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  Inhaltsverzeichnis  

  Seite  

1.  Die Kultur als Erfolgsfaktor für eine Unternehmung  1

2.  Kulturmodelle  2

2.1  Das Drei-Ebenen-Modell von Schein  2

2.1.1  Artefakte  2

2.1.2  Werte  4

2.1.3  Grundannahmen  4

2.2.  Erklärungsmodelle für das Verstehen von Kultur  4

2.3.  Das Eisbergmodell der Kultur  5

3.  Kulturprinzipien  6

3.1  Das Dualitätsprinzip  6

3.2  Das Pathologieprinzip  6

3.3  Das Hierarchieprinzip  8

3.4  Das FOSI - Prinzip  9

3.5  Das Stimmigkeitsprinzip  10

4.  Kulturumsetzung  10

4.1  Kulturwirkung: Personalführung durch Kultur  10

4.2  Kulturgestaltung: Kultur durch Personalführung  11

5.  Interkulturelle Führung  12

5.1  Der Kulturkorridor  12

5.1.1  Kulturkonvergenz vs Kulturdivergenz  12

5.1.2  Der Kulturkorridor als Instrument der interkulturellen Führung  13

5.2  Kulturdimensionen  14

5.2.1  Kulturdimensionen nach Hofstede  14

5.2.1.1  Die Empirische Kulturstudie bei IBM als Ausgangspunkt  14

5.2.1.2  Die fünf Kulturdimensionen  14

5.2.1.3  Kulturkreise  15

5.2.1.4  Kritische Würdigung  16

5.2.2  Kulturdimensionen nach Hampden-Turner und Trompenaars  17

5.3  Der Einsatz des Management by Objectives im interkulturellen Umfeld  17

5.4  Kulturkompatibilität  19

6.  Ausblick  19

  Anlage  22

  Literaturverzeichnis  25

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Die drei Ebenen der Kultur  3

  Abbildung 2: Pathologieprinzip  7

  Abbildung 3: Kulturkorridor  13

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1. Die Kultur als Erfolgsfaktor für eine Unternehmung

In einer immer stärker integrierten Weltwirtschaft spielt Kultur als Erfolgsfaktor für eine Unternehmung eine wichtigere Rolle als jemals zuvor. Güter, Dienstleistungen, Kapital sowie Arbeitskräfte werden über Grenzen hinweg transferiert und erhöhen die Komplexität mit der sich global agierende Unternehmungen auseinander setzen müssen. Diese Entwicklung der grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeiten wird gemeinhin auch als Globalisierung bezeichnet. In dieser veränderten Umwelt müssen auch die As- pekte einer internationalen Unternehmens- sowie Mitarbeiterführung beachtet werden. Täglich treffen verschiedene Kultur- und Lebenswelten aufeinander, 1 die diese Prozesse noch erschweren.

Diese Auseinandersetzung mit kulturellen Verschiedenheiten bezüglich der Mitarbeiter- führung betrifft aber nicht nur Führungskräfte im Auslandseinsatz, sondern neben die- sen Expatriates auch die inländischen Führungskräfte. 2 In verstärktem Maße, wie dies bisher schon der Fall ist, verändert sich auch die inländische Führungssituation. Durch Arbeitsplatzmobilität und internationale Projektteams muss auch im Inland die Kultur der Geführten immer stärker beachtet werden. Doch was ist Kultur?

