- II -

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   II

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis. V   

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1  Nachhaltige Mobilität.  1

2  Entscheidungen bei vielfältigen Handlungsalternativen  4

2.1  Allgemeine Grundlagen der Entscheidungstheorie  4

2.2  Besonderheiten und Probleme bei Mehrzielentscheidungen.  9

3  Nachhaltige Entwicklung im Aufwärtstrend  16

3.1  Nachhaltigkeit im Blickfeld von Industrie und Politik.  16

3.2  Vernetzte Dimensionen - der Kern der Nachhaltigkeit.  19

3.2.1  Wirtschaftlicher Erfolg als Basis nachhaltiger Wirtschaftsweise.  20

3.2.2  Umweltschutz im Mittelpunkt der ökologischen Dimension.  22

3.2.3  Schutz, Sicherheit und Respektierung des Menschen  25

4  Nachhaltige Entwicklung in der Automobilindustrie  28

4.1  Automobile als Mittel zur individuellen Mobilität  28

4.1.1  Individuelle Mobilität - Grundbedürfnis der Menschheit.  28

4.1.2  Negative Folgen des Verkehrs  31

4.1.3  Wege in die Zukunft der Mobilität.  34

4.2  Wirtschaftlichkeit als Voraussetzung nachhaltigen Handelns.  38

4.2.1  Produktoffensiven garantieren umfassende Marktpräsenz  42

4.2.2  Investitionen in moderne Produktionsstätten  46

4.2.3  Potenziale durch Multimedia- und Informationstechnologien  48

4.2.4  Abgestimmtes Dienstleistungsangebot zur Kundenbindung  50

- III -

4.3  Umweltschutz im Mittelpunkt der ökologischen Dimension  53

4.3.1  Produktlebenszyklus im Zentrum des Interesses  54

4.3.2  Design for Environment.  56

4.3.3  Verbrauchssenkung im Fokus der Entwicklung  62

4.3.4  Alternative Antriebs- und Treibstoff-Strategien.  65

4.4  Verantwortung, Schutz und Sicherheit der Gesellschaft  72

4.4.1  Globale Verantwortung, Gerechtigkeit und Entwicklungschancen  72

4.4.2  Frühzeitige Rekrutierungsmaßnahmen  74

4.4.3  Beachtung der Rechte und Bedürfnisse von Arbeitnehmern  76

4.4.4  Vision vom unfallfreien Fahren.  80

5  Beispielhafte Anwendung eines Entscheidungsmodells zur  

Optimierung  einer nachhaltigen Wirtschaftsweise  84

5.1  Konstruktion eines Entscheidungsmodells  84

5.2  Entscheidungsunterstützung mit Excel-AIM  87

6  Schlussbetrachtung.  99

Literaturverzeichnis   101

- IV -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Zielhierarchie des Fundamentalziels Nachhaltigkeit  

Abbildung  2: Elemente multikriterieller Entscheidungen  

Abbildung  3: Das Nachhaltigkeitsdreieck.  

Abbildung  4: Treibhausgas-Emissionen nach Sektoren.  

Abbildung  5: Elemente einer nachhaltigen Unternehmensgestaltung.  

Abbildung  6: Anspruchsgruppen in der gesellschaftspolitischen Öffentlichkeit  

Abbildung  7: CO 2 -Bilanzen und zeitliche Abfolge der Antriebskonzepte.  

Abbildung  8: Säulen der Verkehrssicherheit  

Abbildung  9: Aktives Kurvenlicht.  

Abbildung  10: Zielhierarchie Nachhaltigkeit - modifiziert.  

Abbildung  11: ExcelAIM - Startbildschirm  

Abbildung  12: ExcelAIM - Alternativen-Liste und -Eingabemaske.  

Abbildung  13: ExcelAIM - Schritte der Kriterieneingabe.  

Abbildung  14: ExcelAIM - Übersicht Kriterienwerte.  

Abbildung  15: ExcelAIM - Outcomes-Tabelle und -Eingabemaske  

Abbildung  16: ExcelAIM - Aspiration Level  

Abbildung  17: ExcelAIM - Abstandsberechnungen  

- V -

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Markenzugehörigkeit ausgesuchter Konzerne  44

Tabelle 2:  Erfolgspotenziale von Ökobilanzen  56

Tabelle 3:  Prinzipen der Global Compact Initiative  73

Tabelle 4:  Datengrundlage des Entscheidungsmodells  86

- VI - Abkürzungsverzeichnis

ABS Anti-Blockier-System ADA Abgaszentrum der Automobilindustrie AIM Aspiration-Level Interactive Method BASF Badische Anilin- und Soda-Fabrik BAT Best Available Technique BMU Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz u. Reaktorsicherheit BMW Bayerische Motorenwerke AG bzw. Fahrzeug der Marke BMW CD-ROM Compact Disc - Read Only Memory CH 4 Methan CO 2 Kohlenstoffdioxid CRM Customer Relationship Management DIN Deutsches Institut für Normung DSS Decision Support System ed. edition Ed. Editor Eds. Editors EUS Entscheidungsunterstützungssystem E-Mail Electronic Mail EMAS European Management Auditing Scheme FCKW Fluorchlorkohlenwasserstoff Ford Ford Werke AG bzw. Fahrzeug der Marke Ford GM General Motors GPS Global Positioning System GRI Global Reporting Initiative H 2 O Wasser ISO International Standards Organization MADM Multi-Attribute-Decision-Making

