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Benchmarking  als Instrument der strategischen Planung - Formen und Prozesse  

INHALTSVERZEICHNIS  Seite  

INHALTSVERZEICHNIS   II

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  IV

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   V

ANHANGSVERZEICHNIS   VI

1.  EINLEITUNG  1

2.  GRUNDLAGEN DES BENCHMARKING  4

2.1  HISTORISCHE ENTWICKLUNG  4

2.2  BEGRIFFSDEFINITIONEN.  8

2.2.1  Definition „Benchmark“  9

2.2.2  Definition „Benchmarking“  10

2.3  BEDEUTUNG VON BENCHMARKING  14

2.4  VORTEILE UND NUTZEN VON BENCHMARKING  15

2.5  ZIELE DES BENCHMARKING.  16

2.6  BENCHMARKING ALS INSTRUMENT DER STRATEGISCHEN PLANUNG  17

2.7  BENCHMARKING IM KONTEXT ANDERER MANAGEMENT-METHODEN.  20

3.  FORMEN DES BENCHMARKING  23

3.1  BENCHMARKING-FORMEN ANHAND DES BENCHMARKING-OBJEKTES.  25

3.1.1  Produkt-Benchmarking  26

3.1.2  Prozess-Benchmarking  28

3.1.3  Funktionales Benchmarking  30

3.1.4  Strategisches Benchmarking  30

3.2  BENCHMARKING-FORMEN ANHAND DES BENCHMARKING-PARTNERS  32

3.2.1  Internes Benchmarking  33

3.2.2  Externes Benchmarking  36

3.2.2.1  Konkurrenzbezogenes Benchmarking.  37

3.2.2.2  Branchenbezogenes Benchmarking.  39

3.2.2.3  Branchenunabhängiges Benchmarking.  40

3.3  BENCHMARKING-FORMEN ANHAND VON ZIELGRÖßEN  42

- III-

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4.  DER BENCHMARKING-PROZESS.  43

4.1  VORAUSSETZUNGEN FÜR EIN ERFOLGREICHES BENCHMARKING  44

4.2  DER BENCHMARKING VERHALTENS-CODEX  48

4.3  DAS FÜNF-PHASE-NKONZEPT DES BENCHMARKING  50

4.3.1  Die Zielsetzungsphase.  52

4.3.2  Interne Analyse  56

4.3.3  Vergleichsphase  57

4.3.4  Maßnahmen  60

4.3.5  Umsetzung.  61

4.4  GRENZEN UND NACHTEILE DES BENCHMARKING  62

5.  FAZIT.  64

6.  ANWENDUNG VON BENCHMARKING IN DEUTSCHEN UNTERNEHMEN  

IM  JAHR 2004.  64

7.  AUSBLICK  69

ANHANG 71   

LITERATURVERZEICHNIS   82

INTERNETVERZEICHNIS   87

Benchmarking als Instrument der strategischen Planung - Formen und Prozesse

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AP&QC American Productivity & Quality Center, Houston, Texas, USA BM Benchmarking CEO Chief Executive Officer GBN Global Benchmarking Network IBC International Benchmarking Clearinghouse IZB Informationszentrum Benchmarking SPIC Strategic Planning Institute Council on Benchmarking TQM Total Quality Management

Benchmarking als Instrument der strategischen Planung - Formen und Prozesse

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Benchmarking-Partner von Rank Xerox................................................. 6 Abbildung 2: Die Entwicklung des Benchmarking seit 1979 ....................................... 8 Abbildung 3: Formen des Benchmarking ................................................................... 24 Abbildung 4: Formen des Benchmarking anhand des Kriteriums

Benchmarking-Objekt .................................................................................................... 26 Abbildung 5: Formen des Benchmarking anhand des Kriteriums Vergleichpartner .. 33 Abbildung 6: Das Fünf-Phasen-Konzept des prozessorientierten Benchmarking ...... 51 Abbildung 7: Anwendung von Benchmarking in deutschen Unternehmen................ 65 Abbildung 8: Zeitpunkt der Einführung von Benchmarking in deutschen

Unternehmen .................................................................................................................. 66 Abbildung 9: Funktionsbereiche mit Benchmarking-Projekten zum Zeitpunkt

der jeweiligen Befragung ............................................................................................... 67 Abbildung 10: Angewandte Benchmarking-Formen in deutschen Unternehmen

zum Zeitpunkt der jeweiligen Befragung ....................................................................... 68 Abbildung 11: Aktueller Anteil der Benchmarkingmaßnahmen

am Unternehmenserfolg 2004 ........................................................................................ 68 Abbildung 12: Geschätzter zukünftiger Anteil am Unternehmenserfolg ................... 69

