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Inhaltsverzeichnis

Seite   

Abbildungsverzeichnis.   VI

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Unterstützung und Widerstand als zentrale Reaktionen von Führungskräften  

auf  Restrukturierungen in Unternehmungen.  1

1.1  Reaktionen des mittleren Managements als Schlüsselfaktor für eine erfolg-  

reiche  Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen  1

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit: Erklärung des Reaktionsspektrums mitt-  

lerer  Führungskräfte in Restrukturierungssituationen sowie Entwicklung eines  

Konzeptes  zum Umgang mit Widerständen.  2

2  Organisatorische Restrukturierungen in Unternehmungen: Erschließung zen-  

traler  Grundlagenkonzepte  3

2.1  Restrukturierungen als eine Ausprägung des geplanten organisatorischen  

Wandels.   3

2.1.1  Organisationsbegriffe sowie zentrale Formen des organisatorischen  

Wandels.   3

2.1.2  Charakteristika sowie Ziele restrukturierungsbezogener Verände-  

rungen.   5

2.1.3  Notwendigkeit eines Managements von Restrukturierungsprozessen.  6

2.1.4  Einführung von Team-Strukturen als Ausprägungsform einer Re-  

strukturierung.   7

2.2  Akteure und Betroffene in Restrukturierungsprozessen: Eine Übersicht  

sowie  Charakterisierung.  9

2.2.1  Grundlegender Überblick der an Restrukturierungen beteiligten  

Organisationsmitglieder   9

2.2.2  Das mittlere Management als Träger und Fokusgruppe von Re-  

strukturierungsprozessen   11

2.3 Zwischenfazit: Die Schlüsselposition des mittleren Managements bei der Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen ................................................14

3 Genese eines phasenbezogenen Erklärungskonzeptes zur Reaktion von mittleren Führungskräften in Restrukturierungsprozessen ...........................................15

3.1 Mögliche Reaktionen des mittleren Managements in Restrukturierungssituationen: Entwicklung eines Handlungskontinuums zwischen uneingeschränkter Unterstützung und destruktivem Widerstand ..................................15 3.1.1 Darstellung des Reaktionsspektrums mittlerer Manager in Restruk-

turierungsprozessen...................................................................................15 3.1.2 Unterstützung restrukturierungsbezogener Veränderungen: Führungskräfte als Promotoren von Veränderungen.......................................17 3.1.3 Mittlere Manager als Opponenten in Restrukturierungsprozessen: Charakteristische Formen sowie Merkmale des Widerstandes.................19 3.1.4 Zwischen Unterstützung und Widerstand: Das Phänomen ambivalenter Reaktionen in Restrukturierungssituationen ...................................21

3.2 Erklärungsansätze für das Zustandekommen von Verhalten sowie Darstellung reaktionsdeterminierender Faktoren in Restrukturierungsprozessen............22 3.2.1 Umgang von Individuen mit Umweltveränderungen: Eine grundlegende Übersicht zur Entstehung von Verhalten........................................22 3.2.2 Kognitive Prozesse als zentrale reaktionsbeeinflussende Determinan-

tengruppe ...................................................................................................23 3.2.3 Emotionen und ihre Einflussnahme auf die Reaktionen in Restruktu-

rierungssituationen ....................................................................................24 3.2.4 Synthese von Kognitionen und Emotionen zu einem mehrdimensiona-

3.3 Phasenorientierte Betrachtung der Reaktionen mittlerer Führungskräfte in

Restrukturierungsprozessen ..................................................................................27

III

3.3.1 Entwicklung eines dreistufigen Phasenmodells für Restrukturie-

rungsprozesse ............................................................................................27 3.3.2 Dynamische Promotorenkonstellationen in Restrukturierungspro-

3.3.3 Dynamische Widerstandsreaktionen von Opponenten in Restruktu-

3.4 Ambivalente Führungskräftereaktionen in Restrukturierungsprozessen ..............36

3.5 Zwischenfazit: Heterogene sowie dynamische Reaktionen mittlerer Manager im Verlauf restrukturierungsbezogener Veränderungen.................................37

4 Reaktionen mittlerer Führungskräfte auf Restrukturierungsprozesse in der Praxis: Ergebnisse einer Befragung zur Einführung von Team-Strukturen

bei den VGH Versicherungen .....................................................................................38

4.1 Darstellung der Unternehmung sowie Charakterisierung der Team-

Strukturen..............................................................................................................38 4.1.1 Kurzporträt des Untersuchungsobjektes: Die VGH Versicherungen als führender regionaler Versicherer in Niedersachsen......................38 4.1.2 Einführung von Team-Strukturen bei den VGH Versicherungen.............39

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4.2 Empirische Untersuchungsmethodik: Interviews mit mittleren Führungskräften und Mitarbeitern der VGH als zentrales Erhebungsinstrument................42

4.3 Ergebnisse der Befragung zu den Reaktionen des mittleren Managements

im Verlauf des Restrukturierungsprozesses ..........................................................43 4.3.1 Veränderung des Aufgabenspektrums der mittleren Manager durch die Implementierung von Team-Strukturen ..............................................43 4.3.2 Grad der Akzeptanz gegenüber der Einführung von Team-Strukturen während der Vorbereitungsphase des Restrukturierungsprozesses ....45 4.3.3 Reaktionen der Führungskräfte während der Umsetzung der Re-

strukturierungsmaßnahme .........................................................................46 4.3.4 Beurteilung der Einführung von Team-Strukturen durch die mittlere

4.4 Zusammenfassung der wesentlichen Befragungsergebnisse: Das mittlere Management als Promotor und Opponent der Restrukturierung ..........................49

5 Phasenorientierte Gestaltungsempfehlungen zum Umgang mit heterogenen sowie dynamischen Reaktionen des mittleren Managements im Verlauf von

Restrukturierungsprozessen .......................................................................................51

5.1 Zentrale Handlungsfelder zur Verbesserung der Erfolgsaussichten restrukturierungsbezogener Veränderungsmaßnahmen ...................................................51

5.2 Phasenbezogene Maßnahmen zur Unterstützung von Promotorentätigkeiten

in Restrukturierungssituationen ............................................................................52 5.2.1 Führungskräfte-Coaching als Instrument zum Ausbau bestehender Wandlungsbereitschaft innerhalb des mittleren Managements.................52 5.2.2 Einsatz eines strategischen Anreizsystems zur Förderung der Pro-motorentätigkeiten in Restrukturierungssituationen .................................54

5.3 Phasenbezogene Methoden zur Überwindung von Widerständen mittlerer

Führungskräfte in Restrukturierungsprozessen.....................................................55 5.3.1 Überzeugung der Wandlungsgegner durch eine adäquate Informa-

tionspolitik ................................................................................................55 5.3.2 Partizipation der Opponenten als Maßnahme zur Verringerung von Widerständen durch das mittlere Management.........................................57

