INHALTSVERZEICHNIS

  Inhaltsverzeichnis.  I

  Abkürzungsverzeichnis.  V

  Abbildungsverzeichnis.  VII

  Tabellenverzeichnis.  IX

I.  EINLEITUNG UND MOTIVATION  1

II.  ABGRENZUNG DER BEREICHE  3

A.  Controlling.  3

1.  Definition des Controllingbegriffs  3

2.  Abgrenzung zum internen Rechnungswesen.  4

3.  Instrumente des internen Rechnungswesens  4

a)  Kostenstellenrechnung  4

b)  Kostenträgerrechnung  6

c)  Plankostenrechnung  7

d)  Vollkostenrechnung  8

e)  Exkurs Teilkostenrechnung.  9

4.  Ziele und Aufgaben des Controlling.  10

a)  Planung.  11

b)  Regelung und Steuerung  11

c)  Kontrolle  12

5.  Instrumente des strategischen Controllings  12

a)  Balanced Scorecard.  13

b)  Budgetanalyse  14

c)  Cash-Flow-Analyse.  14

d)  GAP-Analyse  15

I

e)  Investitionsrechnung  15

f)  Target Costing.  16

g)  Prozeßkostenrechnung  17

6.  Instrumente des operativen Controllings.  17

a)  ABC-Analyse  17

b)  Abweichungsanalyse.  19

c)  Deckungsbeitragsrechnung  20

B.  Vertrieb.  22

1.  Begriff Vertrieb  22

2.  Controlling in Bezug auf den Vertrieb.  22

3.  Aufgaben des Vertriebscontrolling.  23

4.  Instrumente des strategischen Vertriebscontrollings  24

a)  Customer-Lifetime-Value  24

b)  Frühwarn-/ Monitoringsysteme.  25

c)  Konkurrenz-/ Branchenanalyse.  25

5.  Instrumente des operativen Vertriebscontrollings  27

a)  Absatzsegmentrechnung  28

b)  Außendienststeuerung.  29

c)  Break-Even-Analyse  31

d)  Kennzahlen/ -systeme  32

e)  Verkaufserfolgsanalyse  34

C.  Marketing  35

1.  Begriff Marketing.  35

2.  Controlling in Bezug auf das Marketing.  36

3.  Aufgaben des Marketingcontrolling.  37

4.  Strategisches Marketing-Controlling und dessen Instrumente  38

a)  Erfahrungskurvenanalyse.  38

b)  Image-/ Positionierungsstudien.  38

c)  Lebenszyklusanalyse.  40

d)  Marktsegmentierungsstudien  41

e)  Potentialanalyse  42

f)  Scoring-Modelle.  43

II

g)  Strategische Portfolioanalyse  43

h)  Szenariotechnik  45

5.  Instrumente des operativen Marketingcontrolling  47

a)  Distributionserfolgsanalysen.  47

b)  Markenwertanalyse  48

c)  Werbe-/ Kommunikationserfolg  49

d)  Messe-/ Eventerfolgsanalyse.  50

e)  Operative Sortimentsanalyse.  52

f)  Preisanalysen.  53

g)  Produkt-/ Servicequalitätsanalyse  54

D.  Zwischenfazit.  56

III.  ANWENDUNGSSTAND IN DER PRAXIS.  58

A.  Empirische Studie  58

1.  Grundlagen der empirischen Studie.  58

2.  Problemstellung und Ziel der Befragung.  59

3.  Inhalt und Aufbau des Fragebogens  59

4.  Durchführung der Erhebung und allgemeine Daten.  61

5.  Datenerfassung und -auswertung  61

B.  Auswertung des Fragebogens  62

1.  Instrumente des Rechnungswesens  62

2.  Instrumente des strategischen Controlling.  64

3.  Instrumente des operativen Controlling  66

4.  Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling.  68

5.  Instrumente des operativen Vertriebscontrolling  69

6.  Instrumente des strategischen Marketingcontrolling.  71

7.  Instrumente des operativen Marketingcontrolling  73

8.  Abgrenzung und bereichsspezifische Zuordnung der Instrumente  75

IV.  FAZIT  86

III

  Anlagenverzeichnis.  91

  Literaturverzeichnis.  102

IV

Abkürzungsverzeichnis:

a.a.O. am angegebenen Ort akt. aktualisiert Aufl. Auflage AUMA Ausstellungs- und Messeausschuss der Deutschen Wirtschaft BCG Boston Consulting Group BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa (lat.) = ungefähr CLV Customer-Lifetime-Value d.h. das heißt DAX Deutscher Aktienindex Def. Definition Diss. Dissertation Dr. Doktor e.V. eingetragener Verein E-Mail Electronic-Mail eng. englisch erw. erweitert

