Der Einsatz von Metamodellen für die Geschäftsprozessmodellierung

Inhaltsverzeichnis III

  Abkürzungsverzeichnis  VI

  Abbildungsverzeichnis  VIII

1  Einleitung  1

1.1  Motivation  1

1.2  Ziele  3

1.3  Vorgehen  3

2  Geschäftsprozessmodellierung und  

  Workflow-Management  5

2.1  Geschäftsprozessmodellierung  5

2.1.1  Ziele der Geschäftsprozessmodellierung  5

2.1.2  Informationen in Geschäftsprozessmodellen  6

2.1.3  Kriterien eines Geschäftsprozesses  7

2.2  Workflow-Management  7

2.2.1  Ziele des Workflow-Managements  7

2.2.2  Workflow-Typen  8

2.3  Überführung von Geschäftsprozessmodellen in  

  Workflow-Spezifikationen  10

2.3.1  Übergang vom Geschäftsprozess zum Workflow  10

2.3.2  Rückkopplung von der Workflow-Ausführung zum  

  Geschäftsprozessmodell  11

2.4  Modellierung mit Softwareunterstützung  12

2.4.1  Anforderungen an die Geschäftsprozessmodellierung  12

2.4.2  Anforderungen an Workflow-Management Systeme  14

2.4.3  Entwicklungsphasen des Workflow-Management  

  Systems  16

3  Modellierungstechnik  18

3.1  Modellierungssprachen  18

3.1.1  Ereignisgesteuerte Prozessketten  19

3.1.2  XML Process Definition Language  20

3.1.3  Business Process Modeling Notation  21

3.1.4  Organization for the Advancement of Structured  

  Information Standards  22

3.1.5  Business Process Execution Language  22

Inhaltsverzeichnis IV

3.1.6  Unified Modeling Language  23

3.1.7  LOVE-MMethode  24

3.1.8  IT Infrastructure Library  24

3.1.9  ADONIS-Standard Methode  25

3.2  Aufbau einer Modellierungssprache  26

3.2.1  Modell und Modellierung  26

3.2.2  Metamodellierung  27

3.3  Prozessmodellierungssichten  27

3.3.1  Sichtenkonzepte der Prozessmodellierung  27

3.3.2  Sichtenkonzept nach Gadatsch  29

4  Evaluierung der Anpassung von  

  Metamodellen  31

4.1  Informationsmodellierung  31

4.2  Metamodellierung  32

4.3  Vier-Ebenen Architektur  34

4.4  Metamodellierung mehrerer Sichten  36

4.5  Anforderungen an Metamodellierungswerkzeuge  38

4.6  Datenbeschreibungssprachen  39

4.6.1  Konzeptuelle Graphen  39

4.6.2  Semantische Datenmodelle  39

4.6.3  Objektorientierte Metamodelle  40

4.7  Modellierungsprinzipien  40

4.7.1  Lesbarkeit  41

4.7.2  Realitätsnähe  41

4.7.3  Konzeptorientierung  41

4.7.4  Eindeutigkeit bei Begriffsverwendung  42

5  Anpassung von Metamodellen in der Praxis  43

5.1  Grafische Anpassung  43

5.1.1  Unterschiedliche Symbole für gleiche Objekttypen  43

5.1.2  Veränderungen am Layout  45

5.1.3  Zusätzliche Objekttypen  45

5.1.4  Hinzufügen von Attributen  50

5.1.5  Anpassung von Restriktionen  50

5.1.6  Sprachliche Anpassungen  51

Inhaltsverzeichnis V

5.1.7  Unternehmensspezifische Anpassungen  51

5.1.8  Darstellungsvariationen  52

5.2  Integration verschiedener Notationen  53

5.3  Analyse und Simulation  55

5.3.1  Gründe für Analyse und Simulation  55

5.3.2  Ziele der Simulation  55

5.3.3  Informationen in Modellen  56

5.4  Das Werkzeug ADONIS  57

5.4.1  Meta-Konzept von ADONIS  57

5.4.2  Modellierungssichten in ADONIS  59

5.4.3  Anwendungsbibliothek  60

5.4.4  Bibliothekenverwaltung  62

5.4.5  Beurteilung der Anpassungsmöglichkeiten in ADONIS  67

5.5  Nutzen für die Entwicklung von Workflow  

  Management-Systemen  68

5.5.1  Überführung von Geschäftsprozessmodellen in  

  Workflow-Spezifikationen  68

5.5.2  Workflow-Lebenszyklus  70

5.5.3  Wissensmanagement  72

5.6  Probleme bei veränderbaren Metamodellen  74

6  Zusammenfassung und Ausblick  77

  Literaturverzeichnis  79

