Inhalt

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   III

1.  Einleitung  1

2.  Definition der „Mehrmarkenstrategie“  2

2.1  Signifikanz der Anwendung einer Mehrmarkenstrategie  2

2.2  Merkmale/Charakteristika von Mehrmarkenstrategien  2

2.3  Abgrenzung zu anderen Markenstrategien  4

2.4  Chancen durch Führung einer Mehrmarkenstrategie  6

2.5  Risiken durch Führung einer Mehrmarkenstrategie  7

2.6  Herausforderungen an die Mehrmarkenstrategieführung  8

2.7  Der Planungsprozess von Mehrmarkenstrategien  9

3.  Mehrmarkenstrategie im Dienstleitungsbereich am Beispiel  9

3.1  Teildienstleistungen als Tourismusendprodukt  10

3.2  Qualität und Service bei Tourismusdienstleistungen  12

3.3  Anforderung der Markenführung im Bereich  

von  Dienstleistungen/des Tourismus’  13

4.  Vorstellung der TUI AG  14

4.1  Mehrmarkenstrategie bei der TUI AG  15

4.1.1  TUIs drei-Dimensionen-Markenführung  16

4.1.2  Erzielte Erfolge durch TUIs Mehrmarkenstrategie  19

4.1.3  Weitere Intentionen von TUI  19

5.  Resümee  20

Anhang 21   

Literaturverzeichnis   32

II

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Determinanten der Markenbedeutung  

Abb.  2: TUIs Markenportfolio auf Veranstalterebene  

Abb.  3: Wichtige Vor- und Nachteile der Einzelmarkenstrategie  

Abb.  4: Chancen von Mehrmarkenstrategien  

Abb.  5: Risiken von Mehrmarkenstrategien  

Abb.  6: Wichtige Vor- und Nachteile der Dachmarke  

Abb.  7: Vor- und Nachteile der Familienmarke  

Abb.  8: Planungsprozess von Mehrmarkenstrategien  

Abb.  9: Markenvielfalt bei der Deutschen Bahn AG  

Abb.  10: SWOT-Analyse des Reiseveranstalters TUI 1990  

Abb.  11: Maßnahmen der Neuausrichtung  

Abb.  12: Vertikale Wertschöpfungskette  

Abb.  13: Internationale Wertschöpfungskette  

III

1. Einleitung

Vor dem Hintergrund der dynamischen Umfeldveränderungen im Bereich des Tourismusmarktes stehen die Unternehmen dieser Branche vor der Herausforderung, eine bedarfsgerechte Ausweitung des Angebotsspektrums zu erzielen.

Die Folgen des 11. Septembers 2001 sind gerade für diese Branche spürbar gewesen, denn die touristische Geschäftsentwicklung hat seitdem zu Einbrüchen im Umsatz geführt.

Laut Prognos AG wird erwartet, dass die europäischen Touristen allerdings in den Jahren 2004/2005 zu ihrer bisherigen Reisefrequenz zurückkehren werden/zurückgekehrt sind. Es wird damit gerechnet, dass ein Marktwachstum von 5 % pro Jahr, bezogen auf 2004 und 2005, stattfindet. In den Folgejahren sollen die Wachstumsraten 3 - 4 % betragen. ¹ Somit steht der Tourismusbranche wieder Marktpotential in Aussicht. Besonders im Markt für Dienstleistungen besteht die Aufgabe der Markenführung darin, dem Bedürfnis des Konsumenten nach Identifikation mit der Marke gerecht zu werden. Gleichwohl sollte ein Aufbau von Vertrauen vollzogen werden, denn in diesem umkämpften Markt spielt der Beitrag zur Differenzierung im Wettbewerb und zur Kundenbindung eine wertvolle Rolle.

Die vorliegende Arbeit soll vor allem aufzeigen, welche Möglichkeiten den Dienstleistungs-, bzw. Tourismusunternehmen dank Anwendung einer Mehrmarkenstrategie geboten werden. Mit anderen Worten: Wie profitabel es sein kann, eine klare, starke Marke über ein komplexes Markensystem zu führen, um somit das Vertrauen in eine gleich bleibende oder aber zunehmende Servicequalität zu steigern und ebenso Markenpräferenzen, sowie Kundenbindung entstehen zu lassen.