- VII -MIS Management Information System MODM Multi-Objective-Decision-Making NaBH 4 Natriumborhydrid NCAP New Car Assessment Programme NGO Non Globalization Organisation NH 3 Ammoniak NO X Stickoxid OECD Organisation for Economic Cooperational Development OEM Original Equipment Manufacturer Opel Adam Opel AG bzw. Fahrzeug der Marke Opel RGT Repertory Grid Technique SAM Group Sustainable Asset Management Group SO 2 Schwefeldioxid SUV Sport Utility Vehicle UBA Umweltbundesamt VW Volkswagen AG bzw. Fahrzeug der Marke VW WBCSD World Business Council of Sustainable Development

- 1 - 1 Nachhaltige Mobilität

Nachhaltigkeit, das Zusammenspiel weltweiter sozialer Gerechtigkeit, globalem und lokalem Umweltschutz auf einer gesunden ökonomischen Basis, rückt zunehmend in den Fokus von Industrie, Politik und Wirtschaft. Die Automobilindustrie gilt hierbei als prädestiniertes Beispiel zur Verdeutlichung. Neben ihrer globalen Präsenz in Produktion und Handel ist vor allem das hergestellte Produkt - das Automobil ¹ - mit seinen Auswirkungen entlang des gesamten Lebenszyklus von Interesse. Auf ökologischer Ebene sind vor allem Energiebedarf und Ressourcenverbrauch in Herstellung und Produktleben, aber auch Vielfalt und Menge der Emissionen ² über den kompletten Lebensweg hinweg zu beachten. Insbesondere die Nutzungsphase und die Entsorgung des Automobils offenbaren erhebliche Belastungspotenziale. Die soziale Komponente ist allgegenwärtig. Globale Präsenz und Aktivitäten schaffen Arbeitsplätze und dienen weiterhin der Bedürfnisbefriedigung der Bevölkerung. Hier gilt es gemäß einheitlicher Richtlinien den Globalisierungsprozess sozial gerecht zu gestalten. Ein reines Gewinnstreben durch Umgehen von Lohn- oder Umweltstandards ist aus Gründen der Fairness und Gerechtigkeit zu unterlassen und nicht mit dem nachhaltigen Denkansatz vereinbar.

Soziale Gerechtigkeit bezieht sich allerdings nicht nur auf die Gegenwart. Das ursprüngliche Ziel der Nachhaltigkeit besteht in der Aufrechterhaltung der Chancen und Möglichkeiten zukünftiger Generationen. Die dauerhafte Bedürfnisbefriedigung muss notfalls durch eine externe Vorgabe von Richtlinien und Grundsätzen gewährleistet werden.

¹ Diese Arbeit versteht unter dem Begriff Automobil in erster Linie den Personenkraftwagen (Pkw) in

seiner ganzen Modell-Vielfalt. Damit wird allerdings nicht ausgeschlossen, dass die Entwicklungen der

Automobilbranche für andere Verkehrsmittel bedeutungslos wären. Eine Ausdehnung der

Betrachtungen z.B. auf den (Fern-)Lastverkehr würde allerdings den Rahmen dieser Arbeit

übersteigen. In diesem Sektor müssten ergänzend alternative Verkehrswege und -medien, wie Schiene

(Bahn) und Schiff, in die Betrachtung einbezogen und gleichzeitig auch der gesamten Transportlogistik

ein hoher Stellenwert zugemessen werden.

² Emission: eine von einer Anlage oder von Produkten ausgehende Umweltbeeinflussung in Form von

Luftverunreinigungen, Lärm, Strahlen, Wärme, Licht oder Erschütterungen. Vgl. Schulz et. al. (2001),

S. 87.

- 2 -Trotz der Beachtung ökologischer und sozialer Anforderungen erlaubt das Konzept der Nachhaltigkeit keine Vernachlässigung der wirtschaftlichen Situation. Nur ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen ist in der Lage, seinen Tätigkeiten ideal nachzugehen und seinen Nutzen für die Gesellschaft vollständig zu entfalten. Die gesicherte finanzielle Situation ist grundlegend für Einsatz und Export moderner Technologien an allen Standorten weltweit und damit unterstützend für die Gewährleistung sozialer Standards.

Diese drei Dimensionen gilt es für das Unternehmen optimal umzusetzen, wobei für jede einzelne Mindestanforderungen vorgegeben sind. Alle drei lassen aber auch einen annähernd unerschöpflichen Spielraum nach oben offen.

Da die Dimensionen und ihre Erfüllung oft in Konflikt zueinander stehen können, handelt es sich bei der Bestimmung des Ausmaßes der jeweiligen Umsetzung und der Auswahl entsprechender Maßnahmen und Aktionen um ein klassisches Mehrzielentscheidungsproblem. Es gilt, alle Für und Wider abzuwägen, alle möglichen Handlungsalternativen in Intensität und Ausmaß zu prüfen, um, unter Beachtung bestehender Regeln und Gesetze, Lösungen für eine möglichst ideale mobile Zukunft zu finden.