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ANHANGSVERZEICHNIS

Anhang 1: Der Benchmarking-Verhaltenskodex ........................................................ 71 Anhang 2: Fragebogen ................................................................................................ 75 Anhang 3: Liste der angeschriebenen Unternehmen................................................... 77

1. Einleitung

„Wer nicht täglich besser wird, ist bald nicht mehr gut.“ 1

Dieses Zitat heute mehr denn je für Unternehmen. In unserer heutigen Zeit sehen sich Unternehmen einem immer größer werdenden Konkurrenzdruck ausgesetzt. Die Globalisierung und nahezu vollständige Transparenz der Märkte, der zunehmende Innovations- und Kostendruck, die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, die wachsende internationale Konkurrenz, die ständig steigenden Kundenwünsche und viele weitere Tendenzen zwingen die Unternehmen dazu, ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und gleichzeitig die Kosten zu senken, um auf den Weltmärkten bestehen zu können. ² In einer Zeit, in der der Wandel die einzige Konstante ist, wird das Bewahren der Anpassungsfähigkeit und der Flexibilität sowie das Hinterfragen der eigenen Leistung zu einer zwingenden Voraussetzung für Unternehmen, um erfolgreich auf den Märkten agieren zu können. Die Erfolge von gestern können morgen schon vergessen sein ³ und wer nicht täglich dazulernt und an einer permanenten Verbesserung arbeitet, kann sich schnell ins Abseits katapultieren. ⁴ Länder wie Japan sind schon seit langem dafür bekannt, dass sie durch das Bemühen, der Beste der Besten zu sein, solche Vorteile verzeichnen können. ⁵ So hat z.B. der deutsche Werkzeugmaschinenbau, der lange weltführend war, seine Spitzenstellung an japanische Wettbewerber verloren. Auch bekannte Unternehmen wie die deutsche AEG oder die amerikanische Fluggesellschaft PAN.AM haben es nicht geschafft, dem steigenden Konkurrenzdruck standzuhalten und sind ganz vom Markt verschwunden. ⁶ Dieses sind nur einige Beispiele von vielen, die zeigen, wie wichtig es für Unternehmen in unserer heutigen Zeit ist, durch eine komplexe Veränderung von Methoden, Verfahren, Prozessen, Produkten, etc. nachhaltige Wettbewerbsvorteile am Markt zu erlangen. 7

¹ Töpfer, A. / Mann, A. (Benchmarking, 1997), S. 31.

² Vgl. Rau, H. (Benchmarking, 1999), S. 6.

³ Vgl. Gerberich, C. W. (Benchmarking, 1998), S. 10.

⁴ Vgl. Rau, H. (Benchmarking, 1999), S. 6.

⁵ Vgl. Camp, R. (Benchmarking, 1994), S. XI.

⁶ Vgl. Gerberich, C. W. (Benchmarking, 1998), S. 10.

⁷ Vgl. Kreilkamp, E. (Strategisches Management, 1987), S. 207 ff.

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Doch wie gewinnt man einen solchen Wettbewerbsvorteil? Eine mögliche Antwort darauf kam aus den USA, als Anfang der 80er Jahre die Methode des Benchmarking (BM) entwickelt wurde, die inzwischen auch in Deutschland zunehmende Anwendung findet. Benchmarking ist - in Ergänzung zum Betriebsvergleich oder zur Konkurrenzanalyse - durch das systematische Suchen nach rationellen Vorgehensweisen und besseren Lösungen gekennzeichnet und gibt Auskunft darüber, wo im Unternehmen das größte Verbesserungspotential liegt. ⁸ Auf der Suche nach den besten Praktiken, mit denen überdurchschnittliche Wettbewerbsvorteile zu erzielen sind, bietet Benchmarking den Unternehmen eine Möglichkeit, ihre eigenen Leistungen, Aktivitäten und Methoden an denen der Marktführer oder an Weltklasse-Unternehmen zu messen. ⁹ Dabei wird nicht nur die Leistungslücke erkannt, sondern durch den Vergleich der eigenen Leistung mit der Bestleistung wird dem Unternehmen gleichzeitig ein Weg aufgezeigt, wie sie diese besten Praktiken ins eigene Unternehmen übernehmen können und somit ihre Leistung stetig verbessern können. Ziel ist es, die Besten nicht nur zu erreichen, sondern sogar zu überflügeln. ¹⁰ Mit Benchmarking steht dem Unternehmen ein Instrument zur Leistungssteigerung zur Verfügung, mit dem strategische Wettbewerbspositionen zurück gewonnen, gesichert oder gar ausgebaut werden können. ¹¹ Benchmarking heißt permanentes Lernen von den Erfahrungen anderer und ist eine Quelle der Veränderung. Dadurch kann die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens erhalten und wesentlich gestärkt werden. Benchmarking stellt ein unterstützendes Instrument dar, welches Unternehmen dabei helfen kann, erfolgreiche Prinzipien und Methoden auf den Märkten zu entdecken und zu adaptieren, um somit dem immer stärker werdenden Wettbewerb standhalten zu können. 12