et al. et alteri (lat.) = und andere etc. et cetera (lat.) = und so weiter

f. folgende ff. fortfolgende H. Heft HGB Handelsgesetzbuch Hrsg. Herausgeber

IfV Institut für Verbundstudien i.H.v. In Höhe von Jg. Jahrgang lmi leistungsmengeninduziert lmn leistungsmengenneutral M-Dax midcap - mittelgroße Unternehmen im Deutschen Aktienindex

V

Mrd. Milliarden MS Microsoft neubearb. Neubearbeitet Nr. Nummer NRW Nordrhein-Westfalen o.Jg. ohne Jahrgang o.O. ohne Ort Prof. Professor rer. Pol. Rerum politicarum (lat.) = Staatswissenschaft S. Seite SDAX Aktienindex der Unternehmen aus klassischen Sektoren SERVQUAL Service Quality SGF strategisches Geschäftsfeld Sp. Spalte Tec-DAX Aktienindex der Technologie-Werte TEUR in tausend Euro u. und u.a. unter anderem überarb. überarbeitete UBS United Bank of Switzerland USA United States of America USD United States Dollar usw. und so weiter Vgl. vergleiche Vol. Volume vollst. vollständig WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium z.B. zum Beispiel ZfdF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung ZVEI Zentralverband der elektronischen Industrie б Standardabweichung µ Mittelwert

VI

  Abbildungsverzeichnis:  

  Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Kostenarten-, Kostenstellen- und  

  Kostenträgerrechnung  

  Abbildung 2: Lorenzkurve bzw. Konzentrationskurve (Bsp. für eine ABC-  

  Verteilung)  

  Abbildung 3: Berechnungsformel für den prospektiven Kundenwert  

  Abbildung 4: Konkurrenzprofil  

  Abbildung 5: Bezugsgrößenhierarchie als Basis der Absatzsegmentrechnung.  

  Abbildung 6: DuPont-Kennzahlensystem  

  Abbildung 7: Unterteilung des Gesamtmarktes in Marktsegmente  

  Abbildung 8: Boston Consulting Group BCG-Portfolio  

  Abbildung 9: Der Szenario-Trichter und die drei Grundtypen von Szenarien  

  Abbildung 10: Instrumente des Rechnungswesens und deren Ausprägungen  

  Abbildung 11: Instrumente des strategischen Controlling und deren Ausprägungen.  

  Abbildung 12: Instrumente des operativen Controlling und deren Ausprägungen  

  Abbildung 13: Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling und deren  

  Ausprägungen  

  Abbildung 14: Instrumente des operativen Vertriebscontrolling und deren  

  Ausprägungen  

  Abbildung 15: Instrumente des strategischen Marketingcontrolling und deren  

  Ausprägungen  

  Abbildung 16: Instrumente des operativen Marketingcontrolling und deren  

  Ausprägungen  

  Abbildung 17: Controllinginstrumente, die ausschließlich in einem Bereich eingesetzt  

  werden  

VII

Abbildung 18: Controllinginstrumente, die überwiegend (>60%) in einem Bereich

eingesetzt werden……...……………………………………………….77

Abbildung 19: Controllinginstrumente, die in der Regel (40-60%) in Bereichen

eingesetzt werden…………...…………………………………….……80

Abbildung 20: Controllinginstrumente, die gleichverteilt (ca. 33%) in Bereichen

eingesetzt werden………………...…….………………………………84

Abbildung 21: Controllinginstrumente nach Häufigkeit und Wichtigkeit der

Verwendung…………...…………………………………………….…87

VIII

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Zufällige Kostenabweichungen………...………………………..…………20

Tabelle 2: Kalkulationsschema der mehrstufgen Deckungsbeitragsrechnung…...……21

Tabelle 3: Staffel-Nutzen-Provisionssystem…………………...…………………..….30

Tabelle 4: Vertriebswegebeurteilung………………………...………………………...48

Tabelle 5: Beteiligungsziele………………………………………………...………....51

Tabelle 6: Kennzahlen zur Messeerfolgskontrolle………………………...…………..51

IX

I. EINLEITUNG UND MOTIVATION

Das Vertriebs- und das Marketingcontrolling sind Schnittstellenthemen zweier betriebswirtschaftlicher Teilgebiete, unter besonderer Berücksichtigung des klassischen Controllings. Die Teilgebiete haben, aufgrund der sich dynamisch verändernden Rahmenbedingungen (wie Globalisierung, zunehmende Käufermärkte, Wertewandel, Technologieentwicklungen, etc.) und der daraus resultierenden Unsicherheit für Unternehmen deutlich an Bedeutung gewonnen. Das Marketingcontrolling beispielsweise stand in den letzten Jahren ganz oben auf der Forschungsprioritätenliste des Marketing Scien- ¹ ce Institute in den USA.