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5.4 Phasenübergreifende Instrumente in Restrukturierungsprozessen............................58 5.4.1 Die zentrale Bedeutung der Kommunikation als phasenübergreifen-

des Instrument ...........................................................................................58 5.4.2 Notwendigkeit sowie Ziele eines prozessorientierten Controllings

in Restrukturierungssituationen ................................................................60

5.5 Maßnahmen zum Umgang mit ambivalenten Reaktionen mittlerer Manager ......62

5.6 Zusammenfassender Überblick über die Gestaltungsempfehlungen ....................64

5.7 Grenzen bei der Beeinflussung von Führungskräftereaktionen in Restruk-

turierungssituationen .............................................................................................65

6 Fazit und Ausblick: Opponentenzentrierter Umgang mit den dynamischen sowie heterogenen Reaktionen mittlerer Manager als bedeutender Erfolgs-faktor in Restrukturierungsprozessen..........................................................................66

Literaturverzeichnis……………………………………………………………………...68

Anhangsverzeichnis……..……………………………………………………………….AI

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Abbildungsverzeichnis

Seite

Abb. 1: Zentrale Aufgaben des Wandlungsmanagements ............................................6 Abb. 2: Bedingungen erfolgreicher Teamarbeit ............................................................9 Abb. 3: Mittleres Management als Drehscheibe für die Durchführung von

Restrukturierungsmaßnahmen........................................................................11 Abb. 4: Reaktionsspektrum mittlerer Manager in Restrukturierungssitua-

tionen ..................................................................................................................16 Abb. 5: Typologie Widerstand leistender Opponenten ...............................................20 Abb. 6: Typische Emotionen in Restrukturierungsprozessen ....................................25 Abb. 7: Mehrdimensionales Reaktionskonzept in Restrukturierungsprozessen ......27 Abb. 8: Entwicklung der Reaktionen von Führungskräften bei negativer Er-

wartungshaltung................................................................................................34 Abb. 9: Mögliche Kommunikationsinstrumente im Verlauf eines Restruktu-

rierungsprozesses ..............................................................................................60 Abb. 10: Gestaltungsempfehlungen im Überblick .........................................................65

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft Aufl. Auflage bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa d. h. das heißt Dr. Doktor Ed. Editor Eds. Editors et al. et alii etc. et cetera e. V. eingetragener Verein f. folgende ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls h. c. honoris causa Hrsg. Herausgeber HSG Hochschule Sankt Gallen IfbF Institut für betriebswirtschaftliche Forschung insb. insbesondere ivv Informationsverarbeitung für Versicherungen Jg. Jahrgang KMU Kleine und mittlere Unternehmen LBS Landesbausparkasse No. Numero Nr. Nummer o. Jg. ohne Jahrgang o. S. ohne Seite o. V. ohne Verfasser ÖVB Öffentliche Versicherung Bremen P Person

VIII

pp. pages Prof. Professor S. Seite S-O-R-Model Stimulus-Organism-Reaction-Model Sp. Spalte St. Sankt TPA Team-Potential-Analyse U Umwelt u. a. unter anderem usw. und so weiter V Verhalten v. a. vor allem VGH Versicherungsgruppe Hannover vgl. vergleiche Vol. Volume z. B. zum Beispiel z. T. zum Teil

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1 Unterstützung und Widerstand als zentrale Reaktionen von Führungskräften

auf Restrukturierungen in Unternehmungen

1.1 Reaktionen des mittleren Managements als Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen

Unternehmungen arbeiten heutzutage in einem zunehmend dynamischen und komplexen Umfeld, in dem sich die Wettbewerbsbedingungen permanent verändern und verschärfen. ¹ Schlagwörter wie steigende Kundenanforderungen, Marktsättigungstendenzen, stetige Konzentrationsprozesse, zunehmender Preis- und Kostendruck sowie verkürzte Technologielebenszyklen charakterisieren hierbei die gegenwärtige Wettbewerbssituation. ² Die voranschreitende Internationalisierung, eine verstärkte Öffnung, Privatisierung und Deregulierung vieler Märkte sowie eine erhöhte Transparenz auf Grund moderner Informations-und Kommunikationstechnologien führen zu einer Globalisierung des Angebotes und verstärken den Konkurrenzdruck zusätzlich. ³ Vor diesem Hintergrund ist es für den wirtschaftlichen Erfolg und das langfristige Überleben vieler Unternehmungen von entscheidender Bedeutung, möglichst schnell, flexibel und effizient auf die sich verändernden Erfolgs- und Rahmenbedingungen reagieren zu können, da bisherige Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Bestehen im Wettbewerb an Bedeutung verlieren und der durch unternehmerische Planungsaktivitäten gestaltbare Zeitraum stetig abnimmt. ⁴ Der zunehmende Wettbewerb führt auch zu neuen Anforderungen und Ansprüchen an die Strukturen, Prozesse, Systeme und das Management einer Unternehmung. ⁵ Um diesen An-forderungen gerecht zu werden und sich an die Komplexität und Dynamik des wirtschaftlichen Geschehens anzupassen, ist es notwendig, die internen Strukturen und Prozesse nachhaltig zu verändern, da im Wettbewerb um zukünftige Kunden und Märkte Unternehmungen mit veralteten Organisationsstrukturen nicht bestehen können. ⁶ Auf diese Weise wird die organisatorische Wandlungsfähigkeit zu einem Schlüsselfaktor für ein erfolgreiches Bestehen im zunehmenden Wettbewerb. ⁷ Allerdings zeigt eine Reihe von empirischen Untersuchungen, dass viele Restrukturierungsvorhaben komplett scheitern oder zumindest die

¹ Vgl. Vranken (1997), S. 214; Hafen/Künzler/Fischer (1999), S. 47. Das Phänomen einer zunehmend turbulenten Umwelt ist jedoch nicht erst seit den neunziger Jahren bekannt, sondern wurde u. a. von Wild bereits 1974 beschrieben (vgl. Wild (1974), S. 20).

² Vgl. Nobeoka/Cusumano (1997), S. 169f.; Hammer/Champy (2003), S. 9ff.; Rüegg-Stürm (2003a), S. 65; Steinle/Eggers/Lawa (1998), S. 13.

³ Vgl. Tschira (1996), S. 198ff.; Hermon-Taylor (1985), S. 387f.

⁴ Vgl. Brast/Rüßmann (2003), S. 32; Probst/Deussen/Eppler/Raub (2000), S. 160f.; Grässle (1993), S. 1.

⁵ Vgl. Eversheim (1996), S. 7; Bullinger (1995), S. 780.