Verzeichnisse VI  

Abkürzungsverzeichnis

a. a. O. am angeführtem Ort  

ADL ADONIS Definition Language  

ADLP ADONIS Definition Language Parser Library  

ALL ADONIS Library Language  

ARIS Architektur integrierter Informationssysteme  

BPEL Business Process Execution Language  

BPMI Business Process Management Initiation  

BPML Business Process Modeling Language  

BPMN Business Process Modeling Notation  

BPR Business Process Reengineering  

bzw. beziehungsweise  

CASE Computer-Aided Software Engineering  

eEPK erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette  

engl. englisch  

EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette  

ER Entity-Relationship  

ERM Entity-Relationship-Model  

ERP Enterprise-Resource-Planning  

etc. et cetera  

Hrsg. Herausgeber  

IRDS Information Resource Dictionary Systems  

ITIL IT Infrastructure Library  

ITSM IT Service Management  

LOVEM Line of Visibility Engineering Methodology  

o. V. ohne Verfasser  

OASIS Organization for the Advancement of Structured  

Information Standards  

OGC Office of Government Commerce  

OMG Object Management Group  

UDDI Universal Description Discovery and Integration  

UML Unified Modeling Language  

usw. und so weiter  

VII Verzeichnisse vgl. vergleiche WfMC Workflow Management Coalition WPDL Workflow Process Definition Language WSDL Web Services Description Language XML Extensible Markup Language XPDL XML Process Definition Language

z. B. zum Beispiel

  Verzeichnisse  VIII

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1 Workflows nach dem Strukturierungsgrad  8

  Abbildung 2 Workflow-Typen  9

  Abbildung 3 Metamodellierung der Architektur  26

  Abbildung 4 Sichtenkonzepte der Prozessmodellierung  28

  Abbildung 5 Sichtenkonzept nach Gadatsch  29

  Abbildung 6 Informationsmodellierung  31

  Abbildung 7 Metamodellierung  32

  Abbildung 8 Metamodellierung Nummerierung der Ebenen  34

  Abbildung 9 Metamodellierung Vier-Ebenen Architektur  35

  Abbildung 10 Metamodelle A und B  37

  Abbildung 11 Beispiel für Symbolunterschiede  44

  Abbildung 12 BPMN Pools und Swimlanes  47

  Abbildung 13 ADONIS-Modellierungshierarchie  58

  Abbildung 14 Modellzusammenhänge  60

  Abbildung 15 ADONIS Anwendungsbibliothek  61

  Abbildung 16 ADONIS Klassenattribute  62

  Abbildung 17 Beispiel für Klassenattribut GraphRep  63

  Abbildung 18 Workflow Life Cycle  70

1 Kapitel 1: Einleitung

1 Einleitung

1.1 Motivation

Die Prozessorganisation in einem Unternehmen ist eine Notwendigkeit, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Die Aufgaben des Managements bei Geschäftsprozessen sind die Planung, Steuerung und Kontrolle von inner- und überbetrieblichen Prozessen. 1

Geschäftsprozesse sollen darauf untersucht werden, ob sie zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen. Leistet ein Prozess dies nicht, so verursacht er lediglich Kosten. Ziel der Prozessorganisation ist dabei, die Prozesse optimal zu gestalten, wobei Probleme vernetzt im Gesamtzusammenhang des Unternehmens zu sehen sind. So können ganzheitliche und nachhaltige Lösungen generiert werden.

Die Prozessmodellierung umfasst den Entwurf und die Implementierung von Geschäftsprozessen mit Hilfe eines Geschäftsprozessmanagement-Werkzeuges. Dazu stehen in der Regel grafische Editoren zur Verfügung. Für die Modellierung entstanden Spezifikationen zur Beschreibung von Prozessen. Allerdings konnte sich bis heute kein einheitlicher Standard für die Geschäftsprozessmodellierung durchsetzen.