Die shareholder-value Thematik veranlasst Unternehmen heutzutage zu einem immer effektiveren und effizienzbewussteren Einsatz von Controllinginstrumenten. Kürzlich teilte die UBS AG, eine schweizerische Großbank, mit, dass sie zwei drittel ihrer Mitarbeiter keine Budgetvorgaben mehr macht. Es wird lediglich eine Mitteilung geben, aus der hervorgeht, wo der Mitarbeiter im Vergleich zu namentlich genannten Kollegen ² steht. Dadurch soll der Konzern schneller wachsen können. Diese Neuerung unterstreicht das Umdenken bei Großunternehmen hinsichtlich ihrer finanziellen Verantwortung und gibt gleichzeitig Anlass dazu, andere Planungs-, Steuerungs- und Kontrollmethoden zu überdenken.

Die Arbeit ist in einen konzeptionellen und einen empirischen Teil gegliedert. Das zweite Kapitel befasst sich mit der begrifflichen Abgrenzung der Bereiche Controlling, Vertrieb und Marketing. Zunächst wird auf die grundlegende Begriffsbestimmung dieser unternehmerischen Teilbereiche eingegangen, um daraufhin das Controlling in Bezug auf den Vertrieb und das Marketing zu setzen. Die zu betrachtenden Instrumente

werden zum Verständnis dieser Arbeit vorgestellt und der Literatur entsprechend den Bereichen zugeordnet. Weiter wird nach Instrumenten mit strategischem und operati- vem Charakter unterschieden.

¹ Vgl.: Marketing Science Institute: Research Priorities 1998-2000, A Guide to MSI Research Programs

and Procedures, Cambridge (Massachusetts) 1998. Anmerkung: Die Forschungsprioritätenliste wird von

Wissenschaftlern und Praktikern gemeinsam erstellt.

² Vgl.: Stock, O.: UBS schafft das Budget ab, In: Handelsblatt, Nr. 127, o.O., 05.07.2005, S. 19.

1

Nach allgemeinen Angaben über den Gang der Erhebung, werden die Ergebnisse der Empirie im dritten Kapitel gegeneinander abgegrenzt. Der Anwendungsstand in der Praxis wird anhand der empirischen Untersuchung: „Anwendungsstand und organisatorische Integration von Marketingcontrolling-, Vertriebscontrolling- und Controllinginstrumenten am Βeispiel börsennotierter Unternehmen“, analysiert. 160 börsennotierte Unternehmen wurden an der empirischen Untersuchung beteiligt. Die Ergebnisse werden, mittels graphischer Darstellung der 38 Instrumente, auf ihren Anwendungsstand hin analysiert und in einem weiteren Schritt den Bereichen, aus Sicht der Befragten, zugeordnet.

Der vierte und abschließende Teil der vorliegenden Diplomarbeit beschäftigt sich mit den gewonnenen Ergebnissen des Anwendungsstandes der vorgestellten Controllinginstrumente, sowie mit der Abgrenzung zu den Bereichen.

Das Ergebnis dieser Arbeit ist es, die einzelnen Bereiche, denen ein Controlling zur Verfügung steht, voneinander abzugrenzen und einen Überblick über den praktischen Anwendungsstand der in der Theorie behandelten Controllinginstrumente zu bekommen.