Im folgenden Kapitel soll zunächst auf die Grundlagen des Benchmarking näher eingegangen werden. Zu Beginn wird ein Einblick in die historische Entwicklung der Methode gegeben, gefolgt von den in der Literatur existierenden Benchmarkingdefinitionen. Im Anschluss darin wird auf die Bedeutung, den Nutzen

⁸ Vgl. Fraunhofer Institut - Informationszentrum Benchmarking (Ziele, 2003a), o.S.

⁹ Vgl. Gerberich, C.W. (Benchmarking, 1998), S. 9.

¹⁰ Vgl. Brankamp, K. (Produktivitätsvergleiche, 2003), S. 124.

¹¹ Vgl. Gerberich, C. W. (Benchmarking, 1998), S. 11.

¹² Vgl. Lasch, R. / Trost, R. (Wettbewerbs-Benchmarking, 1997), S. 690.

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und die Vorteile sowie die Ziele von Benchmarking eingegangen. Des Weiteren wird die Eignung dieses Werkzeug zur Unterstützung der strategischen Planung erläutert sowie seine Beziehung im Zusammenhang anderer häufig angewandter Managementmethoden.

Kapitel 3 erläutert die unterschiedlichen Benchmarking-Formen. Auf Grund der zahlreichen begrifflichen und inhaltlichen Unterschiede in der Literatur werden diese Formen anhand verschiedener Unterscheidungskriterien systematisiert.

Im Schwerpunkt des vierten Kapitels wird der Benchmarking-Prozess dargestellt. Hier soll die Durchführung eines Benchmarking-Projektes strukturiert in die Vorbereitungsphase, die interne Analyse, die Vergleichphase, die Erarbeitung von Maßnahmen und deren Umsetzung erläutert werden. Auf die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Benchmarking sowie auf den Benchmarking-Verhaltenskodex wird ebenfalls eingegangen. Abschließend werden die Grenzen und Nachteile des Benchmarking aufgezeigt.

Das fünfte Kapitel besteht aus einer Zusammenfassung des dargestellten Themas.

Abschließend werden die Ergebnisse einer eigens durchgeführten Befragung von einhundert Unternehmen, hauptsächlich im Dax und MDax gelistet, zur aktuellen Anwendung des Benchmarking in deutschen Firmen im sechsten Kapitel dargestellt. Anhand dieser Auswertung und einer vom Informationszentrum Benchmarking (IZB) am Fraunhofer-Institut in Berlin durchgeführten Umfrage im Jahre 1999 erfolgt ein Vergleich über die Entwicklung von Benchmarking in den letzten Jahren sowie ein Ausblick über die zukünftige Anwendung dieser Management-Methode.

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2. Grundlagen des Benchmarking

2.1 Historische Entwicklung

Die ersten Benchmarking-Untersuchungen fanden zu Beginn des 20. Jahrhunderts durch das deutsche Militär statt. Man suchte nach einer Möglichkeit, den großen Zeitaufwand und die hohen Kosten, die bei größeren Truppenbewegungen entstanden, zu reduzieren. Durch einen Zeitungsbericht erfuhr ein Soldat von einem großen Zirkus in Amerika, der es schaffte, innerhalb einer Nacht sämtliche Zelte, Güter, Tiere und Menschen einzuladen und in die nächste Stadt zu verbringen. Von dieser Spitzenleistung inspiriert reiste eine Gruppe von Experten in die USA, um sich vor Ort ein Bild zu machen. Man erfuhr, dass der Zirkus mit Hilfe einer kompetenten Logistikabteilung und speziell entwickelten Fahrzeugen diesen schnellen Umzug durchführen konnte. Mit den dort gewonnen Erkenntnissen konnte nach der Rückkehr eine signifikante Verbesserung der Truppenbewegung erreicht werden.