Die geschilderte Problematik wird in dieser Arbeit aufgegriffen. In nachfolgenden Kapitel werden die Grundlagen der Entscheidungstheorie und die Besonderheiten der Mehrzielentscheidung aufgezeigt. Anschließend werden in Kapitel 3 die Grundgedanken sowie die Entstehungsgeschichte des Konzepts der Nachhaltigkeit vorgestellt. Im Folgenden werden Ideen und Potenziale bei der Umsetzung des nachhaltigen Denkansatzes in der Automobilindustrie dargestellt und anhand aktueller Beispiele aus der Praxis erläutert. Hierbei wird nicht angestrebt, die technischen Details und Funktionsweisen von Technologien zu vermitteln. Vielmehr wird versucht, einen Überblick über technologisch Machbares und wirtschaftlich wie sozial Sinnvolles zu vermitteln. So soll ein Bild über Tendenzen, Trends und Erfolgsaussichten entstehen. Im fünften Kapitel wird mit Hilfe des Programms Excel-AIM untersucht, inwiefern das Auffinden nachhaltig optimaler Handlungsalternativen durch Entscheidungsmodelle unterstützt werden kann. Untersuchungsgegenstand bilden mögliche Antriebskonzepte des zukünftigen Automobils. Eine möglichst optimale Alternative ist aus der gegebenen Alternativenmenge zu bestimmen. Auf Basis eines konstruierten Zielsystems werden

- 3 -Entscheidungskriterien bestimmt und der Programmablauf sowie die Ergebnisse der Entscheidungsfindung mit ExcelAIM erläutert und beurteilt.

- 4 - 2 Entscheidungen bei vielfältigen Handlungsalternativen

2.1 Allgemeine Grundlagen der Entscheidungstheorie

Entscheidungen zu Gunsten oder gegen eine Alternative prägen nicht nur das unternehmerische Handeln, sondern das Leben an sich. Stets gilt es, Entscheidungen zu fällen, um Pläne zu realisieren und Ziele zu erreichen.

Rationale Entscheidungen

Die Entscheidung stellt einen Prozess dar, der aus einer Menge von mindestens zwei Alternativen eine auswählt. ³ Wird diejenige ausgewählt, welche den höchsten Zielerreichungsgrad verspricht, spricht man von einer rationalen Entscheidung. Rationale Entscheidungen sind zielgerichtet, sie werden nicht intuitiv, emotional oder zufällig getroffen. Dabei handelt es sich jedoch nicht um einen Widerspruch, verschiedene eigene Präferenzen in die Entscheidung einfließen zu lassen. Subjektivität führt zwar möglicherweise zu unterschiedlicher Alternativenwahl, wenn man mehrere Entscheidungsträger ⁴ mit demselben Problem und gleichen Handlungsalternativen vergleicht, doch sie ändert nichts an der Art der Alternativenbeurteilung und -auswahl. Bei Anerkennung der Voraussetzungen dient Subjektivität lediglich zur Differenzierung der Entscheidungsträger. 5

Rationales Entscheiden zeichnet sich nicht durch Erfolg oder Misserfolg der gewählten Alternative aus. Es geht vielmehr um eine begründete Nachvollziehbarkeit der Entscheidung. Dabei unterscheidet man zwischen prozeduraler Rationalität und Konsistenz.

³ Vgl. z.B. Laux (2003), S. 8f.

⁴ Die Begriffe Entscheidungsfäller, Entscheidungsträger und Entscheider werden in dieser Arbeit

synonym verwendet. Es wird zudem keine Unterscheidung getroffen, wenn mehrere Beteiligte ihre

Präferenzen einbringen können. D.h. Gruppenentscheidungen werden auf einen einzelnen

Entscheidungsträger reduziert. Vgl. hierzu auch Zimmermann/Gutsche (1991), S. 22.

⁵ Vgl. u.a. Erichson/Hammann (1997), S. 245-263, Sieben/Schildbach (1994), S. 1f. und

Eisenführ/Weber (2003), S. 4f. und 10f. Eine Auflistung möglicher Definitionen von Rationalität

enthält Meyer (2000), S. 7f.

- 5 - ProzeduraleRationalität orientiert sich am gesamten Entscheidungsprozess und verlangt die eindeutige Bestimmung von Zielen, Präferenzen und des zu lösenden Problems. Das Problem muss eventuell erweitert oder eingegrenzt werden, um die wahre Ursache zu erfassen bzw. die Komplexität zu reduzieren. Gemäß ökonomischer Grundregeln darf der Aufwand der Informationsbeschaffung und -verarbeitung den hierdurch entstehenden Nutzen nicht übersteigen und die prognostizierten Auswirkungen dürfen sich nur an den relevanten objektiven Daten orientieren. Die Konsistenz fordert gemäß der Zukunftsorientierung eine ausschließliche Betrachtung zukünftiger Auswirkungen einer Alternative, ohne Zurückliegendes in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, sowie eine Entscheidung unabhängig von der Problemdarstellung (Invarianz). Weiterhin müssen die Prinzipien Dominanz und Transitivität erfüllt sein. Als dominant gilt eine Alternative, wenn diese in mindestens einer Auswirkung besser abschneidet als eine zweite Option und in allen anderen Betrachtungskategorien zumindest das selbe Ergebnis liefert wie diese. Von Transitivität spricht man, wenn aus der Präferenz von z.B. Variante A gegenüber B und B gegenüber C geschlossen werden kann, dass auch A gegenüber C den Vorzug erhält. 6