2

II. ABGRENZUNG DER BEREICHE

A. Controlling

1. Definition des Controllingbegriffs

Der Begriff des Controlling hat sich in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich verän- ³ dert. Zu Beginn dieser Entwicklung wurde er lediglich als Kontrolle, also einer ex post Betrachtungsweise, verstanden. Die Auffassung ist darauf zurückzuführen, dass sich der Begriff einzig auf die letzte Phase des Koordinations-, Planungs- und Kontrollprozesses, ⁴ nämlich die Kontrollphase, bezog. Im Laufe der Zeit wurde die Planungsphase integriert, so dass nun die Möglichkeit bestand Planabweichungen in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen. Weiterhin fehlte der Entscheidungs- und Informationsbezug des Controllings. In neuerer Zeit hat sich das Verständnis des Begriffes „Controlling“ dahingehend gewandelt, dass diesem Begriff wesentlich mehr Tätigkeiten zugeschrieben werden; dazu gehören Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen und Kostenüberwachung. Im Rahmen der Erweiterung wurde das strategische Controlling mit aufgenommen; daraus resultiert ein hoher Bedarf an Informationstechnologie, um die Datenerfassung und -auswertung zu ermöglichen. Die Funktion des Controlling entwickelte sich zur Koordinationsfunktion. Horváth versteht unter Controlling „ein unterstützendes Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordi- ⁵ niert.“

³ Vgl. dazu bspw. die Darstellung des Controllingbegriffs in Harbert, L.: Controlling-Begriffe und Cont- Bochum 1982, S. 4-139 und Männel, W./ Schmidt, R.: Controlling-Konzeption, in:

Kostenrechnungspraxis, o.Jg. 1988, S. 39-41 und auch Horváth, P.: Controlling, 7. Aufl., München 1997,

S. 25ff., sowie Wall, F.: Planungs- und Kontrollsysteme. Informationstechnische Perspektiven für das

Controlling. Grundlagen - Instrumente - Konzepte, Wiesbaden 1999, S. 9-29.

⁴ Vgl.: Rumpenhorst, G.: Der Controller - Aufgaben und Stellung im Unternehmen, in: Der Betriebswirt,

18.Jg. 1977, S. 11.

⁵ Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6., überarb. und erw. Auflage,

München 2001, S. 2. Vgl. hierzu auch Horváth, P.: Controlling, 7., vollständig überarbeitete Auflage,

München 1998, S. 142.

3

2. Abgrenzung zum internen Rechnungswesen

Auf Funktionsbereichsebene nimmt das Controlling eine unterstützende Funktion des Managements ein. Durch die Unternehmensleitung wird das Controlling damit beauftragt, entscheidungsrelevante Daten dem Management bereitzustellen, sowie die einzelnen Steuerungs- und Planungseinheiten zu koordinieren. Die daraus resultierende Aufgabe beinhaltet die Gewinnung, Verarbeitung und Aufbereitung von Informationen, wobei auch quantitative, nicht-monetäre und qualitative Informationen berücksichtigt werden. Diese Informationen gehen über die rein monetären Daten des ex-post orien- ⁶ tierten Rechnungswesens hinaus. Der Geschäftsführerebene werden verdichtete Informationen zur Verfügung gestellt, damit der Blick auf das Ganze gewährleistet bleibt und sich nicht an der Vielzahl an Informationen aufgehalten wird.

3. Instrumente des internen Rechnungswesens

a) Kostenstellenrechnung

Die Kostenstellenrechnung ist die zweite Stufe der Kostenrechnung. Die Kostenstellenrechnung teilt ein Unternehmen in so genannte Kostenstellen ein, die eindeutig abgrenzbare Teilbereiche -Unternehmenseinheiten- darstellen. Den Kostenstellen werden die in der Kostenartenrechnung erfassten Gemeinkosten zugeordnet. Danach werden die Kosten der Nutzung innerbetrieblicher Leistungen verursachungsgerecht auf andere Kostenstellen verteilt. Im Anschluss daran werden in der Kostenstellenrechnung Zuschlagssätze festgelegt, nach denen die Gemeinkosten aus der Kostenstellenrechnung auf die Endkostenstellen -Endprodukte- per innerbetrieblicher Leistungsverrechnung verteilt werden.

Daraus werden schließlich für die Endkostenstellen entsprechende Kalkulationssätze für die Preiskalkulation und die kurzfristige Erfolgsrechnung, mittels des Betriebsabrechnungsbogens, abgeleitet

⁶ Vgl.: Baum, H.-G./ Coenenberg, A.-G./ Günther, T.: Strategisches Controlling, 2., völlig neugestaltete

Aufl., Stuttgart 1999, S. 3f.

4

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung

Quelle: Vgl.: Schmolke, S./ Deitermann, M.: Industrielles Rechnungswesen, 26., durchgesehene Auflage,

Darmstadt 1998, S. 347.

Hauptaufgaben der Kostenstellenrechnung sind zum einen die Wirtschaftlichkeitskontrolle im Sinne einer Kostenkontrolle und zum anderen ist die Kostenstellenrechnung die Basis zur Berechnung von Kosten-, Zuschlags- und Verrechnungssätzen für die ⁷ Kostenträgerstückrechnung.