Ein herausragendes weiteres Beispiel der frühen Anwendung von Benchmarking zeigen die im Jahre 1916 von Henry Ford eingeführten Fließbänder in der Automobilindustrie. Die Idee dazu entstand nach mehreren Besuchen einer Großschlachterei in Chicago, wo Schweinehälften mit Hilfe einer Hängebahn von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz transportiert wurden.

Ebenso das Kanban-System, das heute in vielen Branchen verwendet wird, stammt aus der Übertragung eines Prinzips aus einer anderen Branche. Hier wurde vor allem das Nachfüllen der Regale in amerikanischen Supermarktketten studiert was zur Entwicklung der Kanban-Karten bei Toyota führte. 13

Schon bei diesen ersten Anwendungen der Kernidee des Benchmarking handelte es sich um eine systematische Suche nach Lösungen aus anderen Bereichen, die auf die eigene Situation übertragen und an das eigene Umfeld angepasst werden konnten.

¹³ Vgl. Mertins, K. / Kohl, H. / Görmer, M. (Grundlagen, 2003), S. 5.

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In seiner heutigen Form - als Managementwerkzeug - existiert Benchmarking erst seit den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts. Der Begriff Benchmarking und dessen Entwicklung geht auf die Firma Rank Xerox zurück, welche Benchmarking im Jahre 1979 aus der Praxis heraus entwickelte. 14

Das amerikanische Unternehmen, welches Kopiergeräte herstellte und sich quasi Jahrelang in einer Monopolstellung befand, wurde in den 70er Jahren von japanischen Unternehmen zunehmend bedrängt, was dazu führte, dass sich sein Weltmarktanteil innerhalb von vier Jahren von 80 auf 30 Prozent reduzierte. ¹⁵ Aufgrund dieser schweren Krise, an der Xerox nicht ganz unschuldig war, da man seine Konkurrenz lange Zeit ignorierte, entschloss man sich zu einem schonungslosen Vergleich mit Hochleistungsorganisationen. ¹⁶ Xerox stellte fest, dass die japanische Konkurrenz Kopierer zu einem Preis verkaufte, der unter den Produktionskosten bei Xerox lag. Aufgrund dieser Erkenntnis startete Xerox ein Benchmarking, in dem sie ihren Fertigungsbereich mit dem der japanischen Konkurrenz verglich. Nach eingehendem Studieren und Analysieren der Kopierer am Markt hinsichtlich Herstellkosten, Design und anderer Merkmale kam es zu einer radikalen Erneuerung der Ziele bei Xerox. Die neue Zielsetzung und der daraus resultierende Erfolg in der Fertigung in den Folgejahren führte 1981 dazu, dass das Management beschloss, Benchmarking in allen Geschäftsbereichen durchzuführen. Man begann noch im gleichen Jahr mit einem branchenübergreifenden Benchmarking-Projekt in den Bereichen Logistik und Distribution mit der Firma L. L. Bean, einem Einzelhandels- und Versandhaus für Sportbekleidung. ¹⁷ Von besonderem Interesse war das Lagerhaltungs- und Vertriebssystem dieses Handelshauses, welches dem von Xerox sehr ähnelte. Bei der Untersuchung kam heraus, dass - obwohl das Lager der Firma fast ganz manuell betrieben wurde - sie durch die Systemauslegung den Arbeitsaufwand erheblich reduzieren konnten. Das Lagersystem beruhte auf sehr einfachen

Materialflusstechniken, welche allerdings sehr gut durchdacht waren und ausgeführt wurden. Des Weiteren waren die Arbeiter voll an der Konzeption beteiligt. Nach der Analyse der Beobachtungen stellte Xerox fest, dass Bean weit mehr Arbeitsgänge mit

¹⁴ Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 9 f.

¹⁵ Vgl. Fleig, J. / Lützau von, U. / Wallmeier, W. (Übersicht Benchmarking, 2004), o.S.

¹⁶ Vgl. Braun, K. / Lawrence, C. (Vergleich, 1995), S. 118.