Die 1991 von Wilhelm-August Scheer veröffentlichte "Architektur integrierter Informationssysteme" (ARIS) und das Softwaresystem ARIS-Toolset setzten sich auf dem Gebiet der Unternehmensorganisation und der betriebswirtschaftlichen Informationsverarbeitung vor allem im deutschsprachigen Raum durch. Immer wieder gibt es neue Ansätze im Bereich des Business Process Modeling durch verschiedene Gruppen. Als ein Beispiel ist zu nennen die 1993 gegründete Workflow Management Coalition, eine Organisation von Herstellern, Beratern und Anwendern, mit dem Ziel der Standardisierung der Architektur und Schnittstellen von Workflow-Management-Systemen. Ein weiteres Beispiel ist die 1999

¹ vgl. Staud, J.: Geschäftsprozessanalyse mit Ereignisgesteuerten Prozessketten, Berlin, Heidelberg 1999, S. 10

2 Kapitel 1: Einleitung gegründete Business Process Management Initiation (BPMI), eine Organisation, die den Zweck der Standardisierung der Architektur und Schnittstellen von Business Process Management Systemen verfolgt und im Jahr 2004 die Business Process Modeling Notation (BPMN) veröffentlichte. ² Der BPMN-Ansatz wird mittlerweile von immer mehr Werkzeugen unterstützt und hat die Chance, sich als neuer Standard durchzusetzen. Allen Modellierungsmethoden ist gemeinsam, dass es eine Reihe von Elementen zur Darstellung von Geschäftsprozessen gibt, die bestimmte Funktionen erfüllen, aber andere Funktionen ausschließen. Hier ist die Grenze vieler Geschäftsprozessmanagement-Werkzeuge zu sehen, die zwar oft mehrere Modellierungsmethoden unterstützen, welche alle nur statisch sind und keine Veränderungen zulassen.

Einige Werkzeuge, darunter ADONIS des Softwareherstellers BOC GmbH, erlauben den Anwendern auf der Meta-Modellierungsebene Veränderungen wie zum Beispiel an Grafiken oder Attributen. Derartige Software werden auch als „Geschäftsprozessmanagement-Werkzeuge der nächsten Generation“ ³ bezeichnet. Die Erweiterung der Modellierungssprache ist insbesondere für die informationstechnische Umsetzung bei Workflow-Management-Systemen erforderlich, da hier andere Informationen relevant sind als bei der zur fachlichen Abbildung und Auswertung von Geschäftsprozessen.

^{2 vgl. zur Muehlen, M.: Workflow-based Process Controlling, Berlin 2004, S. 152 3} Junginger, S.; Kühn, H.; Strobl, R.; Karagiannis, D.: Ein Geschäftsprozessmanagement-

Werkzeug der nächsten Generation - ADONIS: Konzeption und Anwendungen, in: Wirtschaftsin-

formatik 42, 2000, S. 392

3 Kapitel 1: Einleitung 1.2 Ziele

In dieser Arbeit werden die Ziele, Methoden und Abläufe des Geschäftsprozessmanagements mit Hilfe von Geschäftsmanagement-Werkzeugen dargelegt. Schwerpunktmäßig wird der Einsatz der Meta-Modellierung bei Geschäftsprozessmanagement-Systemen und Workflow-Management-Systemen durch den Anwender erörtert. Dazu werden der konzeptuelle Aufbau von Modellierungssprachen und Metamodellen evaluiert und Anforderungen an Modellierungswerkzeuge begründet. Besonderes Augenmerk gilt der Anpassungsfähigkeit der Metamodelle in Werkzeugen durch den Anwender. Dazu werden die möglichen Anpassungsbereiche der Modellierungssprachen gezeigt und die gegebenen Anpassungsmöglichkeiten des Werkzeuges ADONIS exemplarisch demonstriert.

1.3 Vorgehen

Diese Arbeit ist in vier Teile gegliedert und stellt zunächst in Kapitel 2 Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management die begriffliche Trennung der Geschäftsprozessmodellierung und dem Workflow-Management vor. Weiter wird die Überführung von Geschäftsprozessmodellen in Workflow-Spezifikationen erläutert und auf die Softwareunterstützung bei der Geschäftsprozessmodellierung und in Workflow-Management-Systemen eingegangen.