Mit Hilfe der Kostenstellenrechnung soll die Frage beantwortet werden, an welchen Stellen im Unternehmen Kosten entstanden sind. Dies kann erst nach Abschluss der betrieblichen Leistungsverrechnung und Verteilung der primären Gemeinkosten geschehen.

⁷ Vgl.: Olfert, K.: Kostenrechnung, 11., überarbeitete und erweiterte Auflage, Ludwigshafen (Rhein)

1999, S. 139f.

5

b) Kostenträgerrechnung ⁸ Die Kostenträgerrechnung ist nach der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung die

dritte und letzte Stufe der Kostenleistungsrechnung. Sie ist der Teil, der aufbauend auf die Kostenstellenrechnung die Kostenträgereinzelkosten aus der Kostenartenrechnung und die Kostenträgergemeinkosten aus der Kostenstellenrechnung übernimmt. Zusätzlich werden die Leistungen erfasst, durch die der leistungsbezogene Unternehmenserfolg ermittelt wird. Die Kostenträgerrechnung zeigt für welche Produkte und Leistungen die Kosten entstehen. Die entstandenen Herstellungs- und Selbstkosten werden ermittelt und auf die Produkte und Leistungseinheiten, also die Kostenträger, verteilt. In der Literatur wird die Kostenträgerrechnung in die Kostenträgerstück- (Kalkulation) und die ^{9 10} Kostenträgerzeitrechnung (Periodenrechnung) unterteilt.

In der Periodenrechnung werden die in dem betrachteten Zeitraum entstandenen Kosten ermittelt und dargestellt. Im Vergleich dazu erfasst die Kalkulation die Kosten aller betrieblichen Leistungen (Produkteinheiten), indem die Einzelkosten direkt und Gemeinkosten indirekt, d.h. durch Kalkulationssätze -ermittelt in der Kostenstellenrechnung-, auf die betrieblichen Leistungen verteilt. Wenn innerhalb der Kostenträgerstückrechnung Kosten und Leistungen pro Auftrag erfasst werden, so können diese parallel ¹¹ zur Fertigung nachkalkuliert werden. Außerdem ist es möglich konsolidierte Nachkalkulationen für Aufträge, für Halb- und Fertigwaren oder für ganze Warengruppen durchzuführen. Die Auswahl der untersten Ebene in der hierarchischen Struktur der

Kostenträgerrechnung (bspw. der Auftrag) kennzeichnet den erreichbaren Detaillie- rungsgrad der Analyse. Die Ergebnisse der Kalkulation dienen zum einen für preispoli- ¹² tische Entscheidungen , zum anderen als Basis für die kurzfristige Kostenträgerergeb- nisrechnung und letztlich für die Bewertung der Produkte und Leistungen in der Bilanz.

⁸ Unter einem Kostenträger werden Objekte (ein einzelnes Stück, ein Auftrag, eine Charge, ein fertiges/

unfertiges Produkt), die die Kosten tragen müssen, verstanden. Vgl.: Jung, H.: a.a.O., 2004, S. 1096.

⁹ Die Kostenträgerstückrechnung ermittelt die Selbstkosten pro Mengeneinheit eines Kostenträgers und

dient damit der Angebots- und Nachkalkulation. Sie wird auch als Kalkulation bezeichnet. Die Kostenträ- ermittelt die während eines festen Zeitraumes entstandenen Kosten und kann, durch

Berücksichtigung der Erlöse, zu einer Erfolgsrechnung erweitert werden. Vgl.: Ehrmann, H.: Marketing-Controlling, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Ludwigshafen 1999, S. 60.

¹⁰ Vgl.: Olfert, K.: Kostenrechnung, 11., überarbeitete und erweiterte Auflage, Ludwigshafen (Rhein)

1999, S. 180ff.

¹¹ Bei der Nachkalkulation werden die Ist- mit den Plankosten verglichen, um somit eine Kostenkontrolle

zu erreichen.

¹² Konsequenz aus preispolitischen Entscheidungen, kann auch zu der Annahme oder Ablehnung von

Kundenaufträgen führen. Vgl.: Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 9., überarbeitete Auflage,

München/ Wien 2004, S. 1096.

6

c) Plankostenrechnung

Die Plankostenrechnung führt -gegensätzlich zur Ist- oder Normalkostenrechnung- eine Rechnung mit prognostizierten Mengen (Planmengen) und prognostizierten Preisen ¹³ (Planpreise) durch. Aus der Plankostenrechnung werden Vorgabekosten (Budgets) für

einzelne Bereiche abgeleitet. Dieses System ist ein zukunftsorientiertes Verfahren, das von gegenwärtigen Preisschwankungen nicht berührt wird.