¹⁷ Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 11 f.

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Hilfe des Computers erledigte. Xerox konnte schließlich einige der Verfahren von Bean erfolgreich im eigenen Unternehmen integrieren. ¹⁸ Dadurch und durch weitere Benchmarking-Projekte gelang es Xerox zur Rückkehr an die Weltspitze und außerdem gewannen sie die bedeutendsten Qualitätspreise. ¹⁹ Folglich hatte sich gezeigt, dass Benchmarking auf alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens übertragbar ist und dass es für den Erfolg eines Benchmarking-Projektes unerheblich ist, aus welcher Branche der Benchmarking-Partner stammt.

Die Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Prozesse die Xerox mit unterschiedlichen Spitzenunternehmen verglichen hat.

Abbildung 1: Benchmarking-Partner von Rank Xerox 20

In den USA kam es erst Ende der 80er Jahre zu einer Verbreitung der Anwendung von Benchmarking. Gründe dafür waren die Initiierung des Malcolm Baldrige National Quality Award 1987, der seit 1991 die Anwendung von Benchmarking von den Bewerbern verlangte, sowie die Veröffentlichung des Buches „Benchmarking - The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance“ von Robert Camp im Jahre 1989, in welchem die erste Vorgehensweise für die Durchführung von Benchmarking beschrieben wurde. 21

¹⁸ Vgl. Tucker, F. G. / Camp, R. C. / Zivian, S. M. (Effizienz, 1987), S. 17 f.

¹⁹ Vgl. Fleig, J. / Lützau von, U. / Wallmeier, W. (Übersicht Benchmarking, 2004), o.S.

²⁰ Vgl. Patterson, J. G. (Grundlagen, 1996), S. 21.

²¹ Vgl. Siebert, G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 12 f.

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Aufgrund der dadurch zunehmenden Verbreitung von Benchmarking weltweit und der steigenden Nachfrage der Unternehmen nach Unterstützung bei dessen Durchführung sowie Hilfestellung bei der Auswahl geeigneter Benchmarking-Partner, kam es zur Gründung von Benchmarking-Zentren. Hauptaufgaben dieser Zentren sind neben der nationalen Verbreitung der Benchmarking-Methodik speziell für kleine und mittelgroße Unternehmen die Projektunterstützung und Informationsbeschaffung sowie die Auswahl und Vermittlung von Vergleichsunternehmen.

In den USA wurde 1992 am American Productivity Quality Center das International Benchmarking Clearinghouse (IBC) und kurze Zeit später das Strategic Planning Institute Council on Benchmarking (SPIC) gegründet.

Daraufhin wurde 1993 das Benchmarking Centre in England eröffnet und ebenfalls im selben Jahr kam es zu Gründungen von Zentren im skandinavischen Raum. Deutschland folgte 1994 mit der Gründung des Informationszentrum Benchmarking am Fraunhofer-Institut in Berlin und vier Jahre später (1998) wurde das Deutsche Benchmarking Zentrum eröffnet. 22

Durch die zunehmende Globalisierung der Industrie wurde eine Unterstützung des internationalen Benchmarking notwendig, was zur Gründung des Global Benchmarking Network (GBN) im Jahre 1995 führte. Hauptaufgabe des GBN ist es, Unternehmen zu helfen, sich beim Benchmarking mit den weltbesten Unternehmen zu vergleichen. Inzwischen umfasst das GBN 21 ²³ Partner/Tochtergesellschaften aus allen fünf Kontinenten, die sich einmal jährlich treffen, um Erfahrungen über Projekte und neue Forschungsansätze auszutauschen. 24

Die Vision dieser Organisation ist, die Kommunikation zwischen nationalen Benchmarking-Zentren zu verstärken, den Austausch von Best Practices zu erleichtern und zu fördern, um somit öffentlichen und privaten Organisationen zu helfen, ihre Leistungsfähigkeit zu steigern. Hierfür werden Informationen über die Benchmarking-Methodik in Verbindung mit Benchmarking-Schulungen angeboten, Unternehmen bei der Realisierung von Benchmarking-Projekten und dem Finden geeigneter

²² Vgl. Mertins, K. / Kohl, H. / Görmer, M. (Grundlagen, 2003), S. 6; Siebert, G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 13.