Das Kapitel 3 Modellierungstechnik beschäftigt sich mit der Historie der Modellierungssprachen und stellt einige weit verbreitete Sprachen vor. Neben dem Aufbau der Modellierungssprachen wird auf das Konzept der Modellierung in verschiedenen Prozesssichten eingegangen. Die Evaluierung der Anpassung von Metamodellen wird in Kapitel 4 durchgeführt. Hier werden auf das Konzept der Metamodellierung und auf die Anforderungen an Metamodellierungswerkzeuge eingegangen und die verschiedenen Datenbeschreibungssprachen und Modellierungsprinzipien erläutert.

4 Kapitel 1: Einleitung In Kapitel 5 wird die Anpassung von Metamodellen in der Praxis behandelt. Es werden die Einsatzmöglichkeiten der veränderbaren Metamodelle gezeigt und anhand des Werkzeuges ADONIS demonstriert. Weiter werden der Nutzen der anpassungsfähigen Metamodellierung für die modellübergreifenden Beziehungen zwischen Geschäftsprozessmodellen und Workflow-Management-Spezifikationen dargelegt und die Auswirkung auf das unternehmensinterne Wissensmanagement betrachtet. Abschließend werden mögliche Probleme, die bei veränderbaren Metamodellen auftreten können, kritisch analysiert.

5 Kapitel 2: Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management

2 Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-

Management

Die Geschäftsprozessmodellierung und das Workflow-Management werden in der Regel als unterschiedliche Sichtweisen auf die Geschäftsprozesse eines Unternehmens verstanden. Die Ansätze der Geschäftsprozessmodellierung dienen der Analyse und Gestaltung der Prozesse. Workflow-Management-Systeme unterstützen die Durchführung der Prozesse.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Zielen von Geschäftsprozessmodellen und Workflow-Management-Systemen und den in ihnen enthaltenen Informationen und deren Beziehungen zueinander. Darüber hinaus wird in Kapitel 2.4 Modellierung mit Softwareunterstützung auf die grundsätzlichen Softwareanforderungen eingegangen.

2.1 Geschäftsprozessmodellierung

2.1.1 Ziele der Geschäftsprozessmodellierung

Das Ziel der Geschäftsprozessmodellierung ist die prozessorientierte, umfassende Abbildung der betrieblichen Abläufe aus fachlicher Sicht. Die Erstellung eines Geschäftsprozessmodells hilft dabei, die komplexen Sachverhalte eines betrieblichen Ablaufes besser zu verstehen. Für die Modellierung stehen verschiedene Methoden wie Vorgangsketten, Aktivitätenmodelle oder Ablaufpläne zur Verfügung. Typischerweise eingesetzt wird die Geschäftsprozessmodellierung als Hilfsmittel der Geschäftsprozessoptimierung, zur Unterstützung bei der Entscheidung für ein Informationssystem und zur Schaffung einer gemeinsamen Grundlage bei der Einführung von Software. 4

Die Modelle können dabei Abbilder der betrieblichen Abläufe sein, z. B. zur Dokumentation oder für Analysezwecke. Im Business Process Reengineering (BPR) werden diese Modelle vor allem für die Neugestaltung

⁴ vgl. Hohmann, P.: Geschäftsprozesse und integrierte Anwendungssysteme, Köln 1999, S. 167

6 Kapitel 2: Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management von Abläufen erstellt. Sie bilden häufig auch die Basis für die Entwicklung oder Anpassung von Informationssystemen. Die organisatorischen Veränderungen im Rahmen eines BPR setzen meistens die Einführung neuer bzw. eine prozessorientierte Anpassung der vorhandenen Anwendungssysteme voraus. 5

2.1.2 Informationen in Geschäftsprozessmodellen

Geschäftsprozessmodelle enthalten Informationen über die Leistungserstellung in einem Unternehmen. In den meisten Modellierungsmethoden werden typischerweise mindestens die folgenden Sachverhalte modelliert:

• Prozessschritte,

• Objekte und Objektflüsse, die zwischen den Prozessschritten ausgetauscht werden,

• Übergänge bzw. Schnittstellen zwischen den Prozessschritten und

• mögliche Typen von Aufgabenträgern für die Prozessschritte, wie beispielsweise Bearbeiter, Maschinen etc.