⁶ Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 406f.; Steinle/Bruch/Bussenius (1997), S. 322.

⁷ Vgl. Schreyögg/Noss (1995), S. 169f.

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geplanten Ziele nicht vollständig erreichen. ⁸ Ein wesentlicher Grund hierfür ergibt sich aus der Tatsache, dass viele der von den Restrukturierungsmaßnahmen betroffenen Organisationsmitglieder auf die Veränderung mit Widerstand reagieren. ⁹ Die erfolgreiche Umsetzung beschlossener Struktur- und Prozessveränderungen in einer Unternehmung hängt somit stark von den Reaktionen der beteiligten Organisationsmitglieder ab. Das mittlere Management als unternehmungsinterne Schnittstelle zwischen dem Topmanagement als Richtungsweiser organisatorischen Wandels auf der einen und der ausführenden Ebene auf der anderen Seite, die die Restrukturierung operativ umzusetzen hat, verfügt hierbei über eine zentrale Position in der Unternehmung. ¹⁰ Vor diesem Hintergrund haben die mittlere Führungsebene und ihre Unterstützung bzw. ihr Widerstand als zentrale Reaktionsweisen in Restrukturierungssituationen eine herausragende Bedeutung für eine erfolgreiche Durchführung von Struktur- und Prozessveränderungen. In der Managementforschung, die dazu neigt, sich auf das Topmanagement zu konzentrieren, wurde den mittleren Managern sowie ihren Reaktionen in Restrukturierungsprozessen trotz ihrer großen Bedeutung für den Erfolg solcher Maßnahmen bisher jedoch nur wenig Aufmerksamkeit gewidmet. 11

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit: Erklärung des Reaktionsspektrums mittlerer Führungskräfte in Restrukturierungssituationen sowie Entwicklung eines

Konzeptes zum Umgang mit Widerständen

Die vorliegende Arbeit soll sowohl einen theoriebezogenen als auch einen praxisorientierten Beitrag zur Erforschung der Reaktionen mittlerer Führungskräfte in Restrukturierungsprozessen leisten. Deshalb werden im folgenden Abschnitt zunächst die theoretischen Grundlagenkonzepte organisatorischer Restrukturierungen dargestellt. Im Zuge der Identifikation wichtiger Akteure sind hierbei auch die Aufgaben des mittleren Managements in Restrukturierungssituationen zu erläutern, um dessen zentrale Position im Rahmen tief greifender Veränderungen der Strukturen und Prozesse einer Unternehmung zu verdeutlichen und anschließend auf die Dilemmasituation hinzuweisen, in der sich die Manager dabei befinden. Das wesentliche Ziel dieser Arbeit besteht darin, ein auf die verschiedenen Phasen eines Restrukturierungsprozesses bezogenes theoretisches Erklärungskonzept für die Reaktionen von mittleren Führungskräften auf die Veränderungen zu entwickeln. Zu diesem Zweck werden im dritten Abschnitt zunächst das Spektrum denkbarer Reaktionsweisen des mittle- ⁸ Vgl. Assfalg/Ey/Morlang/Rohmert (1999), S. 7; Wolff (1999), S. 1ff.; Schreyögg (2000), S. 27; Grimmeisen (1998), S. 1; Baumgart (2001), S. 5; Palmer (2004), S. 35; Maurer (1996), S. 17.

⁹ Vgl. hierzu und zum Folgenden von Rosenstiel (1998), S. 33; Picot/Böhme (1995), S. 243; Davidson (2002), S. 20.

¹⁰ Vgl. hierzu und zum Folgenden Lahnstein (1985), S. 53; Hafen/Künzler/Fischer (1999), S. 39.

¹¹ Vgl. Walgenbach/Kieser (1995), S. 303.

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ren Managements dargestellt und erläutert sowie die Hintergründe ihrer Entstehung aufgezeigt. Anschließend sind mögliche Entwicklungen dieser unterschiedlichen Reaktionen im Verlauf eines Restrukturierungsprozesses zu betrachten und zu erklären. Als Vergleichsobjekt zum theoretischen Konzept wird im vierten Abschnitt mit der Einführung von Team-Strukturen bei den VGH Versicherungen eine in der Praxis durchgeführte Restrukturierung näher betrachtet. Zur Erforschung der Einstellungen des mittleren Managements und seiner Reaktionen auf die Durchführung einer solchen Maßnahme erfolgte zudem eine Befragung von mittleren Führungskräften und Mitarbeitern der VGH. Die Ergebnisse dieser Gespräche werden ebenfalls im vierten Abschnitt dargestellt. Aufbauend auf den Erkenntnissen aus den Abschnitten drei und vier besteht ein weiteres, praxisnahes Ziel darin, phasenbezogene und phasenübergreifende Gestaltungsempfehlungen zum Umgang mit und zur Beeinflussung von Reaktionen der mittleren Führungsebene in Restrukturierungsprozessen abzuleiten. Dies beinhaltet neben der Darstellung von Instrumenten zur Förderung der Wandlungsbereitschaft insbesondere die Entwicklung eines Konzeptes zur Überwindung von Widerständen in Restrukturierungssituationen. Abschnitt sechs fasst schließlich die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit zusammen, betrachtet den Umgang mit den Widerständen mittlerer Manager als einen Schlüssel für Restrukturierungserfolg und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung dieses Erfolgsfaktors.

2 Organisatorische Restrukturierungen in Unternehmungen: Erschließung zentraler Grundlagenkonzepte

2.1 Restrukturierungen als eine Ausprägung des geplanten organisatorischen Wandels

2.1.1 Organisationsbegriffe sowie zentrale Formen des organisatorischen Wandels

In der betriebswirtschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl von Organisationsbegriffen, mit denen unterschiedliche Vorstellungsinhalte verbunden sind. ¹² Die mit dem jeweiligen Organisationsbegriff bezeichneten Inhalte lassen sich im Wesentlichen in drei Kategorien einteilen. ¹³ Nach der ersten, institutionellen Sichtweise stellt eine Organisation ein zielgerichtetes, offenes, informationsgewinnendes und -verarbeitendes sozio-technisches System mit einer formalen Struktur dar. ¹⁴ Struktur ist dabei gleichzusetzen mit Ordnung; es handelt sich also um eine Ordnung zwischen Elementen ¹⁵ , die miteinander in Beziehung ste-

¹² Vgl. Picot/Dietl/Franck (2005), S. 24; Dittberner (1998), S. 8.

¹³ Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 1. Die drei vorgestellten Sichtweisen verbinden einige Autoren zu weiteren, integrativen Organisationsbegriffen (vgl. Vossbein (1989), S. 9f).

¹⁴ Vgl. Vahs (2005), S. 17; Schreyögg (2003), S. 9ff.