Unter Zuhilfenahme eines Beispiels aus der Praxis soll das Tourismusunternehmen, TUI AG, die These „Mehrmarkenstrategie - ein Erfolgsfaktor für Dienstleistungsunternehmen“ belegen.

¹ ohne Verfasser (2003), Zukunft des Tourismus in Europa bis 2010, http://www.prognos.de, Stand: 10.11.05.

1

2. Definition der „Mehrmarkenstrategie“

Die Mehrmarkenstrategie entspricht der Tiefe der Markenstrategie, bei der parallel mehrere Marken geführt werden, welche selbständig sind und im selben Leistungsbereich genutzt werden.

Nach Esch lässt sich eine sogenannte Multi-Branding-Strategie auch als „Angebot mehrerer Marken in ein und demselben Produktbereich definieren. 2

2.1 Signifikanz der Anwendung einer Mehrmarkenstrategie

Mit Hilfe von Markenausdehnungen wird Dienstleistungsunternehmen auf eine vergleichsweise einfache Art geboten, ihr Leistungsspektrum bereits etablierter Marken zu ergänzen und somit folglich in neue Marktsegmente vorzustoßen.

Eine Ausdehnung des Leistungsangebotes unter einer Dach- oder Familienmarke kann mit dem Risiko einer Deprofilierung verbunden sein, welches die ursprünglich kontuierte und etablierte Marke betrifft. Dies ist ein markanter Grund, warum die Marktbearbeitung mit mehreren Marken, welche parallel auf den Absatzmarkt ausgerichtet sind, an Bedeutung gewinnt, bzw. schon gewonnen hat.

Da Marken den zentralen Wert einer Unternehmung darstellen, kann somit die Flexibilität des Marktauftritts erhöht und auch das Risiko bezüglich markenverwässender Fehlentscheidungen reduziert werden. Entsprechend der Philosophie der Markenprofilierung betreffend des horizontalen Wettbewerbs, behauptet sich die Mehrmarkenstrategie heute in zahlreichen Dienstleistungs- und auch Produktbereichen mit einer dominierenden Stellung. 3

2.2 Merkmale/Charakteristika von Mehrmarkenstrategien

Hingegen eines Markenportfolios einer Dach- oder Familienmarkenstrategie wird bei einer Mehrmarkenstrategie die Führung mehrerer eigenständiger Marken vorausgesetzt. Folgende Merkmale geben eine Mehrmarkenstrategie deutlich zu erkennen:

² Vgl. Esch & Tomczak (2004), S. 151.

³ Vgl. Meffert & Perrey (2005a), S. 214 - 215.

2

• Führung mehrerer selbstständiger Marken (parallel)

• Markenführung, die auf den gleichen Produktbereich bezogen ist

• von den Nachfragern als getrennter Marktauftritt wahrgenommene

Markenführung

• Dienstleistungen müssen sich anhand von zentralen Leistungs-

merkmalen/der Ausgestaltung der Marketinginstrumente unterscheiden

• Marken sind innerhalb des Unternehmens organisatorisch

abgegrenzt

Durch die Unterschiede hinsichtlich der Leistungsmerkmale, des Preises, der Anwendung der kommunikativen Mittel oder auch des Vertriebs liegt im nachfragebezogenen Verständnis oft die Philosophie einer differenzierten Ansprache mit den verschiedenen Marken vor. Dies bedeutet, dass verschiedene Käufersegmente des gesamten Marktes mit einer segmentspezifischen Ausrichtung der Marken desselben Dienstleistungsbereichs angesprochen werden.

Da sich Dienstleistungsbereiche in der Praxis nicht immer scharf voneinander abgrenzen lassen, entstehen bezogen auf die Markenstrategien der Unternehmen Interpretationsspielräume. Streng genommen wird es für Dienstleistungsunternehmen ausgeschlossen, Angebote gleicher oder ähnlicher Art hinsichtlich zentraler Leistungsmerkmale unter mehreren Markennamen den Kunden zu unterbreiten. Folglich muss das Merkmal der Unterscheidbarkeit der Angebote gegeben sein.

Werden Differenzbemühungen zwischen den einzelnen Marken vorgenommen, so werden sich diese in der Markenwahrnehmung der Konsumenten widerspiegeln. Diese unterschiedliche Markenwahrnehmung jeder einzelnen Marke, welche eigenständig auftreten sollte, ist Prämisse für einen erfolgreichen Markenauftritt bei einer Mehrmarkenstrategie. Charakteristisch für eine solche Strategie ist ebenso das sogenannte innerorganisatorische Merkmal. Dieses beinhaltet eine abgegrenzte Einheit, welche für die Führung einer einzelnen Marke verantwortlich ist. Im Idealfall gelingt es den Unternehmen, ein markenübergreifendes Zusammenspiel herzustellen, bei dem jede einzelne Marke einen optimalen Grad an Autarkie behält.