Diese vier Sachverhalte stellen eine stark abstrahierte Sicht auf viele Modellierungsansätze dar. Sie werden in den jeweiligen Ansätzen unterschiedlich betont und mit unterschiedlichen Bezeichnungen versehen. 6

In der betrieblichen Realität lassen sich Geschäftsprozesse nicht immer starr definieren. In Abhängigkeit von den individuellen Kundenanforderungen können beispielsweise zusätzliche oder andere Prozessschritte erforderlich sein. Für diesen Zweck werden generische Geschäftsprozesse bzw. Referenzmodelle definiert, aus denen sich andere Geschäftsprozesse ableiten lassen. 7

^{5 vgl. Kurbel, K.; Nenoglu, G.; Schwarz, C.: Von der Geschäftsprozessmodellierung zur Workflowspezifikation - Kompatibilität von Modellen und Werkzeugen, in: HMD - Theorie und Praxis der Wirtschafsinformatik, Heft 198, Heidelberg 1997, S. 67 6 vgl. a. a. O., S. 69 7} vgl. a. a. O., S. 68

7 Kapitel 2: Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management

2.1.3 Kriterien eines Geschäftsprozesses

Bei einem Geschäftsprozess handelt es sich um eine zeitlich-logische Folge von messbaren Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines bestimmten betriebswirtschaftlich relevanten Objektes erforderlich sind. Der Ablauf eines Geschäftsprozesses ist dynamisch, das heißt es gibt sequentielle, parallele und alternative Verläufe.

Die Aktivitäten weisen immer einen definierten Anfang und ein definiertes Ende auf und ihnen sind klar identifizierbare In- und Outputs zugeordnet. In der Regel werden Geschäftsprozesse in mehrere Ebenen zerlegt, so dass Teil- oder Unterprozesse entstehen. Geschäftsprozesse verursachen Kosten und haben eine definierte Durchlaufzeit, die es mithilfe des Geschäftsprozessmanagements zu optimieren gilt. 8

Typische Geschäftsprozesse in einem Unternehmen sind beispielsweise der Kundenauftrag, die Produktentwicklung, die Personalbeschaffung und das Angebotswesen.

2.2 Workflow-Management

2.2.1 Ziele des Workflow-Managements

Ein Workflow (engl. Arbeitsablauf) beschreibt im Gegensatz zum Prozess ausführlich die operative Ebene. Diese Beschreibung ist idealer Weise so exakt, dass die folgende Aktivität durch den Ausgang der jeweils vorangehenden determiniert ist. Die einzelnen Aktivitäten stehen demnach in Abhängigkeit zueinander.

Das Ziel ist hierbei weniger eine Dokumentation für die Mitarbeiter als eine mögliche ganz oder teilweise automatisierte Ablauffolge. Workflow-Modelle sollen dabei helfen, die anfallenden Tätigkeiten eines Arbeitsablaufes optimal in verschiedenste Applikationen (Textverarbeitungen, Tabellenkalkulationen, Datenbanken usw.) einzubinden.

⁸ vgl. Hohmann, P.: Geschäftsprozesse und integrierte Anwendungssysteme, Köln 1999, S. 141

8 Kapitel 2: Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management Das Workflow-Management beinhaltet die fachlichen, zeitlichen und ressourcenbezogenen Spezifikationen, die für Modellierung, Simulation und eine automatisierte Steuerung des Arbeitsablaufes auf der operativen Ebene erforderlich sind. 9

2.2.2 Workflow-Typen

Bei Workflows wird hinsichtlich des Strukturierungsgrades und des Grades der Computerunterstützung unterschieden. Diese Unterscheidung ist sehr wichtig für deren Umsetzung in Workflow-Management-Systemen, da nicht alle Workflows modellierbar sind (vgl. Abbildung 1 „Workflows nach dem Strukturierungsgrad“).