¹⁵ Bei diesen Elementen handelt es sich z. B. um Personen oder Aufgaben (vgl. Vossbein (1989), S. 9f).

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hen. ¹⁶ Diese Ordnung wird wiederum durch ein System von Regeln gebildet, die die Instrumente darstellen, mit deren Hilfe die Ziele einer Organisation erreicht werden sollen. ¹⁷ Der instrumentelle Organisationsbegriff umfasst somit die Gesamtheit aller generellen Regelungen einer Organisation. ¹⁸ Nach der dritten, funktionalen Sichtweise wird Organisation als eine Aufgabe oder Tätigkeit zur Realisierung einer angestrebten Ordnung bzw. zur Schaffung einer Organisationsstruktur durch die Unternehmungsführung angesehen, die neben den anderen Managementaufgaben ¹⁹ die Zweckerfüllung der Organisation durch die Veränderung der organisatorischen Regeln sicherstellen soll. ²⁰ Die Änderung der Regelungen einer Organisation erfolgt, um angesichts sich dynamisch verändernder Umweltbedingungen die Zielerreichung der Organisation zu gewährleisten. ²¹ Dieser organisatorische Wandel kann sich schwerpunktartig auf unterschiedliche Objekte konzentrieren, sodass sich im Wesentlichen vier verschiedene Formen des organisatorischen Wandels herausarbeiten lassen: Restrukturierung ²² , Reorientierung, Revitalisierung sowie Remodellierung. ²³ Bei der Restrukturierung handelt es sich um eine Veränderung von Strukturen, Prozessen und Systemen sowie materiellen Potenzialen (z. B. Maschinen, Gebäuden, Produkten) bei unveränderter Unternehmungsstrategie. ²⁴ Eine Umstellung der strategischen Ausrichtung wie der Aufgabe alter und Entwicklung neuer Geschäftsfelder stellt dagegen eine Reorientierung dar. Die Revitalisierung einer Organisation umfasst grundsätzliche Veränderungen personeller Fähigkeiten sowie des Führungs- und Kooperationsverhaltens. ²⁵ Ein Wandel von Werten und Überzeugungen sowie der darauf aufbauenden Einstellungen wird als Remodellierung bezeichnet. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Restrukturierung, deren Ziele sowie Charakteristika im folgenden Kapitel beschrieben werden. Auf Grund der vielfältigen sachlogischen und prozessualen Beziehungen zwischen den verschiedenen Formen des organisatorischen Wandels spielen im Verlauf der Arbeit aber auch andere Veränderungsarten eine Rolle. 26

¹⁶ Vgl. Bea/Göbel (2002), S. 5f.

¹⁷ Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 2; Alexander (1997), S. 55f.

¹⁸ Vgl. Picot (2004), S. 114f.

¹⁹ Hierbei handelt es sich insbesondere um Planung und Kontrolle (vgl. Bea/Göbel (2002), S. 5f.).

²⁰ Vgl. Schulte-Zurhausen (2005), S. 4; Vossbein (1989), S. 8f.

²¹ Vgl. Kleingarn (1997), S. 2.

²² Neben dem Begriff der Restrukturierung findet sich in der Literatur auch der Terminus der Reorganisation (vgl. Probst (1992), S. 181; Krüger (2002a), S. 41).

²³ Vgl. Krüger (1994), S. 358ff.

²⁴ Vgl. hierzu und zum Folgenden Krüger (2002a), S. 40.

²⁵ Vgl. hierzu und zum Folgenden Wildemann (2001), S. 7.

²⁶ So erfordert z. B. die Einführung von Team-Strukturen als Ausprägungsform einer Restrukturierung auch eine Revitalisierung in Form einer Veränderung der Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie des Füh- rungsverhaltens mittlerer Manager (vgl. Kapitel 2.1.4 sowie Kapitel 2.2.2.1).

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2.1.2 Charakteristika sowie Ziele restrukturierungsbezogener Veränderungen

Restrukturierungen sind zunächst dadurch gekennzeichnet, dass es sich um nicht alltägliche, tief greifende ²⁷ Veränderungen der Strukturen, Prozesse und Systeme handelt, die über die üblichen, routinemäßigen Änderungen in Organisationen hinausgehen. ²⁸ Gabele beschreibt Restrukturierungen als Maßnahmen, die grenzüberschreitend, also nicht nur einzelne Untereinheiten von Organisationen betreffend, erfolgen. ²⁹ Darüber hinaus sind Restrukturierungen dadurch geprägt, dass sie mehrere Personen(-gruppen) einbeziehen, deren Interessen erheblich berühren sowie weitreichende Konsequenzen für Beteiligte und Betroffene zugleich erwarten lassen. In Abgrenzung von zufälligen, nicht gewollten Entwicklungen bezeichnen restrukturierungsbezogene Veränderungen einen bewusst initiierten, geplanten Wandel, der einen gegebenen organisatorischen Ist-Zustand auf kontrollierte Weise in einen gewünschten Sollzustand überführt. ³⁰ Dies schließt jedoch keineswegs aus, dass die Ziele einer Restrukturierung vom tatsächlichen Verlauf der Veränderungsmaßnahme abweichen können. 31

Organisationen verfolgen bei der Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen in erster Linie das Ziel, die vorhandenen Strukturen, Prozesse und Systeme an neue Anforderungen reaktiv anzupassen, um den geänderten Rahmenbedingungen besser gerecht zu werden bzw. die Organisation aus der gewachsenen Rigidität der Strukturen herauszuführen. ³² Erfolgen Restrukturierungen dagegen, bevor Umweltveränderungen dies erfordern, handelt es sich um präventive Maßnahmen. ³³ In beiden Fällen soll den Herausforderungen des Marktes begegnet werden, indem die Effizienz ³⁴ und Effektivität innerbetrieblicher Abläufe und Strukturen verbessert, die Markt- und Kundenorientierung erhöht und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert wird. ³⁵ Um die Wettbewerbsposition nachhaltig zu stärken, streben Unternehmungen im Zuge der Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen oftmals auch eine Erhöhung der Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie der gesellschaftlichen Akzeptanz an. Auf Grund der zentralen Bedeutung von Restrukturierungsmaßnah-

²⁷ Ein tief greifender Wandel wird in der Literatur z. T. auch als major change bezeichnet (vgl. Schirmer (2000), S. 23).

²⁸ Vgl. Kirsch/Börsig (1980), Sp. 2027; Bamberger (2003), S. 427f.

²⁹ Vgl. hierzu und zum Folgenden Gabele (1992), Sp. 2197.

³⁰ Vgl. Dörler (1988), S. 23; Schulte-Zurhausen (2005), S. 4; Schaeffer (1999), S. 64.