Durch einen Vergleich der Plankosten mit den jeweiligen Istkosten ermöglicht dieses Verfahren eine sinnvolle Kostenkontrolle und bildet die Basis der innerbetrieblichen Steuerung. Das hierfür anzuwendende Instrument ist der Soll-Ist-Vergleich, der die Sollkosten (Maßstabswerte) aus den Plankosten ableitet. Die im Anschluss daran fol- ¹⁴ gende Abweichungsanalyse gibt eine Antwort über mögliche Ursachen von Unwirt- ¹⁵ schaftlichkeiten.

Die Literatur unterscheidet zwischen der starren und der flexiblen Plankostenrech- ¹⁶ nung. Als starr wird sie bezeichnet, wenn eine rechnerische Angleichung der Plankosten an die Beschäftigungsänderungen nicht erfolgt. Man bezieht sich nur auf einen Beschäftigungsgrad, der Planbeschäftigung. Die Folge daraus ist, dass der für die Planbeschäftigung einmal festgesetzte Maßstabswert als Sollwert in den Soll-Ist-Vergleich übernommen wird, auch dann, wenn Ist- und Planbeschäftigung voneinander abweichen. Dadurch, dass Plan- und Sollkosten übereinstimmen, kann die Aufteilung der ¹⁷ Kosten in seine fixen und variablen Bestandteile unterbleiben.

Die flexible Plankostenrechnung hingegen berücksichtigt Veränderungen der Istbeschäftigung und nimmt eine Anpassung der Plankosten vor. Hieraus folgt, dass die

¹³ Vgl.: Haberstock, L.: Grundzüge der Kosten- und Erfolgsrechnung, 3., verbesserte Auflage, München

1982, S. 115.

¹⁴ Vgl. Kapitel II.A.6.b., S. 19.

¹⁵ Vgl.: Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 9. überarbeitete Auflage, München 2004, S. 113;

siehe hierzu auch Kilger, W.: Einführung in die Kostenrechnung, 3. Auflage, Wiesbaden 1992, S. 138f.

¹⁶ Vgl.: Olfert, K.: Kostenrechnung, 11., überarbeitete und erweiterte Auflage, Ludwigshafen (Rhein)

1999, S. 243.

¹⁷ Der Plankostenverrechnungssatz für jede Kostenstelle ergibt sich aus der Division der Plankosten durch

die Planbeschäftigung. Er ist Basis der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung, der anschließenden

Kostenträgerrechnung und damit der kurzfristigen Erfolgsrechnung. Das Produkt aus Plankostenverrech- und Sollbeschäftigung ergibt die sogenannten verrechneten Plankosten. Da die starre Plankos- keine Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten kennt, ist sie stets eine Vollkos- Vgl.: Fandel, G./ Heuft, B./ Paff, A./ Pitz, T.: Kostenrechnung, Berlin/ Heidelberg 1999, S.

297f.

7

flexible Plankostenrechnung in der Lage ist, die die Planbeschäftigung bestimmenden Plankosten rechnerisch umzusetzen in Sollkosten. Diese ermittelten Sollkosten dienen als Kostenvorgabe für alternative Beschäftigungsgrade. Um dies zu erreichen, unterscheidet die flexible Plankostenrechnung in fixe und proportionale Kosten. Die hierdurch ermittelten Vorgabekosten entsprechen den Sollkosten für die entsprechende Istbeschäftigung, die unter der Prämisse des wirtschaftlichen Handelns anfallen dür- ¹⁸ fen. Die flexible Plankostenrechnung lässt sich weiter unterteilen in:

- flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis

- flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis

Differenzen zwischen diesen Ausprägungen bestehen in erster Linie bei der Zurechnung der Kosten auf die Kostenträger.