²³ Die Teilnehmenden Partner kommen aus: Amerika, Dänemark, Deutschland, England, Frankreich, Indien, Irland, Malaysia, Mauritius, Mexiko, Moldavien, Neu Seeland, Slovakei, Süd Afrika, Schweden, Schweiz, Spanien, Tchechei, Ungarn. Vgl. Brock, T. / Camp, R. C. / Heisig, P. (GBN, 2003/04), S. 6; Informationszentrum Benchmarking, (Memorandum, 2003/04), S. 11.

²⁴ Vgl. Mertins, K. / Kohl, H. / Görmer, M. (Grundlagen, 2003), S. 6.

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Benchmarking-Partner unterstützt sowie die weitere Entwicklung der Benchmarking-Methode und spezieller Benchmarking-Instrumente vorangetrieben. Ca. 50 000 private und öffentliche Unternehmen nehmen die Dienstleistungen des Global Benchmarking Network in Anspruch. 25

Das folgende Schaubild fasst die wesentlichsten Entwicklungsstufen des Benchmarking seit 1979 noch einmal zusammen.

Abbildung 2: Die Entwicklung des Benchmarking seit 1979 26

2.2 Begriffsdefinitionen

In der Praxis muss man zwischen den Begriffen „Benchmark“ und „Benchmarking“ unterscheiden.

Während man unter Benchmarks die Leistungsziffern versteht, die im Rahmen eines Benchmarking-Prozesses als Vergleichsvariablen ermittelt und benutzt werden, stellt

²⁵ Vgl. Brock, T. / Camp, R. C. / Heisig, P. (GBN, 2003/04), S. 7.

²⁶ Siebert, G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 11.

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der Begriff Benchmarking die Arbeitstechnik dar, mit der die Daten zu diesen Ziffern gewonnen werden. Mit Hilfe dieser Technik soll der Anwender erkennen, wie auf Basis der ermittelten Vergleichswerte die Leistung der eigenen Organisation verbessert werden kann. 27

Das folgende Beispiel aus dem Sport soll diesen wichtigen Unterschied noch einmal verdeutlichen: Der derzeitige Weltrekord über 100m Laufen der Männer beträgt 9,78s. Diese Zeit bezeichnet die Bestmarke (Benchmark) des „Klassenbesten“, der als Leistungsvorbild für diejenigen Sportler dienen kann, die ihre Zeit verbessern wollen. Um diese Bestleistung zu erreichen, werden verschiedene Methoden angewandt wie z.B. spezielle Ernährungspläne oder besondere Trainings- und Wettkampfprogramme. Kontinuierliches Lernen, Adaption und Einsatz dieser Methoden mit dem Ziel, die eigene Leistung auf das Leistungsniveaus des Vorbildes zu steigern - das ist Benchmarking, nämlich der Prozess, selbst die Spitze zu erreichen. 28

2.2.1 Definition „Benchmark“

Der Begriff „Benchmark“ kommt aus dem Englischen und bedeutet wörtlich übersetzt „Festpunkt“. 29

Er stammt ursprünglich aus dem handwerklichen Bereich, wo es üblich war, in eine Werkbank (engl. = „bench“) Markierungen (engl. = „marks“) einzuritzen, die dem Handwerker als Größen- bzw. Längenangaben für die Bearbeitung des Werkstoffes dienten. ³⁰ Später wurde der Ausdruck in der Landvermessung verwendet. Hier stellten „benchmarks“ auffällige und markante Punkte in der Landwirtschaft dar, die als Höhenmarkierungs- oder Bezugspunkte zur Vermessung des Geländes dienten. ³¹ Im Lexikon wird der Begriff Benchmark definiert als: „A very high standard of quality, achievement, or excellence, against which all other things have to be compared or judged”. ³² Im weiteren Sinne kann ein „Benchmark“ ein Referenzpunkt für verschiedene Dimensionen von Leistung sein, ein Vergleichsstandard, anhand dessen

²⁷ Vgl. Rau, H. (Fehler, 1996), S. 22.

²⁸ Vgl. Burckhardt, W. (Benchmarking-Prozess, o.J.), o.S.

²⁹ Vgl. Schöffler, H. (Pons-Globalwörterbuch, 1978), S. 77.

³⁰ Vgl. Fromm, H. (Benchmarking, 1994), S. 121.

³¹ Vgl. Camp, R. C. (Benchmarking, 1994), S. 15 f.; Rau, H. (Benchmarking, 1999), S. 21.