³¹ Vgl. Schirmer (2000), S. 23; Wolff (1999), S. 20f. Einige Autoren gehen sogar davon aus, dass eine Restrukturierung nur in einem sehr begrenzten Maße planbar ist (vgl. Picot/Fiedler (2002), S. 83ff.; Kieser (1994), S. 199ff.).

³² Vgl. Gomez/Zimmermann (1999), S. 167; Reiß/Zeyer (1994), S. 87.

³³ Vgl. Jahn (2001), S. 25; Probst (1992), S. 185f.

³⁴ Soll durch organisatorische Änderungen in erster Linie die Effizienz der Arbeitsprozesse erhöht werden, wird auch von Rationalisierung gesprochen.

³⁵ Vgl. hierzu und zum Folgenden Reichwald/Höfer/Weichselbaumer (1996), S. 29ff.

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men für die langfristige Sicherung der Überlebensfähigkeit einer Organisation ist deshalb ein gezieltes Management dieser Veränderungsprozesse erforderlich. 36

2.1.3 Notwendigkeit eines Managements von Restrukturierungsprozessen

Der Wandel der Umwelt und Wettbewerbsbedingungen ist für viele Organisationen in der Vergangenheit zunehmend zu einem Dauerzustand geworden. ³⁷ Wie zu Beginn dieser Arbeit bereits erwähnt, ergibt sich daraus für Unternehmungen die Notwendigkeit, im Interesse ihrer Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit Restrukturierungen durchzuführen. ³⁸ Vor diesem Hintergrund muss sich auch das Management einer Unternehmung mit diesem Phänomen beschäftigen: Es hat einerseits auf Wandlungsprozesse in seiner relevanten Umwelt zu reagieren und andererseits Wandel proaktiv auszulösen sowie nach Möglichkeit zu steuern. ³⁹ Das Konzept eines Managements des Wandels ⁴⁰ umfasst hierbei alle geplanten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Veränderungen in den Strategien, Prozessen, Strukturen und Kulturen sozio-ökonomischer Systeme und beinhaltet damit neben der Restrukturierung weitere Formen des organisatorischen Wandels. ⁴¹ Abb. 1 verdeutlicht nun, wie sich die kausalen Hintergründe des Wandlungsgeschehens durch die Konstrukte Wandlungsbedarf, -bereitschaft und -fähigkeit erfassen lassen und welche Aufgaben sich in diesem Zusammenhang für das Wandlungsmanagement ergeben.

Abb. 1: Zentrale Aufgaben des Wandlungsmanagements

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krüger (1998), S. 228 Der Wandlungsbedarf bildet den Ausgangspunkt eines Wandlungsprozesses und wird als das Ausmaß der objektiv erforderlichen Veränderung einer Unternehmung bzw. als die

³⁶ Vgl. Krüger (2002a), S. 41.

³⁷ Vgl. Krüger (1998), S. 228; Schreyögg/Noss (1995), S. 169.

³⁸ Vgl. Thom (1997), S. 201.

³⁹ Vgl. von Eckardstein/Zauner (1999), 363f.

⁴⁰ In der Literatur werden die Begriffe Wandlungs-, Veränderungs- und Change Management synonym verwendet.

⁴¹ Vgl. Thom (1997), S. 201f.; Krüger (1998), S. 237ff.

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reaktive oder proaktive Notwendigkeit eines Wandels, welche subjektiv erkannt werden muss, bezeichnet. ⁴² Durch den Willen zur Veränderung, die Einstellung und die Reaktionen der am Wandlungsprozess beteiligten bzw. von ihm betroffenen Personen und Organisationseinheiten gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels wird hingegen die Wandlungsbereitschaft bestimmt. ⁴³ Die Wandlungsfähigkeit ergibt sich aus den auf geeignetes Wissen und Können zurückzuführenden Möglichkeiten der Personen und Einheiten einer Unternehmung oder der Unternehmung insgesamt, Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen. ⁴⁴ Zentrale Aufgaben des Wandlungsmanagements bestehen nun darin, Wandlungsbedarfe rechtzeitig zu erkennen, sie zu akzeptieren und gleichzeitig die strukturellen und personellen Voraussetzungen für die Aufrechterhaltung und Entwicklung der Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit zu schaffen. ⁴⁵ Wie aus Abb. 1 ersichtlich wird, bestehen zwischen den drei genannten Konstrukten bzw. den Aufgaben des Wandlungsmanagements Interdependenzen, die im Rahmen eines Managements des Wandels ebenfalls beachtet und gestaltet werden müssen. 46

2.1.4 Einführung von Team-Strukturen als Ausprägungsform einer Restrukturierung

Das Wandlungsmanagement einer Unternehmung muss die Überlebensfähigkeit der Organisation v. a. durch Restrukturierungsmaßnahmen sicherstellen. ⁴⁷ Hierbei stellt die Einführung von Team-Strukturen eine weit verbreitete Ausprägungsform einer Restrukturierung dar, um insbesondere der zunehmenden Dynamik und wachsenden Komplexität im Umfeld von Unternehmungen Rechnung zu tragen. ⁴⁸ Eine allgemein anerkannte Definition von Team oder Team-Strukturen gibt es in der Literatur nicht. ⁴⁹ Darüber hinaus verwenden einige Autoren die Termini Team und Gruppe synonym, ⁵⁰ während andere Verfasser ein Team als eine Weiterentwicklung der Gruppe ansehen. ⁵¹ In dieser Arbeit wird ausschließlich der Teambegriff Verwendung finden, um eine Abgrenzung zu rein formalen Gruppen

⁴² Vgl. Gründler (2004), S. 20.

⁴³ Vgl. Krüger (2002b), S. 21f.

⁴⁴ Vgl. Gründler (2004), S. 20.

⁴⁵ Vgl. Reiß (1997a), S. 17ff.

⁴⁶ So kann beispielsweise ohne eine eindeutig erkennbare Notwendigkeit des Wandels eine Bereitschaft für die Veränderung in der Regel nicht geschaffen werden kann. Umgekehrt müssen Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit durch das Change Management einer Unternehmung erzeugt werden, um einem bestehenden Wandlungsbedarf nachzukommen (vgl. Krüger (1998), S. 237f.).

⁴⁷ Vgl. Thom (1997), S. 201.

⁴⁸ Vgl. Prechtl (1999), S. 30; Kröll (1997), S. 272; Warneke (1997), S. 1; Wahren (1994), S. 28f; Decker (1998), S. 27f.; Kotter (1998), S. 222ff.

⁴⁹ Vgl. Kinlaw (1993), S. 23; Haug (2003), S. 13.

⁵⁰ Vgl. Stiefel (1993), S. 35; Freibichler (1976), S. 45; Kriz (2002), S. 20; Altehage/Klimecki/ Laßleben (2000), S. 63ff.

