Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

Abbildungsverzeichnis   IV

1.  Einleitung  1

2.  Theoretische Grundlagen  3

2.1  Handel  3

2.1.1  Definition und Begriffserklärung  3

2.1.2  Funktion des Handels  3

2.1.3  Formen des Handels  4

2.2  Efficient Consumer Response  5

2.2.1  Definition und Begriffserklärung  6

2.2.2  Basisstrategien des ECR-Konzeptes  8

2.2.3  Ziel des ECR-Konzeptes  9

2.3  Kooperationen  10

2.3.1  Definition und Begriffserklärung  10

2.3.2  Formen der Kooperation  10

2.3.3  Ziel von Kooperationen.  11

2.4  Outsourcing  12

2.4.1  Definition und Begriffserklärung  13

2.4.2  Formen des Outsourcings.  15

2.4.3  Ziel und Zweck des Outsourcings.  19

3.  Anwendungsmöglichkeiten des Outsourcings  20

3.1  Outsourcing im Bereich des Finanz- und Rechnungswesens.  21

3.1.1  Shared Services im Finanz- und Rechnungswesen  21

3.1.2  Leasing und Sale-and-lease-back-Verfahren  23

3.1.3  Factoring.  24

3.2  Outsourcing im Bereich der Informationstechnologie  25

3.3  Outsourcing im Bereich des Personalwesens.  26

3.4  Outsourcing im Bereich des Handels  28

3.4.1  Vendor-Managed-Inventory.  29

3.4.2  Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment  30

3.4.3  Distributionslogistik der Nachkaufphase/ After Sales Service  31

I

3.4.4  Untervermietungskonzepte im Handel.  32

a)  Konzession  32

b)  Rack-Jobber  32

c)  Shop-in-Shop.  33

d)  Store-in-Store.  33

3.4.5  Category Management  33

3.4.6  Lizenzierung.  35

3.4.7  Franchising  35

4.  Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings im Handel  36

4.1  Möglichkeiten.  37

4.1.1  Das Eggert Modell  38

4.1.2  Das Unternehmensnetzwerk-Modell nach Zentes und Swoboda.  39

4.1.3  Das Modell der Netzgeführten Marken.  40

4.1.4  Der Händler wird zum Dienstleister.  42

4.2  Grenzen  44

4.2.1  Gesellschaftsrechtliche Aspekte.  44

4.2.2  Arbeitsrechtliche Aspekte  45

4.2.3  Vertragliche Aspekte.  46

4.2.4  Handelsbeschränkungen.  47

4.3  Chancen und Risiken.  47

5.  Fazit und Ausblick  49

5.1  Fazit.  49

5.2  Entwicklungstendenzen.  51

5.2.1  Entwicklung des Outsourcing-Marktes.  52

5.2.2  Entwicklung des Outsourcing-Prozesses  53

Anhangsverzeichnis. V   

Anhang.   VI

Literaturverzeichnis.   X

II

Abkürzungsverzeichnis

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BGB Bürgerliches Gesetzbuch BPO Business Process Outsourcing BPR Business Process Reengineering BTO Business Transformation Outsourcing CFPR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment CM Categroy Management CR Continuous Replenishment EA Efficient Administration ECR Efficent Consumer Response EDI Electronic Data Interchange EOS Efficient Operating Standard EP Efficent Promotion EPI Efficient Product Introduction ER Efficient Replenishment ESA Efficient Store Assortement F&E Forschung und Entwicklung HRO Human Resources Outsourcing IT Informationstechnologie ITO IT-Outsourcing JIT Just In Time KSchG Kündigungsschutzgesetz LEH Lebensmitteleinzelhandel NGM Netzgeführte Marken OS Outsourcing PR Public Relation QR Quick Response RCS Roll-Cage Sequencing SSC Shared Service Center VMI Vendor Managed Inventory

III

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1 Schematische Darstellung des Transaktionskostenmodells  

Abb.  2 Betriebsformen des Handels.  

Abb.  3 Schematische Darstellung der Hersteller-Händler-Beziehung mit und ohne ECR-  

Konzept   

Abb.  4 Formen der Kooperation  

Abb.  5 Selektives und komplettes Outsourcing  

Abb.  6 Fünf-Dimensionenmodell des Outsourcings  

Abb.  7 Entwicklung des Outsourcings im Bereich Finanz- und Rechnungswesen  

Abb.  8 Schematische Darstellung des ECR-Konzeptes  

Abb.  9 Vom Outsourcing zur Kooperation  

Abb.  10 Globale virtuelle Unternehmensnetze im Electronic Commerce  

Abb.  11 Schematische Darstellung einer NG-MUnternehmung.  