Klarheit und routinierte Abläufe

Entscheidungen gelten als schwierig, wenn ihnen kein routinierter Ablauf zu Grunde liegt. Die Schwierigkeiten lassen sich auf verschiedene Ursachen zurückführen. Neben einer möglichen Unsicherheit bezüglich der Folgen für die Zukunft, kann auch die Anzahl der möglichen Handlungsalternativen die Entscheidung erschweren. Bei einem zu geringen Angebot müssen eventuell mühevoll zusätzliche Optionen gesucht werden; bei großer Auswahl muss dagegen mit einer Vorauswahl ein Überblick ermöglicht werden, ohne dabei wichtige Alternativen außer Betracht zu lassen. Die Konsequenzen von Alternativen können sich unterschiedlich auswirken. Dies gilt vor allem, wenn der Entscheider mehrere Ziele hat. Trägt eine Alternative zur Erfüllung des einen Ziels bei, schadet aber gleichzeitig dem Zielerfüllungsgrad des anderen, spricht man von einem Zielkonflikt. Die Komplexität des Problems erhöht sich weiter,

⁶ Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 5ff.

- 6 -je mehr Ziele zu beachten und je mehr Umwelteinflüsse in ihren Auswirkungen nicht vorhersehbar sind. 7

Um dem Entscheidungsträger die Entscheidungsfindung zu erleichtern, versucht die präskriptive Entscheidungstheorie ⁸ Regeln und Verfahren zu entwickeln und bereitzustellen, die die Komplexität des Problems für den Menschen reduzieren. Wichtig hierzu sind „formalisierte Regeln und Prozeduren, um seine teilweise unbewussten, unklaren, widersprüchlichen Erwartungen und Wünsche zu formen und transparent zu machen und um Informationen konsistent zu verarbeiten.“ ⁹ Im Gegensatz zur deskriptiven Entscheidungstheorie, ¹⁰ die den

verhaltenstheoretischen Hintergrund des Zustandekommens von Entscheidungen zum Gegenstand hat, beschäftigt sich die präskriptive Theorie mit der formalisierten und mathematisch geprägten Bestimmung einer rationalen Entscheidung. Hierbei werden der praktisch normative Ansatz, der die Zielbestimmung dem Entscheidungsträger überlässt und die bekennend normative Umsetzung unterschieden. Letztere hat keine allgemeine Gültigkeit, sondern beschränkt sich auf das zweckmäßigste Ziel, das dem Entscheider vorgegeben wird. 11

Zur Verringerung der Komplexität bedient sich die präskriptive Entscheidungstheorie unter anderem der so genannten Dekomposition. Das Problem wird dabei in einzelne Bestandteile zerlegt und so überschaubar gemacht. Beginnend bei den möglichen Alternativen, über Ziele und Präferenzen des Entscheidungsträgers bis zu den erwarteten externen Gegebenheiten, erfolgt eine Aufteilung in alle Kategorien. Hierbei gilt es, auch die Wirkungen und deren Zusammenhänge bei verschiedenen Kombinationen der Komponenten zu beachten. ¹² Anforderungen an ein Zielsystem

Grundlage aller Entscheidungen ist das Vorhandensein eines oder mehrerer klar definierter Ziele bzw. eines Zielsystems. Ziele sind von Präferenzen geprägte Zustände, die der Entscheidungsträger erreichen möchte. Sie sind daher stets unter

⁷ Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.2 ab S. 9.

⁸ Engl.: Decision Analysis; vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 2ff.

⁹ Eisenführ/Weber (2003), S. 3.

¹⁰ Synonym: empirisch rationale Entscheidungstheorie; vgl. Sieben/Schildbach (1994), S. 3.

¹¹ Vgl. u.a. Sieben/Schildbach (1994), S. 2, Meyer (2000), S. 2f. und Domschke/Scholl (2003), S. 47f.

¹² Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 9ff.

- 7 -Berücksichtigung der Person, deren Stellung und Situation zu betrachten. Sind die Ziele nicht eindeutig definiert, kann keine Entscheidung zu Gunsten einer Alternative aus rationalen Erwägungen getroffen werden. Im Gegenzug eröffnet die Klarheit bei den Zielen die Möglichkeit, neue Alternativen zu generieren oder unpassende auszuschließen.

Bei der Bestimmung des Zielsystems sollten folglich einige Anforderungen erfüllt sein. Neben der einerseits vollständigen Abdeckung aller als wichtig betrachteten Sachverhalte muss gewährleistet sein, dass keine Redundanzen auftreten, die implizit zu einer höheren Gewichtung desselben Kriteriums führen könnten. Die Erreichung der Redundanzfreiheit wird erleichtert, wenn das System einfach gegliedert ist und nur eine geringe Anzahl von Zielen umfasst. Die Messbarkeit der Zielerreichung sollte derart gegeben sein, dass nur der tatsächlich interessierende Wert gemessen wird. Die Messung sollte nur eindeutige und somit vergleichbare Werte liefern. Letztendlich sollten die definierten Ziele auf Grundlage unabhängiger Präferenzen begründet sein, um eine gegenseitige Beeinflussung der Ziele ausschließen zu können. 13

Generierung von Zielen

Ziele selbst müssen erarbeitet oder konstruiert werden. Sie können keineswegs als gegeben angenommen werden. Ansatzpunkte für die Generierung von Zielen sind bestehende oder prognostizierte Mängel bzw. Missstände, die es zu beseitigen gilt. Ebenso können auftretende Unterschiede bei einem Alternativenvergleich auf Ziele hindeuten. Teilweise vorgegeben sind nur die Ziele, die sich aus übergeordneten strategischen Zielen bzw. aus externen Anforderungen (bspw. Gesetze oder Budgets) ableiten lassen.

