Zur Implementierung des 360-Grad-Feedbacks in Unternehmen

INHALTSVERZEICHNIS:

  SEITE  

1  Einleitung  3

2  360 Grad Feedback  4

2.1  Begriffsdefinition  4

2.2  Ziele und Anwendungsbereiche des Verfahrens  5

3  360 Grad Feedback in Unternehmen  7

3.1  Rolle des Beraters  7

3.2  Vorgehensweise bei der Implementierung  8

3.2.1  Vertrauensbildung  8

3.2.2  Zielbestimmung  9

3.2.3  Konzeption des Instruments  10

3.2.4  Einführung des Instruments  12

3.3  Tools des Beraters  13

4  Fazit  15

  Literaturverzeichnis  16

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1. Einleitung

Die heutige Arbeitswelt ist durch posttayloristische Unternehmens- und Arbeitskonzepte gekennzeichnet: An der Schwelle von der klassischen Industriegesellschaft zur Dienstleistungs-, Wissens- oder Informationsgesellschaft bilden sich neue Lern- und Arbeitsformen heraus, um den komplexen Anforderungen dieser Entwicklung gerecht zu werden. Dabei ist das konstruktivistische Paradigma gegenwärtig die lernende Organisation, die sich als soziales System durch flache Hierarchien und Dezentralisierung kennzeichnet. In ihr werden Unternehmensziele und Visionen gemeinsam verfolgt; jeder Mitarbeiter versteht sich als Lehrender und Lernender zugleich.

Einher mit diesen Öffnungsprozessen geht auch ein neues Führungsverständnis der Unternehmensführung. Das Handeln der Spitzen wird zunehmend sichtbar und transparent. Der dadurch entstehende Legitimationsdruck kann als Erklärung für die hohe Aktualität von Coaching, Mentoring oder Supervision von Führungskräften in den letzten Jahren dienen. Weiterhin haben sich im Rahmen der Unternehmensöffnungen neue Feedback-Kulturen entwickelt, durch die die Kommunikation aller Ebenen miteinander erleichtert und gewährleistet wird. An der Spitze dieser Entwicklungen stehen heute Multi Source Feedback Systeme wie das 360 Grad Feedback, das in dieser Arbeit analysiert werden soll. Nach einer einführenden Vorstellung der Grundgedanken des 360 Grad Feedbacks soll der Schwerpunkt auf die Vorgehensweise bei der Implementierung des Verfahrens in Unternehmen gelegt werden. Bei diesen Betrachtungen steht der Berater im Mittelpunkt: Es wird der Frage nachgegangen, wie sich sein Aufgabenbereich darstellt und welcher Tools er sich bedienen kann, um trotz zahlreicher möglicher Schwierigkeiten eine erfolgreiche Einführung des Verfahrens zu gewährleisten.

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2 360 Grad Feedback

Dieses Kapitel dient dem grundsätzlichen Verständnis des Verfahrens: Der Begriff des 360 Grad Feedbacks wird konkretisiert und im Zusammenhang mit den Zielen und Anwendungsbereichen der Methode erörtert.

2.1 Begriffsdefinition

Das 360 Grad Feedback, auch Rundum-Beurteilung genannt, ist ein Verfahren, bei dem von mehreren Seiten Urteile über einen Vorgesetzten abgegeben werden. Die grundlegende Idee dabei ist, dass ein aussagekräftiges Bild einer Person nur dann entstehen kann, wenn mehrere Personen unabhängig voneinander

Feedbackinformationen geben.

Beim 360 Grad Feedback erhält die Zielperson Informationen nicht nur von seinen Vorgesetzten, sondern auch von Kollegen, Kunden und Peers (Abbildung 1).

Dies stellt eine neue Denkweise in der Beurteilung von Leistungen dar: Die »top down«-Bewertung („1 Grad Feedback“ ² ) wird durch weitere Dimensionen ergänzt

und erhält durch die Beurteilung von Vorgesetzen unter anderem eine »bottom up«-Komponente. Durch die höhere Anzahl von Bewertungen erwirbt man ein ausgewogenes und umfassendes Bild, dass in der Folge eine qualitativ bessere Leistungsbeurteilung ermöglicht. 3

¹ Kanning 2004, S. 377

² Edwards 2000, S. 52

³ Vgl. Edwards 2000, S. 20

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Neuberger weist darauf hin, dass eine deutliche Trennlinie zwischen der klassischen Beurteilung und dem modernen Feedback gezogen werden kann: Die klassische Beurteilung wird als wertende Zensur gesehen, während Feedback lediglich das momentane Verhalten und dessen zeitlich begrenzte Wirkung auf andere widerspiegelt. 4

Neben dem Mehrfachbewertungssystem des 360 Grad Feedbacks gibt es auch die Möglichkeit des Verzichts auf bestimmte Quellen: Beim 90 Grad Feedback findet lediglich ein Selbst- und Vorgesetztenrating statt, beim 180 Grad Feedback kommt das Peerrating dazu und beim 270 Grad Feedback das Rating der Mitarbeiter. ⁵ Es

gibt sogar über das 360 Grad Feedback hinaus gehende Konzepte wie das 540- oder das 630 Grad Feedback, bei denen zusätzlich Lieferanten beziehungsweise die Familie des Beurteilten mit einbezogen werden. 6

2.2 Ziele und Anwendungsbereiche des Verfahrens

Wie bereits erwähnt, wird durch die erhöhte Anzahl der Quellen für die Beurteilung ein breiteres und facettenreicheres Bild der Zielperson dargestellt, als es bei den bisher üblichen Beurteilungsverfahren der Fall war. Der Öffnung vieler Organisationen für Feedback liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass befriedigende Geschäftszahlen letztendlich auch von der Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter abhängen. ⁷ Das daraus resultierende Bedürfnis nach Transparenz ebnet

den Weg für Mehrfachbewertungssysteme wie das 360 Grad Feedback. Sie bieten Anreiz zur Selbstreflexion und zur Weiterentwicklung der Bewerteten. Durch die zunehmende Lockerung hierarchischer Strukturen gibt es außerdem einen enorm gewachsenen Kommunikationsbedarf in Unternehmen, bei dem das 360 Grad Feedback als Instrument zur Verbesserung zwischenmenschlicher Kommunikationsabläufe beitragen kann. 8

Das 360 Grad Feedback kann klassische Methoden der Personenbeurteilung ergänzen oder ersetzen und wird dabei sowohl in der Personalentwicklung, als auch im Rahmen regelmäßiger Beurteilungen eingesetzt.

⁴ Vgl. Neuberger 2000, S. 7

⁵ Vgl. Freimuth 2001, S. 13

⁶ Vgl. Neuberger 2000, S. 7

⁷ Vgl. Freimuth 2001, S. 12

⁸ Vgl. Gebhardt 2001, S. 19

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