Typisch für Mehrmarkenstrategien ist es, dass sie selten in Reinform auftreten. Viel häufiger treten Kombinationen von verschiedenen marketing-

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strategischen Optionen auf. Genau genommen, müsste man oft von Mehr-Dachmarkenstrategien sprechen, bei denen von den Dachmarken die markenprägenden Leistungen, die den Ausgangspunkt der Markenwahrnehmung darstellen, ausgehen. 4

2.3 Abgrenzung zu anderen Markenstrategien

Stehen Unternehmen vor der Wahl einer Marketingstrategie, welche zur grundsätzlichen Steuerung und Beeinflussung von Märkten dient, so ist ebenso die Wahl einer adäquaten Markenpolitik unabdingbar. Hierzu wird im folgenden auf die drei zentralen Markentypen, Einzel-, Dach- und Familienmarken, eingegangen werden.

Die Einzelmarkenstrategie kann in Relation zu den übrigen zwei Markenstrategien gut von der Mehrmarkenstrategie abgegrenzt werden. Hierbei wird jedes Produkt/jede Dienstleistung eines Unternehmens unter einer eigenen Marke geführt. Der Anbieter bleibt deutlich im Hintergrund, somit ist der Zielgruppe das Unternehmen unter Umständen gar nicht bekannt. Sie verfolgt die Intention, eine klare, unverwechselbare Markenpersönlichkeit zu schaffen, um somit eine überdurchschnittliche Preisstellung am Markt zu verwirklichen. Das Unternehmen kann für jede Marke eine markante Individualität prägen. Überschneidungen zu anderen Leistungen werden weitmöglichst vermieden. Somit kann das Unternehmen negativen Ausstrahlungseffekten zwischen den Marken aus dem Weg gehen. Jede Leistung trägt gewissermaßen eine eigene Verantwortung für das Image. Die Einzelmarkenstrategie zieht im Vergleich zur Mehrmarkenstrategie einen geringeren Koordinationsbedarf der Marketingmaßnahmen mit sich. Ein weiterer bedeutender Unterschied besteht auch darin, dass in allen Entwicklungsstadien der Marke das Unternehmen die gesamten Marketingaufwendungen tragen muss. Dies ist auch der Grund, warum bei der Einführung der Marke höhere Kosten entstehen.

Im Falle einer Neueinführung der Marke, kann diese eben nicht auf bestehende Distributionskanäle, wie Bekanntheit oder z.B. Akzeptanz einer vorhandenen Marke zurückgreifen. Diese Strategie eignet sich besonders für neue Leistungen/Produkte (Innovationen), die ein eigenständiges Marktfeld besitzen und Firmenmärkte aufbauen sollen, welche tendenziell „konkurrenzlos“ sind.

⁴ Vgl. Meffert & Perrey (2005b), S. 816 - 817.

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Abschließend soll zu dieser Strategie gesagt werden, dass sich die Kosten im Gegensatz zur Mehrmarkenstrategie direkt auf die Marke zurechnen lassen.

Für Dienstleistungen, wie z.B. Finanzdienstleister, bietet sich diese Strategie weniger an, da es hier geringer auf die Profilierung einzelner Leistungen ankommt als auf die Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens, weswegen sich eher die Dachmarkenstrategie anbietet. (Siehe Abb. 3, Anhang)

Die Dachmarke stellt gegenüber der Einzelmarke den anderen Extremtyp dar. Wie bereits im vorigen Kapitel beschrieben, ist die Dachmarkenstrategie oft schwer von der Mehrmarkenstrategie (als Reintyp) zu unterscheiden. 80% aller Dienstleistungen (im Vordergrund steht Kompetenz und Vertrauen) werden von dieser Markenstrategie ausgemacht. Sämtliche Leistungen werden hierbei unter einer einheitlichen Marke geführt. Diese Strategie wird oft gewählt, wenn der Umfang des Angebots zu groß ist oder Zielgruppen und Positionierung des Programmangebots sich nicht wesentlich unterscheiden lassen. Logischerweise kehren sich im Vergleich zur Einzelmarke die wesentlichen Vor- und Nachteile um. Aufgrund großer Programmbreite oder Programmheterogenität können Dachmarken nicht so klar und nicht so fokussiert profiliert werden wie eine Einzelmarke. Ebenso wie bei der Mehrmarkenstrategie können Substitutionsbeziehungen zwischen den Angeboten entstehen und der Koordinati-onsaufwand ist ähnlich hoch.

