Überblick über Revenue Management und Anwendungen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1

2 Klassisches Revenue Management 2

2.1 Begriffsdefinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2.2 Ursprung des Revenue Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.3 Anwendungsvoraussetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2.4 Instrumente des klassischen Revenue Management . . . . . . . . . . . . . 5

2.4.1 Kapazit¨ atssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.4.2 Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.4.3 ¨

Uberbuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.4 Prognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3 Revenue Management in der Produktion 13

4 Zusammenfassung 17

II

Abbildungsverzeichnis

2.1 Die Elemente des Revenue Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2.2 Kontingente, Buchungslimits und Bid Prices . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.3 Prinzipielle Wirkung der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . 7

III

1 Einleitung

Das Problem der optimalen Kapazit¨ atsauslastung ist ein wichtiger Bestandteil der wissenschaftlichen Auseinandersetzung. Neben den klassischen L¨ osungsmodellen des Operations Research, gibt es als Erg¨ anzung dazu die Instrumente des Revenue Management. Das Operations Research bedient sich abstrakter Modelle und l¨ ost diese mit Hilfe mathematischer Verfahren, wie der Linearen Programmierung. Das Revenue Management implementiert zus¨ atzlich Faktoren der Prognose und Statistik.

Bei begrenzten Ressourcen stehen Unternehmen h¨ aufig vor der Frage, welche Kapazit¨ aten sie zu welchem Preis anbieten sollen, oder welche Auftr¨ age lohnend sind und welche abgelehnt werden sollen. Mit dieser Frage besch¨ aftigt sich das Revenue Management. Dazu werden verschiedene Instrumente verwendet. Um die Methoden umsetzen zu k¨ onnen, m¨ ussen gewisse Voraussetzungen erf¨ ullt sein, welche in dieser Arbeit ebenfalls erl¨ autert werden sollen. Der erste Teil dieser Arbeit besch¨ aftigt sich mit der Entstehung des Revenue Managements. Die Anf¨ ange des Revenue Management liegen in der Luftfahrtindustrie und wurden seitdem erfolgreich in anderen Dienstleistungsbereichen umgesetzt. Die Voraussetzungen und die Instrumente werden im zweiten Teil meiner Arbeit erkl¨ art. Eine Anwendung des Revenue Managements im Bereich der Sachg¨ uterproduktion wird in Teil drei der Arbeit durchgef¨ uhrt.

Bis zum heutigen Tag gibt es zum Thema Revenue Management wenige Monographien. Die Forschungsergebnisse sind meistens in Zeitschriften oder Sammelb¨ anden ver¨ offentlicht. 2004 ver¨ offentlichten Kaylan T. Talluri und Garrett J. vanRyzin ihr Buch The Theory and Practice of Revenue Management. In diesem Buch ist der aktuell g¨ ultige Forschungsstand festgehalten. Die Autoren hatten zuvor mehrere Artikel ver¨ offentlicht, sowie einen Bericht ¨ uber den aktuellen Stand der Forschung des Revenue Managements aus dem Jahr 1999 [13]. Talluri und van Ryzin k¨ onnen als Vorreiter der Forschung des Revenue Managements betrachtet werden. Zurzeit besteht der Forschungsschwerpunkt darin, die Instrumente des Revenue Management in die Sachg¨ uterproduktion zu implementieren. 1

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2 Klassisches Revenue Management

2.1 Begriffsdefinition

Sowohl in der englischsprachigen als auch in der deutschen Literatur existieren verschiedene Definitionen. Da das Revenue Management jedoch anhand von praktischen Anwendungen erl¨ autert wird, werden dementsprechend Definitionen f¨ ur die vorliegenden F¨ alle anhand der entsprechenden Voraussetzungen definiert und auf den betrachteten Fall spezifiziert. 1

Yield Management is a method which can help a firm sell the right inven-

” tory unit to the right type of customer, at the right time, and for the right price. Yield Management guides the decision of how to allocate undifferentiated units of capacity in such a way as to maximize profit or revenue“ 2

In der deutschsprachigen Literatur werden allgemeine Definitionen bevorzugt:

Revenue Management umfasst eine Reihe von quantitativen Methoden

” zur Entscheidung ¨ uber Annahme oder Ablehnung unsicherer, zeitlich verteilt eintreffender Nachfrage unterschiedlicher Wertigkeit. Dabei wird das Ziel verfolgt, die in einem begrenzten Zeitraum verf¨ ugbare, unflexible Kapazit¨ at m¨ oglichst effizient zu nutzen“ 3

Der im englische benutzte Begriff Yield bezeichnet den durchschnittlichen Erl¨ os pro Passagier und geflogener Meile. Da sich dieser Begriff lediglich in der Luftfahrtindustrie anwenden l¨ asst, hat sich auch in der englischsprachigen Literatur der Begriff Revenue Management durchgesetzt. 4

² Kimes (1989) S.348 [6]

³ Klein (2001) S.248 [9] ⁴ Vgl. Kimms / M¨ uller-Bungart (2003) S.3 [8]

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2.2 Ursprung des Revenue Management

Erstmalige wissenschaftliche Beachtung fand das Revenue Management 1978 als Folge der Deregulierung des amerikanischen Luftverkehrs. Die Deregulierung erlaubte es den Fluggesellschaften, frei ¨ uber die angebotenen Verbindungen, als auch ¨ f¨ ur die einzelnen Tickets zu entscheiden. Als Folge dieser Deregulierung drangen viele kleine Anbieter in den Markt und versuchten mit g¨ unstigen Preisen f¨ ur ihre Flugtickets eine Konkurrenz f¨ ur die etablierten Fluggesellschaften zu bilden. ⁵ Diese neuen Fluggesellschaften richteten sich gezielt an die Freizeitreisenden, welche sie mit ihren niedrigen Preisen locken wollten. Die Kunden dieser Fluggesellschaften waren haupts¨ achlich Familien, Ehepaare, Studenten, die normalerweise mit dem Auto oder gar nicht gereist w¨ aren. Durch die unterschiedliche Kostenstruktur im Vergleich zu etablierten Fluggesellschaften, d.h. geringe Fixkosten durch weniger Flugziele und weniger Personal an den Flugh¨ afen, war ein Flugpreis, der um 50 bis 70 % unter dem der etablierten Airlines lag, m¨ oglich. So gelang es einigen neuen Betreibern, schnell große Gewinne zu erwirtschaften. Die Firma American Airlines erkannte als Erste, dass sie bisher nicht genutzte Kapazit¨ aten in ihren Fl¨ ugen besser verkaufen konnte, da die Fluggesellschaft Pl¨ atze in ihren Flugzeugen frei hatte, die keine weiteren Kosten verursachten, d.h. Fixkosten, sowie Geh¨ alter und Treibstoff, waren bereits abgedeckt. Das Unternehmen konnte es sich de facto erlauben, mit den Fluggesellschaften in dem unteren Preissegment zu konkurrieren. Es blieben zun¨ achst zwei Probleme zu kl¨ aren. Erstens mussten diese Pl¨ atze charakterisiert werden, damit nicht die Gesch¨ aftsreisenden auf diese g¨ unstigen Tickets umstiegen, und zweitens durften diese g¨ unstigen Flugtickets nicht durch Freizeitreisende f¨ ur wenig Geld an Gesch¨ aftsreisende weiterverkauft werden. Somit entstand ein Preismodell bei American Airlines, dass wie folgt definiert war: Die Flugtickets mussten sp¨ atestens 30 Tage vor Abflug gekauft werden, konnten nicht umgetauscht werden und verlangten eine Mindestaufenthaltsdauer am Zielort von sieben Tagen. Zudem wurde die Anzahl der g¨ unstigen Tickets pro Flug beschr¨ ankt. American Airlines war demnach das erste Unternehmen, das erfolgreich eine Preisdifferenzierung und eine Kapazit¨ atssteuerung installierte. Sp¨ ater optimierte American Airlines sein System der Kapazit¨ atssteuerung mit Hilfe von Buchungssoftware. Damit gelang es American Airlines, die Konkurrenz auszuschalten und seinen eigenen Gewinn durch die Anwendung des Revenue Management erheblich zu steigern. 6

⁶ Vgl. Talluri / van Ryzin (2004) S.6ff [18]

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