³² Vgl. Longman Group UK limited (Language Activator, 2000), S. 715.

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andere Größen beurteilt werden. Im allgemeinen Sprachgebrauch ist ein Benchmark etwas, nach dem gestrebt werden sollte. 33

In der Computerindustrie wird der Begriff „Benchmark“ schon seit längerer Zeit für den Vergleich von verschiedenen Computersystemen zur Ermittlung des objektiv leistungsstärksten Systems verwendet. 34

Inzwischen verwendet man den Begriff auch in der Betriebswirtschaft, wo ein Benchmark als Wert einer imaginären Messlatte verstanden wird. Dieser Wert ermöglicht kontinuierliche Betriebsvergleiche mit anderen Wirtschaftsunternehmen, die verdeutlichen sollen, was „Best Practice“ ist und somit als nicht zu übertreffender Standard angesehen wird. ³⁵ Anhand von Benchmarks, die die Referenzpunkte für Bestleistung markieren, können die Unternehmen identifiziert werden, die bedeutend bessere Ergebnisse erzielen. ³⁶ Damit soll herausgefunden werden, wo die besten Praktiken zu finden sind und wie und wo Produkte, Praktiken, Abläufe, Leistungen und Kennzahlen im eigenen Unternehmen verbessert werden können.

2.2.2 Definition „Benchmarking“

Während ein Benchmark der einzelne Wert ist, nach dem gestrebt wird, kann Benchmarking als der Prozess beschrieben werden, der notwendig ist, um diesen Benchmark zu erreichen. 37

In der Übersetzung aus dem Englischen bedeutet Benchmarking „sich Maßstäbe zu setzen“.

Dass sich Unternehmen Maßstäbe oder bestimmte Ziele setzten, ist für sich nichts Neues. Neu für viele Unternehmen ist jedoch das Instrument Benchmarking und somit die Art und Weise, wie man diese Maßstäbe und deren Erreichung umsetzt. In der Literatur existieren zahlreiche Definitionen zu Benchmarking, die vom gleichen theoretischen Ansatz - der Identifikation von Bestlösungen und der Orientierung an

³³ Vgl. Siebert, G. (Grundlagen, 2002), S. 15.

³⁴ Vgl. Burckhard, W. (Benchmarking-Prozess, o.J.), o.S.

³⁵ Vgl. adLexikon - definition, erklärung, bedeutung (Benchmark, o.J.), o.S.

³⁶ Vgl., Siebert G. / Kempf, S. (Benchmarking, 2002), S. 8 f.

³⁷ Vgl. Siebert, G. (Grundlagen, 2002), S. 15.

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diesen Bestlösungen - ausgehen. ³⁸ Im Folgenden sollen nun einige davon genannt werden.

Beginnen möchte ich mit der sogenannten Formaldefinition vom Chief Executive Officer (CEO) der Xerox Corporation, David T. Kearns, der als einer der Urväter des Benchmarking gilt:

„Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“ 39

Diese Definition enthält wesentliche Elemente der Benchmarking-Methodik und ist sehr weitsichtig. Das funktionale und interne Benchmarking, auf die im Folgenden näher eingegangen werden soll, werden allerdings nur am Rande erfasst. 40

Eine weitere sehr bekannte und gängige Definition stammt von Camp:

„Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen die Unterschiede zu anderen Unternehmen offengelegt, die Ursachen für die Unterschiede und die Möglichkeiten zur Verbesserung aufgezeigt sowie wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ermittelt werden. Der Vergleich findet dabei mit Unternehmen statt, die die zu untersuchende Methode oder den Prozess hervorragend beherrschen. Diese Unternehmen werden dabei oft als Klassenbeste bezeichnet.“ 41

Diese Definition orientiert sich am Weltklassestandard und erwartet, dass man diesen Standard ins eigene Unternehmen einbindet. Dabei soll Benchmarking nicht als

³⁸ Vgl. Meyer, J. (Prozess, 1996), S. 5 f.; Sabisch, H. / Tintelnot, C. (Integriertes Benchmarking, 1997), S. 12.

³⁹ David T. Kearns zitiert in Camp, R. C. (Benchmarking, 1994), S. 13.

⁴⁰ Vgl. Rau, H. (Benchmarking, 1999), S. 21.

⁴¹ Mühlstein, S. / Schumann, A. (Benchmarking, 1995), S. 6.

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einmalige Angelegenheit angesehen werden, sondern wiederkehrend und in einer logisch durchgeführten Reihenfolge geschehen.