Bei der Gestaltung des Zielsystems sind gewünschte Zustände, die sich in so genannten Fundamentalzielen darstellen, von hinführenden Instrumentalzielen zu trennen. Instrumentalziele wirken demnach positiv auf die Erreichung der Fundamentalziele, sind aber nicht direktes Mittel zu deren Erfüllung. Eine weitere Aufschlüsselung der Ziele

¹³ Vgl. Keeney (1992), S. 82ff. in Verbindung mit Bamberg/Coenenberg (2002), S. 31ff.

- 8 -überführt die bisherigen Instrumentalziele auf der folgenden Ebene selbst in Fundamentalziele, die ihrerseits wiederum vorgeschaltete Instrumentalziele besitzen. Optisch kann die entstehende Zielhierarchie in einem Baum dargestellt werden. Eine derart strukturierte Aufteilung und Darstellung erlaubt einen schnellen Überblick und eine leichte Kontrolle bezüglich der Erfüllung der Anforderungen an ein Zielsystem. Die Aufmerksamkeit gilt insbesondere der Frage, ob das System in sich schlüssig und vollständig sowie frei von Redundanzen ist. Möglicherweise kann die Aufgabe eines Instrumentalziels zu Gunsten eines übergeordneten Fundamentalziels sinnvoll sein, wenn dadurch das tatsächlich angestrebte Ziel erkannt und somit weitere Alternativen entdeckt werden. Die Systematik erleichtert auch die Einschätzung, inwiefern ein Instrumentalziel tatsächlich die versprochenen positiven Auswirkungen auf ein Fundamentalziel erreicht. Des Weiteren unterstützt die Unterteilung in Ober- und Unterziele eine leichtere Zuordnung messbarer Kriterien zu den einzelnen Zielen, während das Aufdecken von Redundanzen garantiert, dass kein Aspekt doppelten oder zumindest verstärkten Einfluss in die Gewichtung der Entscheidungsgrundlagen erlangt. Diese positiven Aspekte lassen sich nicht nur bei der Betrachtung des Systems nutzen, vielmehr gilt, sie bereits bei der Aufstellung zu erkennen. Zur Bestimmung der Hierarchie können zwei Ansätze unterschieden werden. Beim so genannten Top-Down-Ansatz werden die Ziele vom übergeordneten Fundamentalziel stufenweise konkretisiert. Geht man den umgekehrten Weg, versucht man die konkreten Ziele zu klassifizieren und zu übergeordneten Zielen zusammenzufassen. Man spricht hierbei vom Bottom-up-Verfahren. Da neben den zentralen Zielen auch eine Anzahl detaillierter Umsetzungsziele bekannt ist, werden die beiden Ansätze im praktischen Einsatz meist kombiniert. 14

Abbildung 1 zeigt beispielhaft eine Zielhierarchie. Als übergeordnetes Fundamentalziel dient hier die Nachhaltigkeit. Sie wird durch drei Unterziele erreicht: Wirtschaftlicher Erfolg, Umweltschutz und soziale Gerechtigkeit. Diese gelten für die folgende Ebene als Ober- bzw. Fundamentalziel, usw.:

¹⁴ Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 62ff.

Bei der Betrachtung von Zielsystemen und der vorhandenen Beziehungen verschiedener Ziele fällt auf, dass die Existenz mehrerer Instrumentalziele der Erreichung eines Fundamentalziels dienen kann. Dieses kann selbst wieder Element einer Menge von Instrumentalzielen der nächst höheren Stufe sein. Das Vorhandensein mehrerer parallel verfolgter Ziele zeigt damit anschaulich die Möglichkeit für auftretende Überschneidungen und Interessenkonflikte zwischen diversen Zielen. Ist dies der Fall, liegt ein Mehrzielentscheidungsproblem vor. 15

2.2 Besonderheiten und Probleme bei Mehrzielentscheidungen

Der Begriff Mehrzielentscheidung ¹⁶ beinhaltet bereits die maßgebliche Besonderheit bzw. Eigenschaft - die gleichzeitige Existenz mehrerer voneinander unabhängiger Ziele. Resultat dieses konstituierenden Merkmals sind auftretende Probleme, wie Zielkonflikte oder Unvergleichbarkeit von Maßeinheiten.

¹⁵ Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 56ff.

¹⁶ Engl.: Multi-Criteria Decision.