Bei Betrachtung der Abb. 4,5 und Abb. 6 (Anhang) wird deutlich, in welchen Aspekten sich Mehr- und Dachmarkenstrategie überschneiden. Als dritte Strategie soll die Familienmarke beschrieben werden, welche eine mittlere Position zwischen Einzel- und Dachmarke einnimmt. Mehrere verwandte Leistungen werden unter einer Marke geführt ohne dabei direkten Bezug auf den Unternehmensnamen zu nehmen. Oft existieren mehrere Familien nebeneinander, die sich dem selben oder einem unterschiedlichen Produktfeld bedienen. Für die Angebote einer Markenfamilie finden ähnliche Marketing-Mix-Strategien Anwendung. Ebenso kann man von einem gleichwertigen Qualitätsniveau ausgehen. Genauso wie bei der Mehrmarkenstrategie werden Synergien zwischen den einzelnen Marken genutzt. Wird der Markenauftritt einer Marke geändert, so sollte dieser auch bei den übrigen innerhalb der Markenfamilie stattfinden, da sonst der Kunde das Vertrauen verliert (Beispiel Nivea). Die Familienmarke lässt sich

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somit eher im Konsumgüter- als im Dienstleistungsbereich finden, wo bestimmte Produkte eines heterogenen Programms zu Produktlinien zusammengefasst werden. Es ist darauf hinzuweisen, dass oft Kombinationen der beschriebenen verschiedenen Markenstrategien wieder zu finden sind. ⁵ (Siehe Abb. 7, Anhang)

2.4 Chancen durch Führung einer Mehrmarkenstrategie

Aus der differenzierten Positionierung der Marken ergibt sich die Chance, eine breite Marktabdeckung zu erzielen. Ebenso kann eventuell auf aufkommende Nischenbedürfnisse mit den entsprechenden Leistungen eingegangen werden. Vorausgesetzt, dass die verschiedenen Marken des Portfolios geprägt sind durch eigenständige Identitäten, welche von den Nachfragern wahrgenommen werden, lässt sich eine gezielte und bedarfsgerechte Konsumentenansprache ermöglichen. Der positive Nebeneffekt hiervon ist eine zusätzliche Verbesserung der Marktdurchdringung. Mit einer breiten Marktabdeckung einhergehend ist die Absicherung der Wettbewerbsposition zu nennen, welche als wichtige Zielsetzung anzuführen ist. Sie dient der Schaffung von Markteintrittsbarrieren für konkurrierende Unternehmen.

Mit der Einführung einer „Kampfmarke“ besteht die Möglichkeit, die Referenzmarke vor einem aufkommenden Preiskampf zu schützen. Diese „Schutzschildfunktion“ der „Kampfmarke“ lässt sich derzeit auch im Tourismusbereich wieder finden. So hat TUI die Marke „1-2-Fly“ als ihre „Kampfmarke“ eingeführt. Hierauf wird im Verlauf genauer eingegangen. Eine weitere Markteintrittsbarriere stellt die Schaffung von der Ausweitung des Regalplatzes dar. Im Dienstleistungs-/Tourismusbereich wird dieses durch die (räumlich betrachtet) vermehrte Auslage von Prospekten, Broschüren oder Vergleichbarem erreicht.

Weiterhin ist eine wettbewerbsgerichtete Zielsetzung und Chance die Streuung des Marktrisikos, die gleichzusetzen mit der Erhöhung der Aktionsflexibilität im Wettbewerb ist. Im internationalen Wettbewerb bietet sich somit die Chance, einen Markt mit den jeweiligen bestgeeignetsten Marken zu erschließen. Hiermit kann das Risiko im Marktaufbau verringert werden.

Weiterhin lassen sich die Chancen einer erhöhten Aktionsflexibilität im internationalen Wettbewerb auf die Bearbeitung des Heimatmarktes über- ⁵ Vgl.Becker (2004), S. 644 - 652.

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