⁵¹ Vgl. Voigt (2004), S. 158; Wahren (1994), S. 40.

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zu erreichen, die nur durch personelle Zuordnungen definiert sind und deren Mitglieder sich nicht zwingend durch eine Interaktion auszeichnen. ⁵² Byham/Wellins/Wilson definieren Team als eine aus mehreren Personen bestehende Einheit, die für komplexe Aufgabenbereiche verantwortlich ist und die die Ergebnisse ihrer Arbeit als Produkte oder Dienstleistungen an interne oder externe Empfänger liefert. ⁵³ Je nach ihrer Funktion arbeiten die Teammitglieder mehr oder weniger intensiv zusammen, um ihre Arbeit zu planen, deren Ergebnisse zu kontrollieren und Fehler gegenseitig auszugleichen. Hierbei zeichnet sich ein Team durch ein hohes Maß an Autonomie, Selbstorganisation, Selbststeuerung und Selbstbeauftragung aus. ⁵⁴ Dieses mit der Einführung von Team-Strukturen verbundene Empowerment ⁵⁵ der Mitarbeiter führt zu Enthierarchisierungstendenzen in der Unternehmung. ⁵⁶ Die Teammitglieder gehen bei ihrer Aufgabenerfüllung arbeitsteilig vor, besitzen ein Mindestmaß an gemeinsamen Normen, Werten und Zielen und empfinden gegenüber dem Team ein Zugehörigkeitsgefühl. ⁵⁷ Durch die flächendeckende Einführung von Teamarbeit lassen sich im Rahmen einer unternehmungsweiten Restrukturierung Team-Strukturen in der jeweiligen Organisation schaffen. ⁵⁸ Die wesentlichen Ziele der Einführung von Team-Strukturen bestehen darin, die Potenziale aller Mitarbeiter vollständig auszuschöpfen, ihre Leistungsfähigkeit zu erhöhen, Querschnittswissen zu vermitteln und Entscheidungswege zu verkürzen. ⁵⁹ Des Weiteren sollen Kommunikation, Selbständigkeit, Lernbereitschaft, Fähigkeit zur Selbstkritik, eine harmonische, respektvolle Zusammenarbeit und gute Beziehungen zwischen den Mitarbeitern gefördert sowie die Koordination bestimmter Aktivitäten und die Problemlösungsfähigkeit verbessert werden. ⁶⁰ Unternehmungen erhoffen sich infolgedessen positive Auswirkungen auf Kosten, Qualität, Flexibilität, Entwicklungs- bzw. Durchlaufzeiten und Kundenorientierung. ⁶¹ Dadurch soll es zu einer Steigerung der Effizienz, Produktivität und damit auch der Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung kommen. ⁶² Auf der Mitarbeiterebene wer-

⁵² Vgl. Bungard/Antoni (1993), S. 383; Ridder (1999), S. 312.

⁵³ Vgl. hierzu und zum Folgenden Byham/Wellins/Wilson (1992), S. 23; Krüger (1994), S. 58.

⁵⁴ Vgl. Decker (1998), S. 29; Lebbe-Waschke/Voigt (2002), S. 211f.; Antoni (2000), S. 72ff.

⁵⁵ Unter Empowerment können Strategien und Maßnahmen verstanden werden, die dazu geeignet sind, das Maß an Selbstbestimmung und Autonomie der Menschen zu erhöhen und sie dadurch in die Lage zu versetzten, ihre Belange eigenmächtig, selbstverantwortet und selbstbestimmt zu vertreten und zu gestalten (zum Begriff des Empowerments vgl. vertiefend Herriger (2002), S. 11ff.).

⁵⁶ Vgl. Ridder/Conrad/Schirmer/Bruns (2001), S. 96.

⁵⁷ Vgl. Gebert (2004), S. 23; Schlick (2001), S. 68; Bay (2002), S. 17; Meier (2002), S. 68.

⁵⁸ Vgl. Francis/Young (1996), S. 9.

⁵⁹ Vgl. Decker (1998), S. 28; Francis/Young (1996), S. 9; Krüger (1994), S. 58.

⁶⁰ Vgl. Lumma (2000), S. 47.

⁶¹ Vgl. Wahren (1994), S. 19.

⁶² Vgl. Freibichler (1976), S. 45; Gebert (2004), S. 23f.; Byham/Wellins/Wilson (1992), S. 23.

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den durch Befriedigung sozialer Bedürfnisse, Förderung fachlicher Kompetenz und Anreicherung der Arbeitsinhalte eine Erhöhung der Motivation, Identifikation, Zufriedenheit und Innovationsfähigkeit sowie eine Entwicklung der Persönlichkeit angestrebt. ⁶³ Die für die Erreichung dieser Ziele notwendigen Bedingungen sind in Abb. 2 zusammengefasst.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gebert (2004), S. 23ff. 65

2.2 Akteure und Betroffene in Restrukturierungsprozessen: Eine Übersicht sowie Charakterisierung

2.2.1 Grundlegender Überblick der an Restrukturierungen beteiligten Organisationsmitglieder

In Anlehnung an die Differenzierung von unternehmungsinternen Einflussnehmern, wie sie Mintzberg auf der Grundlage eines organisationstheoretischen Gestaltungskonzeptes vorgeschlagen hat, lassen sich folgende Gruppen von Organisationsmitgliedern als an Restrukturierungen beteiligte Akteure benennen: Topmanagement, mittleres Management, operative Einheiten sowie Stabsmitglieder der Technostruktur ⁶⁶ und unterstützende Einhei-

⁶³ Vgl. Wahren (1994), S. 25f.; Ueberschaer (2000), S. 32; Nothdurft (2000), S. 14.

⁶⁴ Zum Begriff der transformationalen Führung vgl. Kapitel 2.2.2.1.

⁶⁵ Der von Wegner eingeführte Begriff des transaktiven Gedächtnisses bezieht sich auf das Maß, in dem jedes Teammitglied weiß, über welche Kenntnisse die anderen Mitarbeiter im Team verfügen (vgl. Wegner (1987), S. 185ff.).

⁶⁶ Der Technostruktur obliegt in erster Linie die Standardisierung der Arbeitsprozesse für den operativen Kern (vgl. Kieser (1983), S. 443ff.).