Für den Begriff „Kultur“ gibt es eine Reihe von Definitionen. Hofstede beschreibt Kul- tur als die mentale Programmierung des Menschen in seinem gesellschaftlichen Um- feld. 3 Er verbindet Kultur mit dem wie der Mensch schon von Kindheit an lernt zu den- ken, zu fühlen und zu handeln. Schein hingegen erweitert den Kulturbegriff Hofstede’s indem er unter Kultur ein über lange Zeit erworbenes Wertemuster versteht, welches in einer gewohnten Art zu denken und zu fühlen zum Ausdruck kommt und den Mitglie- dern einer Kulturgemeinschaft ein stabiles Verständnis darüber vermittelt, wie Dinge zu verstehen und Probleme für gewöhnlich zu lösen sind. 4

In der Vergangenheit haben sich verschiedene Formen von Kulturen herausgeprägt. Diese verschiedenen Kulturarten sind zum Beispiel die Landeskultur einer Nation sowie die Unternehmenskultur eines Betriebes oder Konzerns. „Unternehmenskultur ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Unterneh- mensmitglieder ergibt und das im Gegenzug das Verhalten der Individuen steuert.“ 5

1 Vgl. Vinzent (2003), S.30.

2 Vgl. auch im Folgenden Kühlmann (2005), S.175.

3 Vgl. Hofstede (1991), S.4.

4 Vgl. Schein (1985), S.6.

5 Scholz (2000), S.779.

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Die originären Funktionen der Unternehmenskultur erfolgen aus den gemeinsamen Werten und Normen der Organisation, die sich auf das interne Beziehungsgefüge als auch das Handeln der Unternehmensmitglieder auswirken. 6 Diese Funktionen sind die Koordinationsfunktion, die Integrationsfunktion und die Motivationsfunktion. Derivati- ve Funktionen der Unternehmenskultur ergeben sich unmittelbar aus den originären Funktionen und können aus dem Wirksamwerden der in den originären Funktionen wirksamwerdenden kulturellen Werten und Normen abgeleitet werden. Die Landeskultur hingegen ist im Groben mit Nationen gleichzusetzen und beschreibt die verschieden Normen und Werte der - einer Nation oder eines Kulturkreis angehöri- gen - Personen. Jede Nation hat unterschiedliche kulturelle Wertvorstellungen, wie die im weiteren Verlauf beschriebenen Studien von Hofstede zeigen. 7

Aufgrund der immer stärker werden Auswirkungen von kulturellen Einflüssen auf die Führung soll in der folgenden Arbeit die Bedeutung und der Einfluss der Kultur auf die Unternehmens- und Mitarbeiterführung herausgearbeitet werden. Ebenso soll anhand weniger ausgewählter Führungsinstrumente die interkulturelle Personalführung exem- plarisch dargestellt werden. Abschließen wird die Arbeit dann mit einem Ausblick auf die Herausforderungen für die Mitarbeiterführung in einem interkulturellen Umfeld.

2. Kulturmodelle

2.1 Das Drei-Ebenen-Modell von Schein

2.1.1 Artefakte

Um die Kultur für die richtige Interpretation und Anwendung in Organisationen und Unternehmungen fassbar zu machen gibt es mehrere deskriptiv-erklärende und präskrip- tiv-gestaltende Modelle. 8 Im Folgenden wird Schein’s Drei-Ebenen-Modell der Kultur, mit den Ebenen der Artefakte, der Werte sowie der Grundannahmen, beschrieben. 9 Auf weitere Modelle, wie das zum Beispiel das Cultural Dynamics Modell von Hatch und das Spiralmodell von Gagliardi soll aufgrund der Tatsache, dass das Modell von Schein das Bedeutendste ist und wegen des eingeschränkten Umfanges dieser Arbeit verzichtet werden.

6 Vgl. auch im Folgenden Heinen (1987), S.146 f.

7 Vgl. hierzu auch Kapitel 5.2.

8 Vgl. Scholz (2000), S.790.

9 Vgl. Abbildung 1.

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Wie oben schon gezeigt wurde ist die Unternehmenskultur eine der zentralen Einfluss- und Steuerungsgrößen des Verhaltens von Mitarbeitern. 10 Schein beschreibt die Unter- nehmenskultur als Zusammenspiel von drei Kulturschichten.

