Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   II

1.  EINLEITUNG.  1

1.1.  BEGRIFF MOTIVATION.  1

1.2.  WOFÜR BRAUCHT MAN MOTIVATION?  2

2.  MOTIVATIONSINSTRUMENTE  4

2.1.  EXTRINSISCHE UND INTRINSISCHE MOTIVATIONSINSTRUMENTE  4

2.1.1.  MOTIVATIONSINSTRUMENT GELD  5

2.1.2.  ÜBERTRAGUNG VON VERANTWORTUNG ALS LEISTUNGSANREIZ  6

2.1.3.  MOTIVATIONSINSTRUMENT LOB.  8

2.1.4.  ANGENEHMES ARBEITSKLIMA ZUR STEIGERUNG DER MOTIVATION.  9

2.2.  PERSONELLE UND STRUKTURELLE MOTIVATIONSINSTRUMENTE  11

2.3.  EMOTIONALE BINDUNG  12

3.  PROBLEME BEI DER MOTIVATION.  13

4.  FAZIT  14

LITERATURVERZEICHNIS   III

II

1. Einleitung

1.1. Begriff Motivation

Unter Motivation ist sowohl die Motivation des einzelnen Beschäftigten, als auch das Motivierungspotential der Arbeitssituation und der Arbeitsumgebung zu verstehen. Die Beweggründe, die das Handeln eines Menschen bestimmen, können der Antrieb zur Befriedigung psychologischer Bedürfnisse wie Hunger und Durst sein. Aber auch das Streben, sozialen Anschluss herzustellen und zu bewahren, sowie das Streben, seine eigene Leistungsfähigkeit sich selbst und anderen unter Beweis zu stellen, können die Ursache für menschliches Handeln sein.

Anreize für die Beschäftigten eines Unternehmens, sozialen Anschluss herzustellen und zu bewahren, können das Arbeitsumfeld und die Tätigkeiten sein, die durch Kontakte zu anderen Menschen, einer Arbeitsgruppe oder einen starken Teamzusammenhalt geprägt sind. Das Erreichen sozialer Ziele wird angetrieben von Neugier, Anerkennung oder Abwechslung. Anreize, die Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen, können unter anderem durch die Erweiterung des Handlungsspielraums und die Übernahme von Verantwortung beeinflusst werden. Mitarbeiter eines Unternehmens können dadurch ihre Qualifikationen und Kompetenzen zum Einsatz bringen, was einen positiven Einfluss auf ihr Wohlbefinden haben kann. 1

Die meisten Instrumente zur Steigerung der Motivation konzentrieren sich auf die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Denn nur wenn die Mitarbeiter ihre Visionen und Vorstellungen im Unternehmen wiederfinden, können sie diesem gegenüber auch loyal sein und mit Freude zur Arbeit gehen. ² Laut der Gallup-Studie, die den emotionalen Grad der Bindung von Mitarbeitern zu ihrem Arbeitsplatz und ihrem Arbeitgeber misst, fehlt ein motivierter Arbeitnehmer aufgrund von Krankheit durchschnittlich 5 Tage im Jahr. Ein unmotivierter Beschäftigter fehlt hingegen durchschnittlich 11 Tage. Da sie weniger Spaß an ihrer Arbeit haben, bauen sie mehr Stress auf als ein motivierter Mitarbeiter, was sich negativ

¹ Vgl. gesamter Abschnitt Badura, Münch, Ritter, Partnerschaftliche Unternehmenskultur und betriebliche Gesundheitspolitik, S. 36 f.