Abb.  12 Strategiepyramide des Outsourcings  

IV

Kai Brödner - Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings im Handel

1. Einleitung

Der Handel gehört zu den dynamischsten und wandlungsfähigsten Bereichen in der Wirtschaft. Durch strukturelle Veränderungen in Gesellschaft, Wissenschaft, Technik, Politik und Wirtschaft hat sich in den letzten 50 Jahren das heutige Erscheinungsbild wesentlich herausgebildet. Begünstigt wurde dieses durch das stetige Bestreben des Handels sich den wandelnden Wünschen des Konsumenten anzupassen. Momentan wird der Handel, von Trends wie, die Entwicklung neuer Handelskonzepte, dem E-commerce, der Marktkonzentration, dem Technologieansatz, der globalen Expansion, dem Verschwimmen von Branchengrenzen, ganzheitlichem Handeln und dem Aufbau von ECR-Netzwerken stark beeinflusst. Diese Entwicklungen führen zu operativen und strategischen Veränderungen in den Handelsunternehmungen, die nur durch ein neues Verständnis von Führungstätigkeit (Change Management ¹ ) schnell, effizient und wirksam in ein Handelsunternehmen implementiert werden können. 2

In Zeiten, in denen die Produkte und Sortimente einander immer ähnlicher werden, die Zahl der angebotenen Artikel stetig steigt (siehe Anhang 1), aber die Zahl der echten Innovationen abnimmt und deren Kopierung in immer kürzer werdenden Zeitabständen erfolgt, bedarf es neuer Konzepte, um sich noch von der Konkurrenz abzuheben. Die aggressive Preispolitik hat in einigen bestimmten Sortimentsbereichen besonders, in den letzten Jahrzehnten, zu einer hohen Preissensibilität beim Konsumenten geführt. Dadurch hat der Preis als Marketingmittel seine Wirkung verloren und kann zunehmend nur noch als reaktives Mittel verwendet werden. Hinzu kommt die momentane Kaufzurückhaltung sowie die ausgeprägte Marken- und Geschäftsuntreue der heutigen Konsumenten. Das hat dazu geführt, dass sich kaum noch Handlungsspielräume in der Preisfestsetzung ergeben, und dass auf Preisvorstöße der Konkurrenz postwendend reagiert werden muss. Nicht anders gestaltet sich die Standortwahl. Viele große internationale Unternehmen versuchen interessante Standorte flächendeckend zu besetzen, um möglichst viele Marktanteile zu erlangen. In keinem anderen europäischen Land ist die Verkaufsfläche so groß und der Einzelhandelsumsatz pro Quadratmeter Verkaufsfläche so gering, wie zum Beispiel im Deutschen Lebensmitteleinzelhandel (siehe dazu Anhang 2). Um sich in dieser Situation von der Konkurrenz abzuheben, bedarf es neuer Konzepte und

1 Change Management - ist das stete Management von kontinuierlicher Änderungs- bzw. Transformationsfähigkeit und -bereitschaft in Organisationen; vgl. dazu Bea/ Haas, Strategisches Management, 2005, S.446.; vgl. dazu auch o.V., Wikipedia - Veränderungsmanagement, 2005.

2 Vgl. dazu Brugger/ Röß, Change Management im Handel - Der Mitarbeiter als Fundament eines neuen Konzeptes, in Foscht/ Jungwirth/ Schnedlitz, Zukunftsperspektiven für das Handelsmanagement, 2000, S.162.

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Kai Brödner - Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings im Handel

Strategien, damit die Wirtschaftlichkeit einer Handelsunternehmung auch auf lange Sicht gewährleistet bleibt. 3

Als ein geeignetes Hilfsmittel bietet sich dabei das Thema Outsourcing (OS abgekürzt) an. Für viele Produktions- und Dienstleistungsunternehmen stellt es die Möglichkeit dar, Kosten zu reduzieren und sich von unliebsamen Unternehmensprozessen und -aufgaben zu trennen. ⁴ In dieser Arbeit soll, insbesondere im späteren Verlauf, auf die OS-Möglichkeiten im Dienstleistungsbereich eingegangen werden. Auch für den Handel, als Teilbereich des Dienstleistungssektors, kann OS eine geeignete Alternative offenbaren, um neue Wege zu gehen und die Renditen wieder zu erhöhen. Dabei geht es grundsätzlich für das Handelsunternehmen um die Frage der strategischen Analyse: „Welche Funktionen, Prozesse und Dienstleistungen gehören zu den Kernkompetenzen ⁵ der Unternehmung und übersteigen nicht die Transaktionskosten der Fremderstellung?“, um dann wirtschaftlich festzulegen, welche Unternehmensleistungen selbst erbracht, zusammen mit einem Partner in Kooperation erstellt oder an externe Dritte ausgelagert werden sollen. 6