Abbildung 1: Die drei Ebenen der Kultur 11

Auf der obersten Ebene der Kultur, der Artefakte, äußert sich Kultur in gemeinsamen, sichtbaren Objekten oder Ausdrucksweisen eines Kulturkreises. 12 Elemente dieser Kul- turschicht sind unter anderem Symbole, Helden und Rituale. Symbole sind direkt beob- achtbare Ausdrucksformen einer Kultur, die einen Einblick in deren Werte, Normen und Grundannahmen erlauben. 13 Diese Symbole sind zum Beispiel bestimmte Bekleidungs- vorschriften, wie Uniformen eines Betriebes oder eine konzernweite Sprache. In den meisten global agierenden Konzernen ist diese Konzernsprache Englisch. Helden sind Personen an denen sich eine Kultur orientiert und die hoch angesehen sind. Dies können für Unternehmenskulturen Firmengründer und ihre Philosophie sein oder für Landeskul- turen Menschen des öffentlichen Lebens, wie Filmhelden oder Sportgrößen. Rituale sind regelmäßig wiederkehrende Tätigkeiten, wie Betriebsurlaub oder Nationalfeiertage. Diese Artefakte einer Kultur sind für Außenstehende zwar offen sichtbar, allerdings bedarf es einer Wahrnehmung und Interpretation dieser um die Werte einer Kultur zu erkennen. 14 Hierin liegt somit auch die Schwierigkeit um von den Artefakten auf die Werte einer Kultur Rückschlüsse zu ziehen.

10 Vgl. Scholz (2000), S.790.

11 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schein (1985), S.14 und Scholz (2000), S.791. 12 Vgl. Schein (1985), S.14.

13 Vgl. Blom/Meier (2004), S.41 f.

14 Vgl. ebenda S.43.

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2.1.2 Werte

Auf der mittleren Ebene werden die Werte eines Kulturkreises dargestellt. Diese Werte sind im Laufe der Zeit entstanden und steuern das Verhalten der Organisationsmitglie- der. 15 Schein unterscheidet in angenommene Werte, wie zum Beispiel niedergeschrie- bene Unternehmensgrundsätze, und in internalisierte Werte. Diese internalisierten Wertvorstellungen beeinflussen das Verhalten der Organisationsmitglieder in stärkerem Maße, in Bezug auf die Unternehmungs- und Mitarbeiterführung, als die geschriebenen Unternehmensleitbilder. 16 Dies ist darin begründet, dass Mitglieder eines Kulturkreises aufgrund der internalisierten Werte intuitiv nach diesen Werten handeln und ihnen die- ses Handeln als selbstverständlich erscheint, so dass sie gar keine Alternative zu ihrer Entscheidung sehen. 17 Im Gegensatz dazu müssen geschriebene Leit- bzw. Grundsätze von Kulturangehörigen erst aufgenommen und verarbeitet werden und Entscheidungen bedürfen unter Umständen einer Konsultation dieser Grundsätze.

2.1.3 Grundannahmen

Auf der untersten, der dritten Ebene befinden sich die Basis- bzw. Grundannahmen ei- ner Kultur. Kontinuierlich bestätigte Werte stellen Einstellung und Auffassung gegen- über Umwelt, Realität, menschlichen Wesen, menschlichen Beziehungen und menschli- chen Handelns dar ohne diese in Frage zu stellen. 18 Diese nicht beobachtbaren Grundan- nahmen einer Kultur sind dermaßen manifestiert, dass sie von den Kulturmitgliedern nicht in Frage gestellt werden und alle das gleiche Grundverständnis haben wie man in einer bestimmten Situation handeln muss. 19 Sie stellen psychologische Verteidigungs- mechanismen dar, die Kontinuität und Funktionalität sichern. 20 Diese tief verwurzelten „Weltanschauungen“ 21 leiten die Handlungen einer Kultur in einem noch stärkerem Maße als die schon angesprochenen internalisierten Werte. Im Vergleich zu den Arte- fakten und Werten einer Kultur sind die Grundannahmen nur sehr schwer zu ermitteln.

