Benchmarking

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Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  II

  Abbildungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

2.  Begriffserklärung  1

3.  Ziele des Benchmarking  2

4.  Formen des Benchmarking  3

4.1  Internes Benchmarking  3

4.1.1  Unternehmensbezogenes Benchmarking  4

4.1.2  Konzernbezogenes Benchmarking  4

4.2  Externes Benchmarking  5

4.2.1  Marktbezogenes Benchmarking  6

4.2.2  Branchenbezogenes Benchmarking  6

4.2.3  Branchenunabhängiges Benchmarking  7

5.  Entwicklungsstufen  7

6.  Informationsbeschaffung  9

7.  Code of Conduct  10

8.  Durchführung eines Benchmarking Prozesses  12

9.  Beispiele aus der Industrie  13

10.  Rangliste renommierter Unternehmen  15

11.  Zusammenfassung Fazit  15

  Literaturverzeichnis  17

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Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Untergliederung des internen Benchmarking  4

  Abbildung 2: Untergliederung des externen Benchmarking  5

  Abbildung 3: Die Entwicklung des Benchmarking  7

  Abbildung 4: Ziel eines Benchmarking-Prozesses  8

  Abbildung 5: Informationsgehalt im Benchmarking  10

  Abbildung 6: Ablauf eines Benchmarking-Prozesses  12

  Abbildung 7: Beispiele für Erfolgreiches Benchmarking  14

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1. Einleitung

Weltweit haben die Topunternehmen erkannt, dass es nicht mehr ausreicht, genauso gut oder nur geringfügig besser zu sein als der Durchschnitt in der jeweiligen Branche. Unternehmen die in Zukunft den Markt aktiv mitgestalten möchten, müssen heute schon zu Spitzenleistungen im Stande sein. Um Konkurrenz- und Überlebensfähig zu sein, genügt es nicht mehr, am Wettbewerb teilzunehmen, sondern sich an den Besten der Besten zu messen. Hier kommt der Begriff Benchmarking als neuer Denkansatz im Management ins Spiel! Dabei stellt Benchmarking ein wertvolles Instrument für die fünf wesentlichen Bereiche von TQM (Total Quality Management) dar: Kundenorientierung, Prozessverbesserung, Verantwortungsübertragung, ständige Ergebnismessung und aktive Führung durch das Top-Management. 1

2. Begriffserklärung

Der Vergleich von Firmen anhand von Zahlen ist kein grundsätzlich neues Instrument des Managements, jedoch verglich man sich früher nur mit dem Durchschnitt oder mit befreundeten Unternehmen, die bereit waren Daten auszutauschen. Der Vergleich mit den Besten wurde selten in Erwägung gezogen. 2 Im Benchmarking dagegen ist das Messen an den Besten ein fester Bestandteil. Der Begriff stammt aus dem Englischen und wurde dort ursprünglich in der Topographie als Fixpunkt verwandt. Also kann man ein „Benchmark“ allgemein als Bezugsgröße verwenden, an der etwas gemessen

1 vgl. Rothlauf 2001, S.269

2 vgl. Rothlauf 2001, S.270

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wird. 3 Der Begriff tauchte erstmals 1979 in wirtschaftlichen Zusammenhang bei der Firma Rank Xerox auf, die ihre eigenen Herstellkosten mit denen der Tochtergesellschaft Fuji-Xerox verglich und dabei den Namen „Competitive Benchmarking“ benutzte. 4 Der Firmen-Boss David T. Kearns definierte den Benchmarkingbegriff als „ das kontinuierliche Messen seiner Produkte mit seinem härtesten Mitbewerbern oder den Firmen, die als Marktführer gelten. 5 “ Camp meinte dazu, dass „Benchmarking die Suche nach Lösungen ist, die auf den besten Methoden und Verfahren der Industrie, den best practices, basieren und ein Unternehmen zu Spitzenleistungen führen. 6 “ Diese Definitionen machen klar, dass man in einem Benchmarking-Prozess alle Aspekte eines Produktes, einer Leistung oder einer Organisation mit denen des oder der weltweit Besten vergleichen muss. Dazu gehört ein systematischer Leistungsvergleich durch objektive Leistungskriterien genauso wie die Beurteilung der eigenen Stärken und Schwächen gemessen am Referenzwert des Vergleichsunternehmens. Dadurch identifiziert man die beste Methode ein Problem zu lösen und formuliert und realisiert daraus seine eigenen Ziele und Maßnahmen, die zur Leistungssteigerung führen. 7

3. Ziele des Benchmarking

Alle Aktivitäten in Unternehmen sind im Endeffekt immer auf die Verbesserung wirtschaftlicher Kennzahlen ausgerichtet. Hier stehen Umsatz, Kosten und Ertrag im Vordergrund. Um diese Zahlen zu optimieren sind Kategorien wie Kundenzufriedenheit, Marktanteil oder Wettbewerbsfähigkeit von

3 vgl. Leibfried/McNair 1995, S. 13 ff.

4 vgl. Rothlauf 2001, S.270 5 vgl. Kreuz 1994, S.85 6 vgl. Camp 1994, S.13 7 vgl. o.V., 15.06.05, 13:05 h, http://www.avk.fhg.de/bmc/was/idee.thm

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entscheidender Bedeutung. 8 Das Herausfinden dieser Bestmarke dient als Mittel zur Veränderung. Dabei kann es sich um zwei Klassen von Veränderung handeln. Entweder die evolutionäre Verbesserung, die ständige Verbesserung in kleinen Schritten bei Einhaltung der Grundverfahrensweisen und Grundprinzipien zum Ziel hat. Oder die revolutionären Verbesserungen, die völlig neuartige Lösungsmöglichkeiten anbieten und dabei neue Verfahren ermöglichen. 9 Handlungsweisen wie die konsequente Orientierung an den Kundenbedürfnissen und Wettbewerbsbedingungen sind nötig. Dazu kommt das Aufzeigen von Schwachstellen, die Erhöhung der Transparenz von Prozessen, die Erhöhung der Flexibilität bezüglich neuer Technologien, das Initiieren, Vorbereiten und Unterstützen von Innovationsprozessen, die Unterstützung von Qualitätsmanagement sowie die Verbesserung der Frühaufklärung über externe Entwicklungen.

4. Formen des Benchmarking

4.1 Internes Benchmarking

Internes Benchmarking stellt einen Vergleich gleichartiger Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens oder innerhalb einer Unternehmenseinheit dar. Ziel dabei ist es, vorhandene Verfahren darzustellen und interne Defizite zu erkennen. Dabei sollen alle internen Verfahren auf das bestmögliche Niveau gebracht werden und die Vorgehensweisen und Praktiken vereinheitlicht werden. Ein weiteres Ziel des internen Benchmarkings ist es, treibende Kräfte innerhalb des Unternehmens herauszufiltern und das Engagement für weiteres Benchmarking zu entwickeln. Vorteilhaft ist hierbei natürlich, dass es relativ einfach ist, relevante Daten zu bekommen und sie zu analysieren. Ein negativer Aspekt ist

8 vgl. Pieske, 1997, S.28

9 vgl. Sabisch, 1997, S.17 ff.