Es ist die klassische Frage der Make-or-Buy-Entscheidung, gepaart mit der strategischen Überlegung, wie die Handelsunternehmung in Zukunft am Markt aufgestellt werden soll. Diese Diplomarbeit zum Thema „Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings im Handel“ versucht sich dem aktuellen Thema der Auslagerung von Unternehmensleistungen im Handel kritisch zu nähern. Basierend auf der theoretischen Grundlage in Kapitel 2 und der Darlegung des momentanen Status Quo für die Anwendung des OS im Handel in Kapitel 3, soll Kapitel 4 theoretische Modelle vorstellen, in welche Richtung sich die Handelsbranche unter Einfluss der Auslagerung von Unternehmensleistungen noch entwickeln kann. Zum Schluss dieser Arbeit wird in Kapitel 5 nochmals ein zusammenfassender Blick auf das Thema gegeben und aktuelle Tendenzen aufgezeigt, die für den weiteren Entwicklungsprozess des OS im Handel noch von großer Bedeutung seien können.

3 Vgl. dazu Brugger/ Röß, Change Management im Handel - Der Mitarbeiter als Fundament eines neuen Konzeptes, in Foscht/ Jungwirth/ Schnedlitz, Zukunftsperspektiven für das Handelsmanagement, 2000, S.164f.

4 Vgl. dazu Schwarz/ Hermes, Outsourcing, 2005, S.11.

5 Kernkompetenz - beschreibt die Summe des über einzelne Fähigkeitsbereiche und einzelne Organisationseinheiten Erlernte und ist zu erkennen durch Einzigartigkeit, Ausbaufähigkeit und der Schaffung von Kundennutzen und/ oder Kostenvorteil, die dann am Markt zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führt; vgl. dazu Müller-Stewens, Strategisches Management, 2003, S.223.

6 Vgl. dazu Hodel/ Berger/ Risi, Outsourcing realisieren, 2004, S.3.

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Kai Brödner - Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings im Handel

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Handel

In arbeitsteiligen Volkswirtschaften fallen die Gütererzeugung, die Güterverwendung beziehungsweise der Güterverbrauch auseinander. Das führt zu räumlichen, zeitlichen, qualitativen und quantitativen Spannungen. Durch den Handel wird versucht, die beim Austausch der wirtschaftlichen Güter entstehenden Spannungen zu minimieren. 7

2.1.1 Definition und Begriffserklärung

Ottmar Schneck definiert den Begriff Handel als „Betriebsart bzw. Branche, die sich mit dem Vertrieb von Gütern, insbesondere von Waren (Sachleistungen) beschäftigt, ohne diese wesentlich zu be- oder zu verarbeiten.“ 8

Um eine genaue Begriffsabgrenzung vornehmen zu können, muss der Begriff Handel sowohl als Funktion sowie als Institution betrachtet werden.

Handel im funktionalen Sinn beschreibt die Grundaufgabe der Verbindungsherstellung zwischen den produzierenden und konsumierenden Wirtschaftseinheiten sowie deren Tätigkeit des Austausches von Wirtschaftsgütern, um die oben genannten Spannungen einer Volkswirtschaft aufzuheben. 9

Handel im institutionellen Sinne bezeichnet Wirtschaftseinheiten, deren Kerngeschäft der Handel im funktionellen Sinne darstellt. Dabei stellt die Erwerbswirtschaftlichkeit keine zwingende Voraussetzung dar. 10

2.1.2 Funktion des Handels

Die Funktion des Handels ermöglicht die Überbrückung von Räumen (durch Transport) und Zeit (durch Lagerung), Zerlegung produktionsgerechter Großmengen in abnehmergerechte Kleinmengen, Preisbildung, Markterschließung etc. Die Existenzberechtigung erlangt die Funktion des Handels erst dadurch, dass es ihm gelingt, durch Spezialisierung die Handelsaufgaben besser, kostengünstiger oder schneller wahrzunehmen, als dass es von den