- 10 - Zielbeziehungen

Unter Zielkonflikt wird das Vorhandensein unterschiedlicher Ziele verstanden, deren Erfüllung sich gegenseitig negativ beeinflusst. Das bedeutet, dass die zunehmende Erfüllung des einen Ziels den Zielerreichungsgrad des bzw. der anderen Ziele verschlechtert (Zielkonkurrenz) oder gar vollständig verhindert (Zielantinomie). Verhalten sich zwei Ziele neutral zueinander, das heißt, wirkt sich die Erreichung eines Ziels nicht auf ein anderes aus, handelt es sich um Zielindifferenz. Beeinflussen sich die Ziele gegenseitig in dem Maße, dass sich die zunehmende Erfüllung des einen auf den Zielerreichungsgrad des anderen positiv auswirkt, spricht man von Kompatibilität (Zielharmonie, Zielkomplementarität). Zielidentität bezeichnet Ziele, die den selben Sachverhalt bei den selben Ursachen repräsentieren. ¹⁷ Die Unvergleichbarkeit von Zielen bezieht sich auf deren Maßeinheiten, die in unterschiedlichen Dimensionen gemessen werden. ¹⁸ So scheint ein objektiver Vergleich von Äpfeln und Birnen generell schwer bis nicht möglich zu sein, wenn man seine Entscheidung auf mehr als z.B. Gewicht oder eigenes Geschmacksempfinden begründen will. 19

Allein die Existenz mehrer Ziele an sich bewirkt folglich ein erhöhtes Maß an Komplexität. Bei der Existenz von Zielkonflikten und auftretender Unvergleichbarkeit der Maßeinheiten wird diese weiter erhöht. Ziel und Aufgabe der MCDA (Multi- Criteria-Decision-Analysis) istes, den Entscheidungsträger in seinem Entscheidungsprozeß zu unterstützen. Möglichkeiten hierzu bestehen generell in der Bereitstellung von Methoden und Instrumenten. Diese sollten den ganzen Prozess, beginnend mit der Strukturierung und Problemdefinition, über die

Informationsgewinnung, -aufbereitung und -verarbeitung, die Bereitstellung von Bewertungskriterien bis hin zum Vorschlag konkreter Handlungsvorschläge, abdecken. Der Entscheidungsträger muss damit befähigt werden, die Handlungsalternativen und deren Auswirkungen auf die verschiedenen Ziele klar zu überblicken. Dabei gilt es auch, die Vor- und Nachteile jeder Alternative zu bestimmen und zu bewerten. 20

¹⁷ Vgl. u.a. Kern (1992), S. 63, Bossert (1999), S. 60f., Berthel (2000), S. 1074f., Domschke/Scholl

(2003), S. 55 und Laux (2003), S. 66ff.

¹⁸ Vgl. hierzu Zimmermann/Gutsche (1991), S. 21f.

¹⁹ Eigenes Beispiel.

²⁰ Vgl. z.B. Zimmermann/Gutsche (1991), S. 22.

- 11 -Die Entscheidung zu Gunsten einer Lösung kann sich auf zweierlei Arten gestalten. Bei einer Multi-Attribut-Entscheidung ²¹ wird durch Vergleich von Attributen eine Auswahl aus einer vorab bekannten endlichen Menge an Handlungsalternativen getroffen. Erfolgt die Wahl durch Berechung der besten Alternative aus einer unbekannten unendlichen Menge von Handlungsoptionen, spricht man von einer Multi-Objective-Entscheidung. ²² Bei MODM handelt es sich um Vektoroptimierungsmodelle, die meist eine unendliche Menge möglicher Alternativen aus einem durch Nebenbedingungen definierten Lösungsraum bestimmen. Die vorgeschlagene Alternative ist jeweils die unter gleichzeitiger Beachtung aller Ziele bevorzugte Handlungsoption. 23

Beurteilung von Lösungen

Bei der Qualitätsbeurteilung der gewählten Alternative ergeben sich verschiedene Ausprägungen. Die Alternative mit dem Optimum bezüglich eines Attributs stellt ein individuelles Optimum dar. Werden alle Attribute von einer im Lösungsraum vorhandenen Alternative gleichzeitig erfüllt, spricht man von einer perfekten Lösung. Dagegen ist die Ideallösung die absolut beste Erfüllung aller Attribute gleichzeitig. Sie ist meist nur theoretisch vorhanden und gilt daher als utopisch. Besondere Beachtung verdienen auch funktional-effiziente Lösungen. Sie sind pareto-optimal. Das heißt, sie werden von keiner anderen im Lösungsbereich vorhandenen Alternative dominiert. 24

Grundstruktur multikriterieller Entscheidungen 25

Um die angestrebte Erleichterung bei der Entscheidungsfindung zu schaffen, gilt es alle notwendigen Elemente zu betrachten, die in ihrer Gesamtheit die Basis multikriterieller Entscheidungen bilden. Nur so können alle Ziele gleichermaßen berücksichtigt und eine in möglichst vielen Punkten zufrieden stellende Kompromisslösung gefunden werden.

²¹ Engl.: Multi Attribute Decision Making, MADM.

²² Engl.: Multi Objective Decision Making, MODM.

²³ Vgl. hierzu Zimmermann/Gutsche (1991), S. 25 und Hwang/Yoon (1981), S. 3ff.

²⁴ Vgl. Zimmermann/Gutsche (1991), S. 35, 98ff.

²⁵ Engl.: Mulit-Criteria-Decision-Making (MCDM).

