Die Balanced Scorecard als Unternehmensmodell zur strategischen Steuerung: Eine kritische Analyse

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Inhaltsverzeichnis

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  Abbildungsverzeichnis  III

1.  Einführung  1

2.  Konzeption der Balanced Scorecard  2

2.1  Die finanzielle Perspektive  2

2.2  Die Kundenperspektive  3

2.3  Die Prozessperspektive  4

2.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  5

2.5  Verknüpfung der Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie  6

3.  Die Balanced Scorecard als Managementsystem  8

4.  Kritische Analyse  11

4.1  Voraussetzungen für die Erstellung einer Balanced Scorecard  11

4.2  Mögliche Schwächen des Konzepts  13

4.3  Vorzüge der Balanced Scorecard  15

4.4  Verbreitung der Balanced Scorecard  18

5.  Schlussbetrachtung  20

  Literaturverzeichnis  22

  Ehrenwörtliche Erklärung  25

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Die interne Prozessperspektive- das generische Wertkettenmodell,  4

  Abbildung 2 : Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard,  6

  Abbildung 3 : Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard,  7

  Abbildung 4 : Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen, S  9

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1. Einführung

Im Jahr 1992 veröffentlichten die beiden US-amerikanischen Wissenschaftler Robert S. Kaplan und David P. Norton in der Harvard Business Review einen Artikel über ihr Konzept der „Balanced Scorecard“.

Dieses Konzept ging aus einem Forschungsprojekt hervor, das mit 12 USamerikanischen Unternehmen durchgeführt wurde. Es sollte die Umsetzung der Unternehmensstrategie im Alltag erleichtern und die Problematik aufgrund der ausschließlichen Orientierung an finanziellen Messgrößen lösen. Im Gegensatz zu den klassischen Steuerungssystemen berücksichtigt die Balanced Scorecard neben den finanziellen Kennzahlen auch operationale Zielgrößen. Denn „[..] Cashflow oder Umsatzerlöse sagen nichts darüber aus, warum bestimmte Umsatzziele erreicht wurden und andere nicht“ (Frick, I., 2000, S.22). Die Balanced Scorecard (ins Deutsche übersetzt: ausgewogene Kennzahlentafel) hat das Ziel, alle für den Erfolg eines Unternehmens wichtigen Faktoren zu erfassen, messbar zu machen und zu kommunizieren (Vgl. Frick, I., 2000, S.22). Sowohl die Mitarbeiterleistung, die Innovationsstärke, die internen Prozesse als auch die finanziellen Entwicklungen (Vgl. Frick, I, 2000, S.22). Der Name deutet bereits auf die Ausgewogenheit des Balanced Scorecard-Systems hin- es soll eine Balance herrschen „[...] zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, zwischen Spätindikatoren und Frühindikatoren sowie zwischen externen und internen Performance-Perspektiven“ (Kaplan, R.S./ Norton, D.P. ,1997, S.VII).

Im folgenden soll die Konzeption der Balanced Scorecard mit ihren 4 Perspektiven und deren Kausalzusammenhängen aufgezeigt werden.

Anschließend wird auf die Funktion der Kennzahlentafel als Managementsystem eingegangen und eine kritische Analyse der Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument durchgeführt.

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2. Die vier Perspektiven

Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und ist dazu in vier Perspektiven unterteilt: die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.23). Die Perspektiven werden im folgenden näher beschrieben.

2.1 Die finanzielle Perspektive

Die finanzielle Perspektive zeigt, ob die Implementierung einer Strategie erfolgreich zur Ergebnisverbesserung beigetragen hat (Vgl. Weber J./ Schäffer, U., 1998, S.9). Die finanziellen Ziele dienen als Fokus für die Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven, dabei sollten die gewählten Kennzahlen der Perspektiven grundsätzlich über Ursache-Wirkungsbeziehungen mit den finanziellen Zielen verbunden sein (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.46). Die Balanced Scorecard sollte klar die Strategie widerspiegeln, von den langfristigen finanzwirtschaftlichen Zielen angefangen, welche mit Maßnahmen für finanzielle Prozesse, Kunden, interne Prozesse sowie Mitarbeiter und Systeme verknüpft werden, um letztendlich die dauerhafte wirtschaftliche Leistung zu erbringen (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.46).

Als Kennzahlen der finanziellen Perspektive dienen die erzielte Eigenkapitalrendite bzw. Economic Value Added (EVA) (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.46). Jedoch können nach Kaplan und Norton nicht für alle Bereiche und Geschäftseinheiten identische finanzwirtschaftliche Ziele festgelegt werden; dies scheitert an der Erkenntnis, dass verschiedene Geschäftseinheiten auch verschiedene Strategien verfolgen werden (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.46).