7 Vgl. Lerchenmüller, Handelsbetriebslehre, 1995, S.15

8 Schneck, Lexikon der BWL, 2003, S.454

9 Vgl. Lerchenmüller, Handelsbetriebslehre, 1995, S.15f. und S.48

10 Vgl. Lerchenmüller, Handelsbetriebslehre, 1995, S.16

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Kai Brödner - Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings im Handel

produzierenden und konsumierenden Wirtschaftseinheiten realisiert werden kann. ¹¹ Dieser Grundgedanke geht auf die Transaktionskostentheorie zurück, die besagt, dass bei der Übertragung von Gütern, von einem Wirtschaftssubjekt auf ein anderes, Kosten entstehen. ¹² Doch durch die Verminderung der Anzahl an Transaktionen und der Verkürzung der Handelswege, bei dennoch gleich bleibendem Tauschergebnis, werden die Kosten für den Endkonsumenten günstiger als bei Direktbezug des Produktes. ¹³ Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 1 nochmals schematisch verdeutlicht.

Abb. 1 Schematische Darstellung des Transaktionskostenmodells

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Tietz, Bruno, Der Handelsbetrieb, 1993, S.16.

2.1.3 Formen des Handels

Die Erscheinungsformen des Handels sind geprägt durch den Inhalt der Handelstätigkeit. Ihr qualitatives Leistungsprofil ist ein Resultat aus den Einzelentscheidungen über Funktion, Instrumenten- und Faktoreneinsatz. Aus diesem Grund ist es nur schwer, eine eindeutige theoretisch definier- und abgrenzbare Betriebsform zu beschreiben. Anhand von spezifischen Kriterien kann man aber eine Einordnung ermöglichen ¹⁴ .

So lässt sich zum Beispiel, über die Art und Weise, wie der Kontakt zwischen Handel und dem Konsument hergestellt wird, über die Vertriebsform der Unternehmung entscheiden. Nach diesem Kriterium ergibt sich zum Beispiel eine Unterteilung der Vertriebsformen in

11 Vgl. Lerchenmüller, Handelsbetriebslehre, 1995, S.48.

12 Vgl. Schneck, Lexikon der BWL, 2003, S.979.

13 Vgl. Tietz, Handelsbetrieb, 1993, S.16.

14 Vgl. Lerchenmüller, Handelsbetriebslehre, 1995, S.252f.

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Kai Brödner - Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings im Handel

Einzelhandel, Großhandel und Versandhandel. Diese Betriebsformen können dann mit Hilfe weiterer Subkriterien, wie zum Beispiel der Sortimentsbildung, der verbrauchten Fläche, dem gewählten Standort oder dem angebotenen Servicegrad, noch genauer differenziert werden. Die Abbildung 2 zeigt wie Vertriebsformen im Handel differiert werden können.

Abb. 2 Betriebsformen des Handels

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Tietz, Bruno, Der Handelsbetrieb, 1993, S.30ff.

2.2 Efficient Consumer Response

Efficient Consumer Response (ECR) beschreibt ein strategisches Konzept zur Zusammenarbeit innerhalb einer unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette (Supply Chain) zwischen Produzenten, Groß- und Einzelhändlern im Distributionskanal. Dieses strategische Konzept war ein Resultat der Efficient Consumer Response Working Group, einer Vereinigung von Unternehmen der Konsumgüterindustrie, in Zusammenarbeit mit der

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Kai Brödner - Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings im Handel

Unternehmensberatung Salomon Associates, die auf Grund von Produktivitätsrückgängen und dem Verlust von Marktanteilen, Anfang der 90er Jahre des letzen Jahrhunderts, nach Lösungen gesucht hatte, um dieser Situation gerecht zu werden. 15

2.2.1 Definition und Begriffserklärung

Eine umfassende Definition liefert von der Heydt für diesen Begriff. Für ihn ist ECR:“... eine gesamtunternehmensbezogene Vision, Strategie und Bündelung ausgefeilter Techniken, die im Rahmen einer partnerschaftlichen und auf Vertrauen basierenden Kooperation zwischen Hersteller und Handel darauf abzielen, Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette unter Berücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse und der maximalen Kundenzufriedenheit zu beseitigen, um allen Beteiligten jeweils einen Nutzen zu stiften, der im Alleingang nicht zu erreichen wäre.“ 16