- 12 -Entsprechend nachfolgender Abbildung unterscheidet man sechs Ebenen, die sich gegenseitig systematisch begründen. 26

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Habenicht/Scheubrein/Scheubrein (2002), S. 1043

Abbildung 2: Elemente multikriterieller Entscheidungen

Grundlegendes Element multikriterieller Entscheidungen sind die

Entscheidungsvariablen. Sie stellen einzelne Ausprägungen dar, die in einer ausgewählten Gesamtheit eine Alternative kennzeichnen. Soll beispielsweise über die Antriebsform eines neu entwickelten Automobils entschieden werden, so können alternativ Verbrennungsmotoren mit Benzin, Diesel oder Erdgas, Hybrid- und Elektroantrieb sowie die Brennstoffzelle in Frage kommen. ²⁷ Entscheidungsvariablen dieser Alternativen sind zum Beispiel die unterschiedlichen Entwicklungskosten, deren spezifische CO 2 -Emissionsmengen und variierende Platzbedarfe der eingebauten Tankbzw. Speichermedien. Bei der Alternativenanzahl ist zu differenzieren, ob diese beschränkt ist auf bekannte Varianten oder ob es sich um eine theoretisch unendliche

²⁶ Vgl. als Grundlage für die nachfolgenden Ausführungen Habenicht/Scheubrein/Scheubrein (2002), S.

1042 - 1050; ergänzende Literatur wird separat aufgeführt.

²⁷ An diesem Beispiel erfolgt ein erster kleiner Vorgriff auf die in den nachfolgenden Kapiteln

behandelten Sachverhalte. Es ist zu diesem Zeitpunkt jedoch noch nicht von Bedeutung, mehr als die

genannten Fakten zu kennen.

- 13 -Menge an Alternativen handelt. ²⁸ Ist die Menge unbeschränkt, erfolgt die Darstellung der Alternativen mittels Vektoren, die die Kombination der Entscheidungsvariablen repräsentieren. ²⁹ Dabei sind eventuell bestehende Restriktionen zu beachten, die eine Einschränkung der Ausprägungsmöglichkeiten der Variablen erfordern; beispielsweise darf ein Wasserstofftank nicht den gesamten Laderaum einnehmen. Die nächste Stufe bilden die Kriterien. Kriterien sind im Gegensatz zur Gesamtheit der Entscheidungsvariablen einer Alternative nur diejenigen einzelnen Ausprägungen, die direkt ein Ziel repräsentieren und deren Wert eine Aussage über den Zielerreichungsgrad erlaubt. Dies erfordert, dass Kriterien, ähnlich den Bedingungen der Zieldefinition, ³⁰ das Problem zwar vollständig, aber redundanzfrei und unabhängig voneinander erfassen. Dabei sollte die Anzahl der Kriterien zu Gunsten niedriger Komplexität möglichst gering gehalten werden. Weiterhin muss garantiert sein, dass ein Kriterium das erfasst, was es zu erfassen vorgibt (Reliabilität) und dies in akzeptabler Genauigkeit und Präzision erfüllt. Ist dies bei den gewählten Kriterien nicht der Fall, hilft möglicherweise eine Aufspaltung eines übergeordneten Kriteriums in mehrere untergeordnete. ³¹ Erfolgt anschließend eine Einordnung der Kriterienwerte anhand von Skalen, können die Alternativen miteinander verglichen und bewertet werden. Entsprechend des Kriteriums und der gewählten Skala kann man entweder einfache Rangfolgen auf Basis einer Ordinalskala bilden oder mittels einer Kardinalskala Aussagen über Abstände (Intervallskala) und absolute bzw. relative Ausprägungen (Rationalskala) erhalten. Die mit den spezifischen Ausprägungen bewertete Gesamtheit der eine Alternative bildenden Kriterien wird als Ergebnis bezeichnet. Es ist mathematisch als Vektor zu verstehen, der die Kriterien einer Alternative als Dimensionen beinhaltet. Die Ergebnisse werden im Anschluss mit den zugrunde liegenden Präferenzen verknüpft. Aus dieser Verknüpfung ist letztendlich das eigentliche Ziel ersichtlich. Die Wertschätzung einer Alternative und somit die Zielerfüllung hängt dabei von der Ausprägung der Präferenzen ab. Man unterscheidet die mit höherem Kriterienwert monoton steigenden Präferenzen (bspw. Gewinn) und die mit sinkendem Kriterienwert

²⁸ Vgl. hierzu die vorhergehenden Ausführungen in diesem Kapitel zu MADM und MODM.

²⁹ Vgl. Zimmermann/Gutsche (1991), S. 22f.

³⁰ Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.1.

³¹ Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 60ff. und Keeney/Raiffa (1976), S. 50ff.