² Vgl. http://www.vorgesetzter.de/motivation/motivationstechniken/topnews04811.html

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auf das Immunsystem auswirken kann. ³ Deshalb ist es wichtig, für zufriedene Mitarbeiter im Unternehmen zu sorgen. Es gibt viele Ursachen für eine Demotivation der Mitarbeiter. Diese können aus einer veränderten Unternehmenspolitik resultieren, mit der sich die Beschäftigten nicht mehr identifizieren können. Auch interne Organisationsprobleme können ein demotivierender Faktor sein. ⁴ Ein weiterer, möglicher Grund ist die langjährige Betriebszugehörigkeit eines Beschäftigten. Dies hängt laut der Gallup-Studie meist mit der Personalstrategie im Unternehmen zusammen. ⁵ Die Gründe für eine geringe Motivation der Beschäftigten ergeben sich hauptsächlich aus den fehlenden Kenntnissen der Vorgesetzten über die wichtigen Aspekte jedes einzelnen Arbeitsplatzes im Unternehmen. 6

1.2. Aufgabe der Motivation

Die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter beeinflussen im Wesentlichen das Leistungsgeschehen im Unternehmen. 7

Die Motivation der Mitarbeiter spielt für Unternehmen eine große Rolle, um qualitativ hochwertig zu produzieren und wettbewerbsfähig bleiben zu können. Nicht jeder Beschäftigte erledigt die ihm übertragenen Aufgaben auch bereitwillig und bestmöglich, sondern verfolgt zunächst einmal seine eigenen persönlichen Ziele. Jeder Arbeitnehmer ist individuell und unterscheidet sich in seinen Bedürfnissen von anderen. Deshalb ist es wichtig, die Leistungsanreize auf die individuellen Ziele der in dem Unternehmen beschäftigten Personen abzustellen. ⁸ Zufriedene Arbeitnehmer arbeiten motivierter und leisten mehr, als Mitarbeiter die lustlos an ihren Arbeitsplatz kommen. ⁹ Für einen erfolgreichen Einsatz der Motivationsmaßnahmen wird eine bestimmte Unternehmenskultur vorausgesetzt. Es sollte im Unternehmen eine Atmosphäre

³ Vgl. gesamter Abschnitt Wood, Mit schlechter Führung ins internationale Mittelmaß, in: Personalwirtschaft, 4/2004, S. 28.

⁴ Vgl. http://www.vorgesetzter.de/motivation/motivationstechniken/topnews06877.html

⁵ Vgl. Wood, Mit schlechter Führung ins internationale Mittelmaß, in: Personalwirtschaft, 4/2004, S. 29.

⁶ Vgl. Wood, Mit schlechter Führung ins internationale Mittelmaß, in: Personalwirtschaft, 4/2004, S. 27.

⁷ Vgl. Badura, Münch, Ritter, Partnerschaftliche Unternehmenskultur und betriebliche Gesundheitspolitik, S. 36.

⁸ Vgl. gesamter Abschnitt Jost, Organisation und Motivation, S. 456.

⁹ Vgl. http://www.vorgesetzter.de/motivation/motivationstechniken/topnews06877.html

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herrschen, in der die Beschäftigten offen ihre Meinung äußern können und ernst genommen werden. Die Handhabung der Macht sollte kooperativ sein und eine offene Informationspolitik vorliegen. ¹⁰ Die Informationen sollten die aktuellen Ereignisse im Unternehmen umfassen und transparent sein. ¹¹ Die Prozesse der Führungs- und Organisationsentwicklung sowie die Unternehmenskultur sollten von einer Bereitschaft und Fähigkeit zur Reflexion des erarbeiteten Wissens und vom permanenten Lernen geprägt sein. Beschäftigte, die nicht in einem solchen Unternehmen eingebunden sind, können ihre Motivations- und Leistungspotentiale nur in Grenzen entfalten. ¹² Möchte man Qualitäts- und Produktivitätseinbußen vermindern, sollte das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter für ein Unternehmen eine wichtige Rolle spielen. ¹³ Um die Motivation der Mitarbeiter zu steigern und diese auch in Krisenzeiten an das Unternehmen zu binden, gibt es etwa 150 innovative Instrumente. Diese Motivationsinstrumente sind einfach und kostengünstig, aber dennoch nachhaltig wirksam. ¹⁴ Ihr Einsatz richtet sich nach der Art und Weise der Tätigkeit der Mitarbeiter im Unternehmen. Während bei klar einschätzbaren und zurechenbaren Aufgaben monetäre Instrumente eingesetzt werden, sollten bei der Anforderung an eine wissensintensive Teamarbeit, Kreativität, loyaler Pflichterfüllung oder Beachtung formaler Regeln vor allem nichtmonetäre Instrumente eingesetzt werden. Die motivierenden Anreize sollten verstärkt werden, und zwar sowohl in Bezug auf intrinsische als auch extrinsische Motivatoren. Grundsätzlich sollte das eingesetzte Instrument, um so vielfältiger sein, je komplexer die Tätigkeit ist. 15