d) Vollkostenrechnung

Vollkostenrechnung ist die Form der Kostenrechnungssysteme, bei der alle Kosten (Einzel- und Gemeinkosten) der Unternehmung auf die einzelnen Leistungseinheiten, wie z.B. Produkte und Dienstleistungen, verrechnet werden. Vollkosten umfassen entweder alle Kosten, die bei der Erzeugung eines Produktes oder einer Dienstleistung ¹⁹ entstanden sind oder alle Kosten, die für die in einer Periode veräußerten Produkte ²⁰ entstanden sind . Die Ermittlung von Vollkosten ist nur durch Umverteilung der Strukturkosten möglich, also durch ihre Proportionalisierung, da nicht alle in einer Unternehmung entstandenen Kosten -die Gemeinkosten- verursachungsgerecht den erzeugten ²¹ oder veräußerten Produkten zugerechnet werden. Durch diese „Verletzung“ des Verursachungsprinzips ergibt sich, dass umverteilte Strukturkosten für Entscheidungen nie relevant sein können, da sie sich nicht proportional zur erzeugten Leistung verändern. Mit Hilfe der Vollkostenrechnung wird das Betriebsergebnis ermittelt und sie wird ²² zusätzlich bei Preiskalkulationen angewendet.

¹⁸ Vgl.: Fandel, G./ Heuft, B./ Paff, A./ Pitz, T.: Kostenrechnung, Berlin/ Heidelberg 1999, S. 301f.

¹⁹ So genannte Herstellkosten, vgl. hierzu Literatur zum externen Rechnungswesen.

²⁰ So genannte Selbstkosten, vgl. hierzu Literatur zum externen Rechnungswesen.

²¹ Vgl.: Schmolke, S., Deitermann, M.: Industrielles Rechnungswesen IKR, 26., durchges. Auflage 1998,

S. 346ff., S. 393.

²² Eine Preiskalkulation auf Grundlage der Vollkostenrechnung sollte alle entstandenen Kosten berück- Wird der auf diese Weise ermittelte Preis vom Markt angenommen, dann hat die Vollkosten- ihren Zweck erfüllt, denn durch die Erlöse wurden die Kosten vollständig gedeckt.

8

Probleme bei der Vollkostenrechnung ergeben sich dann, wenn Fragen hinsichtlich Beschäftigungsänderungen auftreten. Hierzu ist die Vollkostenrechnung weder bestimmt noch geeignet. Dies lässt sich an den folgenden zwei Punkten verdeutlichen:

- Die Vollkostenrechnung verteilt die Gemeinkosten, unter Verwendung eines Schlüssels, auf die einzelnen Kostenträger. Eine eindeutige und verursachungsgerechte Kostenzuweisung ist allerdings nur bei Einzelkosten möglich. Von daher ist ein solcher Schlüssel häufig willkürlich definiert und führt zu einer verfälschten Kostenzuweisung.

- Die Gemeinkosten werden gänzlich umverteilt. Bei einer Reduzierung des Materialeinsatzes (im vorherigen Beispiel), bedingt dadurch, dass die Kapazitätsauslastung zurückgefahren wird, errechnen sich unabwendbar auch geringere Gemeinkosten. Tatsächlich würde sich jedoch der Großteil der Gemeinkosten, bei einer solchen Beschäftigungsveränderung (auf kurze Sicht) unelastisch, starr verhalten.

Für kurzfristig orientierte Entscheidungen ist die Vollkostenrechnung nicht geeignet. Auf lange Sicht ist sie ein gutes Instrument zur Kostenkontrolle und für die Betriebser- ²³ gebnisrechnung.

e) Exkurs Teilkostenrechnung

Die Teilkostenrechnung versucht die Nachteile der Vollkostenrechnung auszugleichen, um kurzfristige marktorientierte Entscheidungen hinsichtlich Preis, Absatzmenge und Warensortiment treffen zu können. Bei der Vollkostenrechnung werden die Gemeinkosten (Handlungskosten) gänzlich, d.h. sowohl fixe als auch variable Gemeinkosten auf Einstands- bzw. Bezugspreise der Produkte verteilt. Die Teilkostenrechnung hingegen berücksichtigt nur einen Teil der Kosten, die variablen Gemeinkosten. Sie wird nach dem Prinzip der Deckungsbeitragsrechnung durchgeführt. Dieser Teil kann im Vergleich zu den Fixkosten (Raum-, Personalkosten, Abschreibungen usw.) den Kostenträgern verursachungsgerecht zugeordnet werden.

²³ Vgl.: Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 9., überarbeitete Auflage, München 2004, S. 1069/

S. 1106.

9

Außerdem verändern sich die Fixkosten nicht, wenn sich die Produktion in der Periode verringert oder erhöht. Die Teilkostenrechnung dient zur Bestimmung von Preisuntergrenzen und als Informationsgrundlage für eine rentabilitäts- und wirtschaftlichkeitsorientierte Preis-, Sortiments- und Marktpolitik.

