfahrungen ⁶ , nach denen der Erfolg von internationalen Aufgaben direkt von der guten Planung selbiger abhängt.

Das Humankapital ist in der heutigen Zeit der wichtigste Faktor, der über den Erfolg im Wettbewerb entscheidet. ⁷ Unterstützt wird diese These durch eine Studie des Global Leadership Institute, welches eine positive Korrelation zwischen dem Internationalisierungsgrad der Mitarbeiter und der

Gesamtkapitalrentabilität aufzeigt. 8

² Vgl. Gollin (1992).

³ Vgl. Gollin, in: Strutz & Wiedmann (1992), S. 128.

⁴ Vgl. Gollin (1992).

⁵ Vgl. Black, Gregersen, Mendenhall & Stroh (1999); Thorborg (1992).

⁶ Vgl. Black, Gregersen, Mendenhall & Stroh (1999).

⁷ Vgl. Dowling, Schuler, Valle & Jackson (2003); Estudio Cranfield-ESADE (2000).

⁸ Vgl. Black, Gregersen, Mendenhall & Stroh (1999).

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Das bedeutet, dass ein Unternehmen muss seine Mitarbeiter „internationalisieren“, um seine internationale Strategie erfüllen zu können. Vor allem muss die neue Führungsgeneration in der Hinsicht ausgebildet werden, das Unternehmen zu führen und braucht zudem die internationale Weitsicht. So nimmt die Ausbildung der globalen Manager von morgen eine zentrale Position ein. 9

Aber auch die übrigen Mitarbeiter eines Unternehmens dürfen nicht vergessen werden, Peter F. Drucker formuliert es wie folgt: „Wer Maschinen nach Südostasien liefert, darf nicht nur bis Neu-Isenburg denken“ ¹⁰ .

Daher ist es auch keine Überraschung, dass eine Befragung durch die International Personnel Association nach der wichtigsten Aufgabe von Personalleitern ergab, dass die Ausbildung von „the next generation of global leaders“ am häufigsten genannt wurde. ¹¹ Die Ausbildung zum „Global Leader“ lässt sich in verschiedenen Formen durchführen, beispielsweise durch kulturelles Training vor Ort, durch Teilnahme an internationalen Projekten oder durch einen längeren Aufenthalt im Ausland. Letzteres ist laut Literatur die effektivste Form, das Ziel eines globalen Managers zu erreichen, wenngleich selbige auch die kostspieligste ist. ¹² So beschreibt Greg Geiger, ehemaliger Finanzvorstand von Ford Motor, einen Auslandsaufenthalt wie folgt: Let me illustrate the impact of an international assignment with the

following example. Early in my career I had the opportunity to work in a

manufacturing plant. After that I left the plant and worked with people

who did analysis of the plants. The difference was very clear between

those who had worked in a plant and those who had visited a plant. The

ability to add value between those two sets is distinctly different. There

⁹ Vgl. Chaney & Martin (1995).

¹⁰ Vgl. Strutz & Wiedemann (1992), S. 7.

¹¹ Vgl. Black, Gregersen, Mendenhall & Stroh (1999).

¹² Vgl. Black, Gregersen, Mendenhall & Stroh (1999); Monka (1992).

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is no substitute in your ability to understand manufacturing and

contribute to it than to work in a plant. I believe the situation is exactly

the same with respect to understanding foreign operations, foreign

markets, and foreign cultures. 13

3. Auslandsaufenthalt

3.1. Ziele

Des Öfteren werden die Kosten eines Auslandseinsatzes jenseits der 100.000 $ beziffert. Eine genaue Zahl kann nicht genannt werden, da die Gesamtkosten von Land, Aufenthaltsdauer, Mitarbeiter bzw. vom Unternehmen abhängen. Jedoch stellen der Bonus, der zum normalen Gehalt addiert wird, die Reisekosten (Familie, mehrere Flüge pro Jahr), die Umzugskosten, die Kosten des vorbereitenden Trainings und zusätzliche Kosten vor Ort, wie z.B. Privatschule für die Kinder, durchaus eine finanzielle Mehrbelastung für das Unternehmen dar. Warum nimmt also das Mutterunternehmen diese Kosten auf sich? Welche Ziele sollen durch einen Auslandseinsatz erreicht werden? Die Gründe einer Auslandsentsendung sind vielfältig. Vor allem die Aufbauarbeit bei Direktinvestitionen benötigt Personal des

Mutterunternehmens, um das Tochterunternehmen im Sinne des Mutterunternehmens aufzubauen. Auch werden regelmäßig Mitarbeiter zu ausländischen Standorten geschickt, um dort das Know-how des Mutterunternehmens einzubringen und die Unternehmensstrukturen zu aktualisieren. Zudem stellen internationale Mitarbeitereinsätze eine Kontrollfunktion für das Mutterunternehmen dar, da der ausländische Standort ansonsten aufgrund fehlender Kontakte ein Eigenleben führen und dabei nicht mehr die Ziele des Stammhauses verfolgen könnte. 14

¹³ Vgl. Black, Gregersen, Mendenhall & Stroh (1999), p. 4.

¹⁴ Vgl. Strutz & Wiedermann (1992).

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Ein zweiter wichtiger Punkt ist die Personalentwicklung (Konzept der internationalen Kaderbildung ¹⁵ ). Ein Mitarbeiter, der einen Auslandseinsatz absolviert hat, ist für das Unternehmen wertvoller als vorher. Er hat nun wichtige Soft Skills aufgrund seiner interkulturellen Erfahrung erworben, welche später bei globalen Entscheidungen, aber auch bei direktem Kontakt mit Ausländern von Vorteil sein können. Zudem ist der Auslandseinsatz normalerweise mit einer höheren Verantwortung verbunden. Sollte der Einsatz erfolgreich gewesen sein, so steht der Mitarbeiter für verantwortungsvollere Aufgaben zur Verfügung. Zudem sind seine verbesserten Sprachkenntnisse in der Landessprache nicht zu vergessen. Genau diese Mitarbeiter braucht das Unternehmen, um international wettbewerbsfähig zu bleiben.

3.2. Vorbereitung

Das Hauptargument für die Befürworter einer ausführlichen Vorbereitung eines Expatriate ist die hohe Misserfolgsrate, die in der Literatur, durch mehr oder weniger empirische Untersuchungen gestützt, zu finden ist. So sprechen Mendenhall und Oddou von einer Abbruchrate von 25-40%, jedoch war damit der Zeitraum zwischen 1965-1985 gemeint ¹⁶ . Eine der wenigen und bekanntesten wissenschaftlichen Untersuchungen zum Thema der Abbruchrate von Expatriates wurde von Tung 1982 veröffentlicht, siehe dazu in Abbildung 2. Fast die gesamte Literatur, einschließlich aktueller Werke, verweist auf diese beiden Quellen, obwohl beide inzwischen veraltet sind. 17

Damit lässt sich im Moment keine wissenschaftliche Aussage zu den Abbruchraten tätigen. Überhaupt ist es schwierig selbst mit einer empirischen Untersuchung zuverlässige Daten zu erhalten, da es verschiedene Gründe für erfolglose Auslandseinsätze gibt. Neben den frühzeitigen Rückkehrern gibt es eine hohe Dunkelziffer an Managern, die

¹⁵ Vgl. Strutz & Wiedermann (1992).

¹⁶ Vgl. Mendenhall & Oddou (1995).

¹⁷ Vgl. Harzing (1995).