¹⁰ Vgl. http://www.vorgesetzter.de/motivation/motivationstechniken/topnews04811.html

¹¹ Vgl. Zielke, Hurra, es ist Montag- es geht zur Arbeit, in: Personalwirtschaft, 3/2004, S. 43.

¹² Vgl. Badura, Münch, Ritter, Partnerschaftliche Unternehmenskultur und betriebliche Gesundheitspolitik, S. 38.

¹³ Vgl. Badura, Münch, Ritter, Partnerschaftliche Unternehmenskultur und betriebliche Gesundheitspolitik, S. 25.

¹⁴ Vgl. http://www.vorgesetzter.de/motivation/motivationstechniken/topnews04811.html

¹⁵ Vgl. gesamter Abschnitt Frey, Osterloh, Managing Motivation, S. 310.

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2. Motivationsinstrumente

2.1. Extrinsische und intrinsische Motivationsinstrumente

Es gibt mehrere Arten von Leistungsanreizen, die man für die Motivation nutzen kann. Je mehr man diese Motive für die Zielerreichung nutzen kann, desto stärker wird letztendlich auch die Motivation. Am effektivsten wirken Motivationsinstrumente, wenn möglichst viele verschiedene Anreize zur Verstärkung der Motivation eingesetzt werden. Materielle und immaterielle Entlohnungssysteme sowie Kontroll- und Beurteilungssysteme können Motivationsinstrumente sein, welche die Steigerung des Leistungsanreizes beeinflussen. Sie sollen einen Interessenausgleich zwischen den individuellen Zielen der Arbeitnehmer und den Unternehmenszielen herstellen, welcher durch die jeweiligen Motivationsanreize herbeigeführt werden soll. ¹⁶ Extrinsische Motive können Leistungslöhne, Prämien, Kündigungsschutz, betriebliche Sozialleistungen oder Prestigemotive wie die unentgeltliche Zurverfügungstellung eines Dienstwagens sein. Es handelt sich hier um finanzielle Anreize. Maßgeblich ist, dass ein monetärer Wert unmittelbar zugeordnet werden kann. Bei der extrinsischen Motivation kommt die Motivation also durch eine externe Belohnung der Arbeitnehmer zustande. ¹⁷ Nicht nur materielle, sondern auch nicht-materielle Anreize können zu einem motivierten Arbeiten und einer Leistungssteigerung führen. Es sind solche Leistungsanreize, bei denen keine unmittelbare monetäre Bewertung möglich ist. Sie werden als intrinsische Arbeitsanreize bezeichnet. Dazu gehören soziale Anreize und nichtmonetäre Privilegien in Form von Statussymbolen. ¹⁸ Nicht-materielle Leistungsanreize können Coaching-Angebote, Weiterbildung, Übertragung von Verantwortung, eigenverantwortliches Arbeiten oder anspruchsvolle Aufgaben sein. Beim Einsatz der jeweiligen Motivationsinstrumente, sollte immer darauf geachtet werden, an wen sich die Leistungsanreize richten sollen. 19

Bei intrinsischen Motiven ist die Motivation der Mitarbeiter durch ihre Interessen und ihre Tätigkeiten bzw. deren Arbeit selbst entstanden. Sie kann nicht erzeugt werden,

¹⁶ Vgl. gesamter Absatz Jost, Organisation und Motivation, S. 458.

¹⁷ Vgl. gesamter Absatz Jost, Organisation und Motivation, S. 98.

¹⁸ Vgl. Jost, Organisation und Motivation, S. 463.

¹⁹ Vgl. http://www.vorgesetzter.de/motivation/motivationstechniken/topnews05373.html

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