Ständiger Ausgangs- und Bezugspunkt ist hierbei der Verbraucher, der im kooperativen Miteinander von Hersteller und Händler langfristig an das Produkt gebunden werden soll. Diese Beziehung zwischen Hersteller und Händler steht nicht wie früher unter dem Motto „Mein Gewinn ist Dein Verlust“, sondern „Dein Nutzen ist Voraussetzung für meinen Nutzen“. 17

Die Abbildung 3 veranschaulicht noch einmal schematisch den Aufbau des ECR-Konzeptes sowie dessen Funktionsweise und versucht zu verdeutlichen, dass die Herausforderung dieser ECR-Maßnahmen darin besteht, die richtige Ware, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zum richtigen Preis unter bestmöglicher Schonung der Umwelt zur Verfügung zu stellen. ¹⁸ Um das zu gewährleisten, bedarf es einem interdisziplinären Marketing-, Logistik- und Informationsmanagement. 19

15 Vgl. Schulte, Logistik, 2005, S.491f.

16 Andreas von der Heydt, Efficient Consumer Response (ECR): Basisstrategien und Grundtechniken, zentrale Erfolgsfaktoren sowie globaler Implementierungsplan, 2.Aufl., Peter Lang GmbH Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main usw. 1997 zitiert nach o.V., Wikipedia - ECR, 2005.

17 Vgl. von der Heydt, Handbuch - ECR, 1999, S.4.

18 Vgl. von der Heydt, Handbuch - ECR, 1999, S.4.

19 Vgl. dazu Seifert, ECR - Neue Strategieansätze, 2004, S.52.

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Abb. 3 Schematische Darstellung der Hersteller-Händler-Beziehung mit und ohne ECR-Konzept

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Ehrl, Alexander, Efficient Consumer Response, Auswirkungen auf

die Beziehungen zwischen Hersteller und Handel, 1997, S.7 und Seifert, Dirk, ECR - Neue Strategieansätze,

2004, S.57.

Grundsätzlich beinhaltet die Begriffserklärung des ECR 5 wesentliche Merkmale: zum Ersten die unternehmensübergreifende Kooperation von Hersteller und Handel, zweitens ein gegenseitiges Vertrauen, drittens einen steten Austausch interner und externer Daten durch Electronic Data Interchange ²⁰ (EDI), viertens die Rücksichtnahme auf Verbraucherwünsche für ein besseres Handeln sowie fünftens eine interdisziplinäre Optimierung der Wertschöpfungskette, durch ein geeignetes Supply Chain Management ²¹ (SCM). Das kann eine Effizienzsteigerung in den Bereichen Sortimentsgestaltung, Absatzförderung sowie Produktneueinführung zur Folge haben und erhebliche Administrations-, Logistik-, Kapital-und Marketingkosten senken. 22

20 Electronic Data Interchange - Sammelbegriff für alle papierlosen elektronischen Datentransfers zum asynchronen und vollautomatischen Versand von einheitlich strukturierten Nachrichten zwischen Anwendungssystemen unterschiedlicher Institutionen und Voraussetzung für den ganzheitlichen ECR-Prozess; vgl. dazu o.V., Metro-Handelslexikon, 2004, S.77f.

21 Supply Chain Management - beschreibt den logistischen Prozess, deren Beziehung und Kooperationen untereinander, entlang einer Wertschöpfungskette vom Produzenten über den Lieferanten bis in zum Konsumenten; vgl. dazu Schulte, Logitik, 2005, S.540f.

22 Vgl. Schulte, Logistik, 2005, S.492.

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2.2.2 Basisstrategien des ECR-Konzeptes

Seifert klassifiziert das ECR-Konzept mit Hilfe von sechs Instrumenten, die zum einen dem Bereich des SCM (Supply-Side) zugeordnet werden können und zum anderen Bestandteil des Category Management (Demand-Side) sind, und bezieht somit die Teilbereiche der Efficient Administration (EA) und Efficient Operating Standards (EOS), obwohl in anderer Fachliteratur nur am Rande erwähnt, mit in das Konzept ein. 23

Zum Bereich des Supply Chain Managements gehören die Instrumente:

º Efficient Replenishment (ER) - Es beschreibt den effizienten Warennachschub durch Automatisierung und Permanenz der Filial- und Lagerbestellungen, JIT-Logistik und Ablaufverbesserung, entsprechend dem Quick Response (QR) beziehungsweise dem Continuous Replenishment (CP) Konzept. Das führt zu einer Minimierung von Lagerbeständen und Lieferzeiten bei Produzenten, Groß-und Einzelhandel. Der Einsatz dieser Substrategie erscheint insbesondere bei Warengruppen mit relativ linearem Abverkauf sinnvoll. ²⁴ º Efficient Administration (EA) - Es beschreibt die Kooperation zwischen Geschäftsabwicklung und Verwaltung mit dem Ziel der Effizienzsteigerung aller administrativen Abläufe zwischen Hersteller und Handel, durch die Reduzierung aller nicht wertschöpfenden Aktivitäten, wie die Beseitigung von unübersichtlichen Konditionssystemen und der ineffizienten Abwicklung des Bestell-, Liefer- und Zahlungsverkehrs durch Fax und Post. Das ermöglicht Einsparungen von Kosten und Personal, und hilft den Verlust von Zeit und Information zu minimieren. 25

º Efficient Operating Standards (EOS) - Es beschreibt die Definition der branchenweiten Standardregelung in der Prozesskette, mit Hilfe derer die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel erleichtert werden soll. Zu diesen Operating Standards zählen zum Beispiel, das Cross Docking 26 , die

23 Vgl. dazu Seifert, ECR - Neue Strategieansätze, 2004, S.51; vgl. dazu Schulte, Logistik, 2005, S.492; vgl. dazu auch o.V., Wikipedia - ECR, 2005.

24 Vgl. Schulte, Logistik, 2005, S.492; vgl. auch o.V., Wikipedia - ECR, 2005.

25 Vgl. Seifert, ECR - Neue Strategieansätze, 2004, S.128f.

26 Cross Docking (Transshipment)- beschreibt die Umgehung der Lagerhaltung auf der Zentrallagerstufe, wobei sortenreine vorkommissionierte Ware des Herstellers nur durchgeschleust wird bevor sie an die Verkaufsstellen verteilt werden kann; vgl. dazu Klaus/ Krieger (Hrsg.), Lexikon Logistik, 2004, S.96; vgl. dazu ebenso Schmickler/ Rudolph, ECR - Kooperationen, 2002, S.45.

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Kai Brödner - Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcings im Handel

Artikelauszeichnung (Barcoding), die filialgerechte Beladung von Rollcontainern (Roll-Cage Sequencing (RCS)), die effiziente Gestaltung von Ladungseinheiten (Efficient Unit Loads) sowie der Einsatz von Mehrweg-Transporteinheiten. 27

Zum Bereich des Category Management gehören die Instrumente:

º Efficient Store Assortments (ESA) -Es beschreibt die effiziente

Sortimentsgestaltung auf Filialebene, der Warenbestand und die Warenpräsenzfläche (Space Management) an der Schnittstelle zum Endverbraucher, dem so genannten Point of Sale (POS), werden optimiert und eine höhere Verkaufsflächenproduktivität sowie Warenumschlagshäufigkeit wird erzeugt. ²⁸ º Efficient Promotion (EP) - Beschreibt die effiziente Absatzförderung durch die Harmonisierung der Verkaufsförderungsaktivitäten zwischen

Handelsunternehmen und Produzenten. Die Produktivität steigt durch die Beschleunigung des Warenabflusses beim Handel. ²⁹ º Efficient Product Introduction (EPI) - Beschreibt die effiziente

Produktneueinführung durch eine effizientere Entwicklung und schnellere Markteinführung neuer Produkte. 30

2.2.3 Ziel des ECR-Konzeptes

Ziel des ECR-Konzeptes ist es, mit Hilfe seiner 6 Instrumente das kooperative Denken und Handeln in die Wertschöpfungskette zwischen Hersteller und Handel mit einzubeziehen. Ineffizienzen im Bereich der Logistik sollen eliminiert, Liegezeiten reduziert und unnötige Sicherheitsbestände abgebaut werden. Durch Transformation der gesamten Versorgungskette soll die produzierte Ware nicht mehr durch den Absatzkanal gedrückt (Push-Prinzip), sondern kundenorientiert und absatzbezogen (Pull-Prinzip) dem Konsumenten am POS zur Verfügung gestellt werden. Unterstützung liefert dabei das CM, dass mit Hilfe von

27 Vgl. Seifert, ECR - Neue Strategieansätze, 2004, S.140ff.

28 Vgl. Schulte, Logistik, 2005, S.492; vgl. auch o.V., Wikipedia - ECR, 2005.

29 Vgl. Schulte, Logistik, 2005, S.492; vgl. auch o.V., Wikipedia - ECR, 2005.

30 Vgl. Schulte, Logistik, 2005, S.492; vgl. auch o.V., Wikipedia - ECR, 2005.

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