- 14 -monoton steigenden Präferenzen (bspw. Kosten). Als Mischform existieren Präferenzen, die ab einem gewissen Niveau stagnieren (bspw. bei externen Vorgaben wie Grenzwerte von maximal erlaubten Emissionen, die es einzuhalten gilt) oder die über eine gewisse Spanne die selbe Wertschätzung erfahren, bei Über- oder Unterschreitung dieses Niveaus aber schlechter bewertet werden. 32

Entsprechend der Ergebnisse kann die Entscheidung zu Gunsten einer Alternative getroffen werden. Allerdings muss für den Entscheidungsträger eindeutig erkennbar sein, welche Option die bessere ist. Verlaufen Ergebnisse in zwei oder mehr Kriterien gegenläufig, kann kein direkter Vergleich erfolgen. Ansonsten ist sowohl die Bevorzugung als auch die Indifferenz eines Ergebnisses gegenüber anderen möglich. ³³ Bestehen eindeutige Präferenzen bzgl. der Ergebnisse, kann die beste Alternative ausgewählt werden (choice problem) oder eine Rangfolge der Ergebnisse gebildet werden (ranking problem). Als weitere mögliche Art der Entscheidung können die Ergebnisse klassifiziert werden (sorting problem). Eine Einteilung in drei Klassen wäre beispielsweise geeignet, um für einige Alternativen weitere Informationen zu bekommen und sie daher vorerst noch nicht endgültig auszuschließen, während die anderen beiden Klassen die präferierten bzw. die bereits ausgeschlossenen Alternativen enthalten. ³⁴ Existiert eine dominierende Alternative, ergeben sich bei der Entscheidung keine Probleme. Für den Fall einer wahrscheinlich weiten Streuung der Ergebnisse im Lösungsbereich ist das Ziel des Multi Criteria Decision Making, den Zusammenhang zwischen effizienter Lösung und bester Alternative aufzuzeigen. Das heißt, es wird versucht, die Alternative zu finden, die der bestimmten effizienten Lösung am nächsten kommt. Um dies zu erreichen existieren zwei Ansätze. Mit Hilfe einer Wertfunktion (unter Risiko Nutzenfunktion genannt), die alle Präferenzen des Entscheidungsträgers repräsentiert, wird das Mehrzielproblem im ersten Ansatz in ein einfaches Entscheidungsproblem transformiert. Allerdings stellt die Bestimmung dieser Funktion große Probleme dar. Der zweite Ansatz versucht das

³² Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 31, Dinkelbach/Kleine (1996), S. 15ff. und Bamberg/Coenenberg

(2002), S. 29.

³³ Vgl. Eisenführ/Weber (2003), S. 31 und Vincke (1992), S. 5ff.

³⁴ Vgl. Belton/Stewart (2002), S. 15f. und Roy (1996), S. 57ff.

- 15 -Problem über eine Vektoroptimierung zu lösen. Mittels Angaben zu den Präferenzen findet hier eine iterative Lösungssuche im Ergebnisraum statt. Eine Untersuchung, wie dem Entscheidungsträger bei der Bestimmung der optimalen Alternative geholfen werden kann, folgt in Kapitel 5 anhand eines konstruierten Beispiels mit dem Entscheidungsunterstützungssystems ExcelAIM.

- 16 - 3 Nachhaltige Entwicklung im Aufwärtstrend

3.1 Nachhaltigkeit im Blickfeld von Industrie und Politik

Der Begriff der Nachhaltigkeit samt seiner Bedeutung (synonyme Verwendung von: Nachhaltige Entwicklung, Sustainable Development, Sustainability) sind bisher noch den wenigsten Bürgern in Deutschland wirklich vertraut. Sie gewinnen jedoch zunehmend an Aufmerksamkeit. ³⁵ Ursachen für die Unbekanntheit liegen möglicherweise in der Menge der existierenden Definitionen ³⁶ , aber auch in der Art der Anwendung als Schlagwort, die den Begriff beinahe zu einer Art Klischee verkommen ließen, ohne wirklich zu sagen, was dahinter steckt.

Der Grundgedanke des Prinzips, der mehr oder weniger auch Inhalt aller Definitionen ist, bleibt aber nach wie vor bestehen. Vorrangiges Ziel ist die dauerhafte Sicherung der Lebensgrundlagen der Menschen. Hierbei geht Nachhaltigkeit über den traditionellen, lange favorisierten Umweltschutzgedanken hinaus. Im Konzept der Nachhaltigkeit werden ergänzend entwicklungspolitische Fragen und soziale Grundsätze unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit betrachtet. Hinter der Idee der Orientierung an diesen drei Bereichen liegt das Vorhaben, den kommenden Generationen zumindest die uns gegebenen Voraussetzungen zu hinterlassen. Damit sollen sie in der Lage sein, das selbe Wohlfahrtsniveau und eine freie Wahl des eigenen Lebensstils zu erreichen. ³⁷ Ihren Ursprung findet die Nachhaltigkeitsdiskussion bereits Mitte des 18. Jahrhunderts in der Forstwirtschaft. Das Gesetz des ewigen Waldes wurde 1713 in der von Hans Carl von Carlowitz 1713 veröffentlichten Sylvicultura Oeconomica verkündet. Es besagt, dass nicht mehr Holz geschlagen werden darf, als auch nachwachsen kann. Ein Raubbau an dem wichtigen Rohstoff führe zu negativen Auswirkungen der gesamten Wirtschaft. 38

³⁵ Vgl. Multhaupt/Grossmann, (1999), S. 1.

³⁶ Vgl. Müller-Christ (2001), S. 542f. Eine weitere umfassende Auflistung möglicher Definitionen des

Begriffs Nachhaltigkeit kann auch im Internet unter http://www.nachhaltigkeit.info gefunden werden.

³⁷ Vgl. u.a. Schulz et. al. (2001), S. 374ff. und Müller-Christ (2001), S. 525, 540ff.

³⁸ Vgl. Müller-Christ (2001), S. 561.