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ten. ⁶⁷ Als weitere relevante Einflussgruppen nennen Schirmer/Smentek Lenkungskreise und den Sprecherausschuss für leitende Angestellte. ⁶⁸ Neben den Organisationsmitgliedern führen einige Autoren zudem unternehmungsexterne Akteure wie Kunden und Berater als Einflussgrößen in Restrukturierungsprozessen an. 69

Unter dem Topmanagement können die Institution der Unternehmungsspitze im Sinne einer organisatorischen Einheit oder die Personen der Spitzeninstanz einer Unternehmung verstanden werden. ⁷⁰ Nach der personenbezogenen Sichtweise dieses Begriffes handelt es sich beim Topmanagement um Organisationsmitglieder, die dauerhaft mit der Gesamtleitung einer Unternehmung betraut sind (Vorstand, Geschäftsführung). ⁷¹ Ihre Aufgabe in Restrukturierungssituationen besteht v. a. darin, auf der Grundlage der unternehmerischen Vision ⁷² die Ziele der Veränderung vorzugeben und deren Umsetzung zu kontrollieren. ⁷³ Die operativen Einheiten werden z. T. auch als ausführende Ebenen bezeichnet, bestehen in erster Linie aus Angestellten und Arbeitern und sollen den Wandel in das Tagesgeschäft integrieren. ⁷⁴ Zwischen dem Topmanagement mit unternehmungsweiter Verantwortung und der ausführenden Ebene ohne formale Anweisungsbefugnis bzw. Personalverantwortung nimmt das mittlere Management ⁷⁵ mit der Zuständigkeit für einzelne Geschäftsbereiche, Funktionsbereiche oder Abteilungen eine sehr wichtige Zwischenstellung mit Schnittstellenfunktion ein. ⁷⁶ Die mittlere Führungsebene hat die Restrukturierungsentscheidungen des Topmanagements für ihren jeweiligen Bereich näher zu operationalisieren und zielbezogen an die ausführende Ebene weiterzugeben (Transmissionsfunktion). ⁷⁷ Diese für Restrukturierungsprozesse zentrale Position und Bedeutung des mittleren Managements, die im folgenden Kapitel auch anhand des Aufgabenspektrums der Führungskräfte in Restrukturierungssituationen verdeutlicht werden, stellt Abb. 3 dar.

⁶⁷ Vgl. Mintzberg (1983), S. 28ff., S. 116ff.; vgl. zu ähnlichen Unterscheidungen auch Kieser (1983), S. 443ff.

⁶⁸ Vgl. Schirmer/Smentek (1994), S. 6.

⁶⁹ Vgl. Stübinger/Fietz (2003), S. 72f.

⁷⁰ Vgl. Witte (1981), S. 166f.; Isele (1991), S. 29.

⁷¹ Vgl. Janz (1999), S. 9f.

⁷² Hinterhuber definiert die unternehmerische Vision als das Bewusstsein eines Wunschtraumes einer Änderung der Umwelt. Hierbei differenziert er zwei Dimensionen einer Vision. Die materielle Dimension fokussiert auf den Aspekt der Wertsteigerung einer Unternehmung, während sich die spirituelle Dimension auf Beiträge zum Allgemeinwohl konzentriert (vgl. Hinterhuber (2004), S. 83ff.).

⁷³ Vgl. Schirmer/Smentek (1994), S. 6f.

⁷⁴ Vgl. Bonsiep (2002), S. 30ff.

⁷⁵ Mühlbacher versteht in diesem Zusammenhang unter dem mittleren Management „alle Managementebenen, die mindestens einer höheren Ebene hierarchisch und disziplinär unterstellt sind und ihrerseits wiederum wenigstens einer niedrigeren Ebene hierarchisch und disziplinär übergeordnet sind“ (Mühlbacher (2003), S. 130f.); vgl. hierzu auch Ulrich/Fluri (1995), S. 14.

⁷⁶ Vgl. Gomes da Silva (2004), S. 537.

⁷⁷ Vgl. Steinle (2003), S. 183f.

Abb. 3: Mittleres Management als Drehscheibe für die Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen

Quelle: Eigene Darstellung 78

Die Aufgabe von Stabsmitgliedern der Technostruktur (z. B. aus der Personal- und Planungsabteilung) und der unterstützenden Einheiten (beispielsweise Rechts- oder Personalabteilung) besteht im Verlauf von Restrukturierungsprozessen v. a. darin, Informationen über neue Organisationskonzepte sowie deren Funktionsweisen und Wirkungen an das mittlere Management weiterzugeben. ⁷⁹ In Restrukturierungssituationen kommen den Lenkungskreisen sowohl betriebspolitische als auch inhaltliche Steuerungsfunktionen zu (z. B. Vermittlung von Informationen, Suche nach Unterstützern des Wandels, Kontaktaufnahme mit betroffenen Führungskräften). ⁸⁰ Der Sprecherausschuss für leitende Angestellte als legitimiertes Organ der Betriebsverfassung vertritt die Interessen mittlerer Manager gegenüber der Unternehmungsleitung und soll Konflikte zwischen Managern und Arbeitgebern regeln. 81

2.2.2 Das mittlere Management als Träger und Fokusgruppe von Restrukturierungsprozessen

2.2.2.1 Aufgabenkanon der mittleren Führungsebene im Rahmen von Struktur- und Prozessveränderungen

Das in Restrukturierungssituationen bestehende Aufgabenspektrum der mittleren Führungsebene verdeutlicht deren zentrale Bedeutung für die erfolgreiche Durchführung orga-

⁷⁸ Nach den aufgezeigten möglichen Beziehungen zwischen Topmanagement, mittleren Führungskräften und ausführender Ebene werden im Folgenden weitere Beispiele für Einflussnahmen in Restrukturierungssituationen genannt. Berücksichtigung finden dabei nur Beeinflussungen, die das mittlere Management betreffen.

⁷⁹ Vgl. Schirmer/Smentek (1994), S. 9.

⁸⁰ Vgl. Staehle (1999), S. 91.

⁸¹ Vgl. Müller-Jentsch (1997), S. 272.

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nisatorischer Veränderungsprozesse. So geht mit dem zunehmenden Wandel der Unternehmungsumwelt und der sich daraus ergebenden Notwendigkeit zur Anpassung bestehender Prozesse, Strukturen und Systeme eine Verlagerung der Hauptaufgaben des mittleren Managements einher. ⁸² Hierbei wird das operative Tagesgeschäft, lange Zeit eines der wichtigsten Tätigkeitsfelder der mittleren Führungskräfte, zunehmend an die Mitarbeiter delegiert, um Freiräume für das Management grundlegender Veränderungsprozesse in den Strukturen und Systemen der Organisation zu schaffen. Als Change Manager ist die Führungskraft verantwortlich für die Umsetzung der durch das Topmanagement beschlossenen Restrukturierungsmaßnahmen, die Gestaltung und Steuerung der Arbeitsprozesse sowie für die effektive Aufgabenerfüllung ihrer Mitarbeiter. ⁸³ Speziell bei der Einführung von Team-Strukturen und den damit verbundenen größeren Handlungsspielräumen der Mitarbeiter müssen die mittleren Manager zudem ihre Mitarbeiter fördern, damit diese in die Lage versetzt werden, wertschöpfende Prozesse eigenverantwortlich durchzuführen. ⁸⁴ Der Aufgabenschwerpunkt der mittleren Führungsebene verschiebt sich somit von einer sachlichen und aufgabenorientierten Steuerungs- und Kontrollfunktion zu einer verstärkten Mitarbeiterunterstützung und -förderung. 85