Camp gibt auch noch eine kürzere Arbeitsdefinition an:

„Benchmarking ist die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen.“ 42

Camp selber weist bei dieser sehr knappen Definition darauf hin, dass sie sehr allgemein gehalten ist, was jedoch den Vorteil einer uneingeschränkten Anwendbarkeit hat. 43

Leibfried und McNair beschreiben Benchmarking als „…externen Blick auf interne Aktivitäten, Funktionen oder Verfahren, um eine ständige Verbesserung zu erreichen.“ 44

Horváth und Herter definieren Benchmarking folgendermaßen: „Benchmarking ermöglicht durch den Vergleich mit den „Besten der Besten“ die Wettbewerbsorientierung in sämtlichen Bereichen des Unternehmens zu verankern. Dabei werden nicht nur am Wettbewerb orientierte Zielvorgaben entwickelt, sondern auch Möglichkeiten zu deren Erreichung aufgezeigt.“ 45

Kairies beschreibt Benchmarking als „…die Methode, eigene Fähigkeiten mit denen der Konkurrenz zu vergleichen, vom Best-of-Class zu lernen und sich zum Best-of-Practice ausgewählter Leistungsmerkmale zu entwickeln.“ 46

Eine in der betrieblichen Praxis verwendete Umschreibung versteht Benchmarking so: „Wir sehen in Benchmarking einen systematischen Prozess zur Leistungsbewertung von Produkten, Produktionen und Funktionen. Es werden Vergleichsmaßstäbe definiert mit

⁴² Camp, R. C. (Benchmarking, 1994), S. 16.

⁴³ Vgl. Camp, R. C. (Benchmarking, 1994), S. 16 ff.

⁴⁴ Liebfried, K. H. J. / McNair, C. J. (Benchmarking, 1993), S. 13 f.

⁴⁵ Horváth, P. / Herter, R. N. (Benchmarking, 1992), S. 4.

⁴⁶ Kairies, P. (Konkurrenz, 1997), S. 119.

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dem Ziel, die eigenen Leistungen - an der jeweils realisierten ‚best practice‘ orientiert - kontinuierlich zu verbessern.“ 47

Das Problem der vielen, aber nur minimal unterschiedlichen Definitionen resultiert aus der Entwicklung des Benchmarking-Konzeptes in der betrieblichen Praxis. Jedes Unternehmen führt Benchmarking zwar nach einem grundsätzlichen gleichen Prinzip durch, hat aber in manchen Punkten Unterscheidungen in der Vorgehensweise zu anderen Unternehmen vorgenommen und orientiert sich infolgedessen an seinen eigenen Begriffserklärungen.

So entstand eine Vielzahl ähnlicher, aber nicht identischer Definitionen. Die Grundbegriffe wie Industrieführer, messen oder kontinuierlich sind jedoch in fast allen Definitionen zu finden. Da diese Vielzahl ähnlicher Definitionen zu Verwirrung führte, einigte man sich schließlich auf eine grundlegende und allgemeingültige Benchmarking-Definition, die vom International Benchmarking Clearinghouse (IBC) beim American Productivity & Quality Center (AP&QC) entwickelt wurde. Sie repräsentiert eine Übereinkunft von mehreren hundert Unternehmen und wird vom IBC als Grundlage für das Arbeiten mit „Benchmarking“ verwendet. Diese Definition betont vor allem den globalen Charakter des Benchmarking sowie den Aspekt der Informationsgewinnung. Auch hier finden sich die Grundgedanken von CEO David T. Kearns von Xerox wieder:

„Bei der Durchführung einer Benchmarking-Studie findet ein ständiger Abwägungsprozess statt. Bei diesem Prozess werden die Arbeitsabläufe ständig überwacht und mit denen marktführender Unternehmen auf der ganzen Welt verglichen, um Informationen zu erhalten, die dem Unternehmen dabei helfen, die entsprechenden Schritte zur Verbesserung seiner Arbeitsabläufe zu veranlassen.“ 48

Letztendlich handelt es sich beim Benchmarking um einen kontinuierlichen Analyseprozess, bei dem Produkte, Methoden, Abläufe, Strukturen usw. systematisch

⁴⁷ Morwind, K. (Erfahrungen, 1995), S. 25.

⁴⁸ Watson, G. H. (Benchmarking, 1993), S. 20 f.