Abbildung 1 Workflows nach dem Strukturierungsgrad

Der allgemeine Workflow wird durch seine stark strukturierten Arbeitsabläufe mit Wiederholungscharakter und der detaillierten Spezifikation aller Ablaufschritte gekennzeichnet. Beim fallbezogenen Workflow handelt es sich um weitgehend strukturierte Arbeitsabläufe mit unstrukturierten Teilaufgaben. Individuelle Entscheidungen können den Arbeitsablauf beeinflussen oder einzelne Arbeitsschritte können übersprungen werden.

⁹ vgl. Gadatsch, A.: Management von Geschäftsprozessen, Braunschweig, Wiesbaden 2001, S. 31

9 Kapitel 2: Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management Sowohl allgemeine wie auch fallbezogene Workflows lassen sich modellieren.

Der Ad-hoc Workflow, der nicht modellierbar ist, hat wenig strukturierte Einzelvorgänge oder Prozesse, deren Ablauffolge sich zudem nicht im Voraus bestimmen lässt. Er bietet den Beteiligten relativ hohe Freiheiten hinsichtlich des Verlaufs der einzelnen Ablaufschritte. 10

Die Unterscheidung nach dem Grad der Computerunterstützung erfolgt, wie in Abbildung 2 „Workflow-Typen“ dargestellt, in drei Kategorien:

Abbildung 2 Workflow-Typen

Der freie Workflow wird von einer Person manuell durchgeführt. Bei einem teilautomatisierten Workflow wird der Bearbeiter durch ein Informationssystem unterstützt, wie z. B. bei der Datenerfassung an einem Computer. Der automatisierte Workflow wird vollständig und ohne Eingriffe einer Person durch ein Computersystem ausgeführt. 11

^{10 vgl. Gadatsch, A.: Management von Geschäftsprozessen, Braunschweig, Wiesbaden 2001, S. 33 11} vgl. a. a. O., S. 34

10 Kapitel 2: Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management 2.3 Überführung von Geschäftsprozessmodellen in

Workflow-Spezifikationen

2.3.1 Übergang vom Geschäftsprozess zum Workflow

Ein detailliertes Geschäftsprozessmodell beschreibt Geschäftsprozesse aus fachlicher Sicht und auf konzeptioneller Ebene in der feinsten modellierten Detaillierungsstufe. Die Workflow-Spezifikation beschreibt die Abläufe auf Typ-Ebene. Der Workflow-Typ definiert Workflows, aus dem das Workflow-Management-System möglichst mehrere gleichartige Arbeitsabläufe erzeugen und ausführen kann. Der Workflow-Typ nimmt Bezug auf konkrete Bearbeiter oder Informationssysteme. 12

Um einen Geschäftsprozess in einen Workflow zu überführen, sollte der Geschäftsprozess auf einer hohen Detaillierungsebene vorliegen. Im Einzelfall kann es erforderlich sein, die Geschäftsprozessmodelle stärker zu detaillieren. Die Aufgaben werden einzelnen Bearbeitern oder Anwendungssystemen zugewiesen. Die Schritte des Geschäftsprozesses können nahezu direkt in die Bearbeitungsschritte des Workflows übernommen werden.

In Workflow-Systemen werden die Bearbeitungsschritte in der Regel mit Dokumenten verknüpft. Hier ist zu beachten, dass unter Umständen nicht alle Dokumente im Geschäftsprozessmodell berücksichtigt worden sind und diese im Workflow-System hinzugefügt werden müssen. In manchen Fällen gibt es mündliche Informationen, wie z. B. ein Telefonat. Diese mündlichen Informationen sollten als künstliche Dokumente eingeführt werden, wenn eine spätere Rückkopplung vom Workflow zum Geschäftsprozessmodell realisiert werden soll. 13

Um Ablauflogik des Workflows zu definieren werden die Übergänge der Prozessschritte übernommen. Anpassungen erfolgen bei Prozessschrit-

¹² vgl.Kurbel, K.; Nenoglu, G.; Schwarz, C.: Von der Geschäftsprozessmodellierung zur Workflowspezifikation - Kompatibilität von Modellen und Werkzeugen, in: HMD - Theorie und

Praxis der Wirtschafsinformatik, Heft 198, Heidelberg 1997, S. 72

¹³ vgl. a. a. O., S. 73