Bei der Entwicklung der finanzwirtschaftlichen Perspektive sind von den Führungskräften der Geschäftseinheit die passenden finanziellen Messgrößen für ihre Strategie auszuwählen (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.46). Dabei spielen die Ziele und die Kennzahlen eine Doppelrolle; zum einen definieren sie die finanzielle Leistung, die von einer Strategie erwartet wird, und zum anderen fungieren sie als Endziele für alle anderen Perspektiven (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.46).

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Eine weitere Perspektive ist die Kundenperspektive.

2.2 Die Kundenperspektive

Aufgrund der Ausgewogenheit der Balanced Scorecard sollte keine Perspektive in den Vordergrund gestellt werden. Dennoch richten sich die Innovations-/ Mitarbeiterperspektive als auch die Prozessperspektive konsequent auf die Kundenanforderungen aus (Vgl. Müller, A., 2000, S.79). Anschließend, so die Zielsetzung, werden sich die gewünschten Finanzergebnisse einstellen (Vgl. Müller, A., 2000, S.79).

In der Kundenperspektive werden die Kunden- und Marktsegmente identifiziert, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.62). Diese Segmente sollen gleichzeitig den Erfolg der finanzwirtschaftlichen Ziele sicherstellen (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.62). Den identifizierten Kunden- und Marktsegmenten können die Hauptergebniszahlen, wie Kundenzufriedenheiten, Kundentreue, -akquisition, und -rentabilität zugeordnet werden (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.62). Früher lag nach Kaplan und Norton der Schwerpunkt des Managements auf ihre internen Potenziale wie Produktleistung und technologische Innovation (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.62). Wenn jedoch die Kundenwünsche nicht richtig erfasst werden, kann das Unternehmen schnell von der Konkurrenz mit den billigeren Produkten und den passenderen Dienstleistungen überholt werden (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.62).

Der Fokus des Managements verlagert sich deshalb mehr und mehr nach außen; wenn Geschäftseinheiten langfristig gute finanzwirtschaftliche Leistung erbringen wollen, sind auf den Kunden angepasste Produkte und Dienstleistungen herzustellen (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.62). Das Management geht dabei derart vor, dass es die Segmente aussucht, in denen sie konkurrieren wollen; anschließend erfolgt eine Identifizierung der Wertangebote für die Zielsegmente (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.62). Dies ist der Schlüssel zur Entwicklung von Zielen und Kennzahlen für die Kundenperspektive (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.62). Deshalb setzt die Kundenperspektive die Unternehmensvision und -strategie in spezifische Ziele in Hinsicht auf die Zielkunden und -segmente um, die dann im ganzen Unternehmen vermittelt werden können (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P.,

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1997, S.62f). Als dritte Perspektive schlagen Kaplan und Norton die Prozessperspektive vor.

2.3 Die Prozessperspektive

Hierbei identifiziert das Management diejenigen Prozesse, die zur Erreichung von Kunden- und Anteilseignerzielen am kritischsten sind (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.89). Das Management entwickelt Kennzahlen für die Prozessperspektive erst im Anschluss an die Formulierung von Zielen für die finanzielle Perspektive sowie die Kundenperspektive (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.89). Diese Reihenfolge ermöglicht es dem Management, sich auf die Prozesse zu konzentrieren, welche die Erreichung der für die Kunden und Anteilseigner formulierten Ziele sicherstellen sollen (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.89).

Kaplan und Norton führen an, dass herkömmliche Performance-Measurement-Systeme ihre Grenzen haben. Auch wenn diesen Systemen zu ihren finanziellen Leistungskennzahlen nicht-finanzielle Kennzahlen hinzugefügt werden, führen sie bei den existierenden Geschäftsprozessen nicht zu gravierenden wirtschaftlichen Verbesserungen (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.90). Es können sich lokale Verbesserungen ergeben, aber keine höheren Kunden- und Anteilseignerziele erreicht werden; hierfür werden neue Geschäftsprozesse benötigt (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.90).

Das Management entwickelt bei der Prozessperspektive eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse, angefangen mit dem Innovationsprozess, über den Betriebsprozess bis hin zum Kundendienst (Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.89). Die folgende Abbildung veranschaulicht die Einteilung der Kette in drei Teile:

Abb. 1: Die interne Prozessperspektive- das generische Wertkettenmodell, nach Kaplan und Norton (Kaplan, R.S./ Norton, D.P., 1997, S.93)