2.2. Erklärungsmodelle für das Verstehen von Kultur

Um nun eine Kultur zu verstehen und zu erklären kann man sich eine Kultur, basierend auf den Überlegungen von Schein, zum Beispiel als ein Haus vorstellen. Die Grundan- nahmen bilden das Grundgerüst jeden Handelns einer Kultur und somit das unsichtbare

15 Vgl. auch im Folgenden Schein (1985), S.15 ff. und Scholz (2000), S.790.

16 Vgl. Scholz (2000), S.790.

17 Vgl. Dülfer (1992), S.1204.

18 Vgl. Scholz (2000), S.790.

19 Vgl. Schein (1985), S.18.

20 Vgl. Scholz (2000), S790.

21 Vgl. Schreyögg (1992), S.1527.

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Fundament des Hauses. Die mittlere Kulturebene, die Werte, kann man sich als das In- nenleben dieses Hauses vorstellen. Dieses Innenleben ist nicht sofort von außen erkenn- bar und bedarf einer näheren Beschäftigung mit dem Haus, um dieses zu erkunden. Mit der Kultur verhält es sich ebenso. Werte sind nicht immer sofort erkennbar und erfor- dern eine intensive Beschäftigung mit diesen, um eine Kultur verstehen und erklären zu können. Die Fassade, gleichzusetzen mit den Artefakten einer Kultur, bildet für Außen- stehende die auf den ersten Blick erkennbare Außendarstellung des Hauses. Die Archi- tektur des Hauses, die Größe, etwaige Grünanlagen, etc., sind vergleichbar mit den Symbolen einer Kultur, wie gemeinsame Sprache oder Bekleidungsvorschriften. Ein weiteres Erklärungsmodell für das Verstehen von Kultur ist die von Hofstede ge- prägte Kulturzwiebel. 22 Er erklärt Kultur anhand der verschiedenen Schichten bezie- hungsweise anhand der Häute einer Zwiebel. Die äußerste Haut verkörpert demnach die Symbole, die direkt wahrnehmbar und erkennbar sind. Die zweite Haut und dritte Haut stellen die Helden und Rituale dar. Den Kern der Kultur erklärt Hofstede mit dem Kern der Zwiebel. Dieser Erklärungsansatz ist nahezu identisch mit dem oben vorgestellten Haus der Kultur. Hofstede verzichtet in seiner Darstellung lediglich auf die Grundan- nahmen einer Kultur und erklärt diese mit den Werten eines Kulturkreises.

2.3. Das Eisbergmodell der Kultur

Die drei Ebenen von Kultur werden im Folgenden beschrieben als drei Schichten eines Eisberges. Es wird verdeutlicht was passiert wenn zwei verschiedenartige Kulturen re- spektive zwei Mitglieder verschiedenartiger Kulturkreise aufeinanderprallen. 23 Die sichtbare Spitze des Eisbergs besteht aus den Artefakten einer Kultur und Teilen der Werte einer Kultur. Die nicht wahrnehmbaren Werte sowie die Grundannahmen einer Kultur bilden den unter dem Meeresspiegel schwimmenden Teil des Eisberges, der grö- ßer als der Teil über der Wasserlinie ist, und sind folglich nicht sichtbar. Dieser Eisberg treibt nun im Wasser auf einen anderen Eisberg, der ebenfalls einen Kulturkreis verkör- pert, zu. Ohne den Zusammenprall über Wasser vorherzusehen kollidieren diese Eisber- ge und die grundlegenden Werte und Grundannahmen der Kulturen prallen aufeinander. Man sich dieses Beispiel auch anhand einer Führungssituation zwischen zwei Partnern aus unterschiedlichen Kulturen vorstellen, die unterschiedliche Konzepte des Führens

22 Vgl. auch im Folgenden Hofstede (1991), S.8 f.

23 Vgl. auch im Folgenden Podsiadlowski (2004), S.7.