Das veränderte Aufgabenspektrum in Restrukturierungssituationen führt hierbei auch zu einem neuen Anforderungsprofil des mittleren Managements. ⁸⁶ Dieses erstreckt sich neben der fachlichen Kompetenz zunehmend auf die Fähigkeit zur Gestaltung von Veränderungsprozessen und auf die soziale Kompetenz. ⁸⁷ Zu den sich daraus ergebenden neuen Anforderungskriterien gehören die Vermittlung von Visionen, Vertrauensbildung, Einfühlungsvermögen, Kommunikations- und Konfliktlösungsfähigkeit sowie die Motivation der Mitarbeiter. ⁸⁸ Der mittlere Manager wandelt sich deshalb zunehmend vom traditionellen Aufgabenzuweiser und Arbeitskontrolleur zum Berater und Coach, der die Kreativität seiner Mitarbeiter fördert. ⁸⁹ Die mittlere Führungsebene übernimmt damit immer mehr eine

⁸² Vgl. hierzu und zum Folgenden Vranken (1997), S. 214.

⁸³ Vgl. Reichwald/Hesch (1998), S. 91; Vranken (1997), S. 214.

⁸⁴ Vgl. Hammer/Champy (2003), S. 105ff.

⁸⁵ Vgl. Reichwald/Hesch (1998), S. 91; Bartlett/Goshal (1998), S. 82.

⁸⁶ Vgl. Heifetz/Laurie (1997), S. 56ff.; Stahl (2004), S. 24ff.

⁸⁷ Vgl. Schlaffke/Weiß (1996), S. 2. Soziale Kompetenz kann definiert werden als der konstruktive und verantwortungsbewusste Umgang mit anderen Menschen (zum Begriff der sozialen Kompetenz vgl. vertiefend Anton/Weiland (1993), S. 20ff.). Stahl nennt in diesem Zusammenhang als neue Anforderungen neben der fachlichen und sozialen zudem auch noch eine heuristische, eine interpretative, eine reflexive sowie eine inszenatorische Kompetenz, die mittlere Führungskräfte in Restrukturierungsprozessen auszeichnen sollten (vgl. Stahl (2004), S. 30ff.).

⁸⁸ Vgl. Boyett/Conn (1992), S. 158ff.; Davidow/Malone (1993), S. 180ff.; Handy (1995), S. 40ff.; Johansen/Swigart (1994), S. 19; Manz/Sims (1993), S. 210.

⁸⁹ Vgl. Reichwald/Hesch (1998), S. 91; Bartlett/Goshal (1998), S. 82.

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Dienstleistungsfunktion gegenüber verstärkt selbständig handelnden und Verantwortung tragenden Mitarbeitern. ⁹⁰ Vor diesem Hintergrund gewinnt das Konzept einer transformationalen Führung zunehmend an Bedeutung. 91

Die bei mittleren Managern häufig anzutreffende langjährige Zugehörigkeit zur Unternehmung, die lange Verweildauer in einzelnen Positionen, ihre formalen Qualifikationen sowie der Karriereaufstieg innerhalb eines betrieblichen Funktionsbereiches ermöglichen es den Führungskräften außerdem, ein umfangreiches, auf ihre Organisation und Organisationseinheit bezogenes Fach- und Erfahrungswissen aufzubauen. ⁹² Deshalb rückt im Zuge von Restrukturierungsprozessen auch die Aufgabe als Wissensträger, Wissensvermittler und Koordinator in den Vordergrund. ⁹³ Eine weitere wichtige Funktion der Führungskräfte im Rahmen von Restrukturierungen besteht zudem darin, sich im Hinblick auf die umzusetzenden Veränderungen gegenüber den Mitarbeitern als Vorbild zu verhalten. 94

2.2.2.2 Dilemmasituation: Der mittlere Manager als Initiator und Opfer von Restrukturierungsprozessen

Mittlere Führungskräfte bilden auf der einen Seite eine Gruppe von Organisationsmitgliedern, die restrukturierungsbezogene Veränderungsprozesse anzustoßen, zu gestalten und umzusetzen hat. ⁹⁵ Diese Verantwortung und Bedeutung für eine erfolgreiche Durchführung von Restrukturierungen ergeben sich aus der unternehmungsinternen Verbindungsposition zwischen dem Topmanagement als Richtungsweiser des Wandels einerseits sowie der ausführenden Ebene andererseits, die den Wandel zu implementieren hat. ⁹⁶ Ein effektives Management von Restrukturierungsprozessen durch die mittlere Führungsebene wird somit zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für die Unternehmung. ⁹⁷ Auf der anderen Seite bedeutet eine Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen durch die mittleren Führungskräfte zugleich eine Selbstanwendung von Effektivierungs- und

⁹⁰ Vgl. Katzenbach/Smith (1994), S. 45ff.

⁹¹ Vgl. Hentze/Kammel (1995), S. 799. Im Vordergrund eines transformationalen Führungsstils steht die Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse nach Anerkennung und Selbstverwirklichung durch mehr Selbstbestimmung und Verantwortung am Arbeitsplatz. Durch eine transformationale Führung sollen die Einstellungen, Werte und Motive der Mitarbeiter verändert und auf eine höhere Ebene transformiert werden, indem die Mitarbeiter motiviert werden, über ihre Eigeninteressen hinausgehende Ziele zu verfolgen. Mit der Übernahme eines Teils der Führungsaufgaben durch die Geführten steigen hierbei Arbeitszufriedenheit und Leistungsfähigkeit (zum Konzept der transformationalen Führung vgl. vertiefend Burns (1978), S. 19ff.; Altehage/Klimecki/Laßleben (2000), S. 36ff.; Bruch/Vogel (2005), S. 127ff.).

⁹² Vgl. Walgenbach (1994), S. 229; Huy (2002), S.72.

⁹³ Vgl. Walgenbach/Kieser (1995), S. 303; Nilakant (1991), S. 17.

⁹⁴ Vgl. Schubert (1997), S. 358.

⁹⁵ Vgl. Freilinger/Fischer (2001), S. 80.

⁹⁶ Vgl. Lahnstein (1985), S. 53.

⁹⁷ Vgl. Streich (1997), S.238; Kanter (1982), S. 96.