4. Ziele und Aufgaben des Controlling

Das Wort „Controlling“ sollte nicht mit „Kontrolle“ interpretiert werden. Eher sollten in diesem Zusammenhang betriebswirtschaftliche Begriffe wie „Lenkung, Steuerung, Regelung“ genannt werden. In betriebswirtschaftlicher Hinsicht hat das Controlling eine Führungsfunktion inne. Gleichzeitig ist das Controlling ein „Instrument“ des Managements, dabei soll es Aktivitäten koordinieren und auf das Unternehmensziel ausrichten. Hierzu leisten die Funktionen: Planung, Kontrolle, Regelung/ Steuerung sowie ein gutes Informationssystem ihren Beitrag, um vorgegebene Ziele zu erreichen.

Die Gewinnsteuerung der Unternehmung, im Falle unvorhersehbarer Entwicklungen wird in der Literatur als eine Hauptaufgabe des Controllers angesehen. Der Controller kann daher auch als „Steuermann“ gesehen werden, weil Planung und Kontrolle zu ²⁴ seinem Hauptaufgabenfeld gehören.

Ziele lassen sich dabei nach deren Fristigkeit (kurz-, mittel- und langfristig) differenzieren. Taktisch-operative Controllingmaßnahmen sind kurz- bzw. mittelfristig ausgerich- ²⁵ tet, wohingegen das strategische Controlling langfristig ausgerichtet ist.

Aus den Controllingzielen werden die Aufgaben abgeleitet. Somit werden Maßnahmen der Datenbeschaffung, -aufbereitung und -auswertung dem Controlling zugeschrieben. Eine Einschränkung wird dahingehend unternommen, dass nur solche Maßnahmen eingeleitet werden, die zur Erreichung der Ziele als wesentlich angesehen werden. Weiter berät und unterstützt der Controller das Management bei der Planung, Steuerung ²⁶ und Kontrolle.

²⁴ Vgl.: Piontek, J.: Distributionscontrolling, München/ Wien 1995, S. 2.

²⁵ Vgl.: Küpper, H.-C.: Controlling, 3., überarb. u. erw. Auflage, Stuttgart 2001, S. 68.

²⁶ Vgl.: Ahlert, D.: Warenwirtschaftsmanagement und Controlling in der Konsumgüterdistribution -Betriebswirtschaftliche Grundlegung und praktische Herausforderungen aus der Perspektive von Handel

und Industrie, in: Ahlert, D./ Olbrich, R. (Hrsg.): Integrierte Warenwirtschaftssysteme und Handelscont- 3. Aufl., Stuttgart 1997, S. 51ff.

10

a) Planung

Die Planungsfunktion des Controlling hat die Aufgabe, die künftige Unternehmensentwicklung auf Basis einer gedanklichen Vorwegnahme der Konkurrenz- und Marktentwicklung sowie der kalkulierten Kosten zu ermitteln. Hierbei sollen mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig erkannt und so beeinflusst werden, dass das Unternehmensziel weiterhin erreicht werden kann.

„Das Ergebnis der Planung sind Pläne, die Sollgrößen für die Organisationseinheiten und deren Mitglieder enthalten. Da Pläne die Grundlage für später stattfindende Soll-Ist-Vergleiche durch das Management und den Aufsichtsrat…“ (oder ähnlichen Kontroll- ²⁷ gremien) „…bilden, sind sie schriftlich zu dokumentieren.“

Die strategische Planung berücksichtigt einen Planungshorizont von fünf bis über zehn Jahre und hat sowohl zukünftige Markt- und Wettbewerbspositionen, Investitionen als auch Forschungs- und Entwicklungsmaßnahmen zum Gegenstand. Die operative Planung hingegen beinhaltet Ziele, die aus der strategischen Planung abgeleitet wurden, ²⁸ und Aktionen die auf das laufende und kommende Geschäftsjahr gerichtet sind.

Negative Entwicklungen sollen frühzeitig erkannt und gebannt werden, deshalb ist eine Planung unerlässlich.

b) Regelung und Steuerung

Kontrollen in Bezug auf Führungsprozesse begründen Regelungs- und Steuerungsvor- ²⁹ gänge. Diese Funktionen schließen letztendlich den kybernetischen Regelkreis des

Controllings. Hierunter ist eine Maßnahmensteuerung für Korrekturen zu verstehen, die das Verbesserungspotential in der Unternehmung entdecken und nutzen. Man unterscheidet Regelung und Steuerung nach dem Zeitpunkt des Eingriffes in den Realisationsprozess. Mit Regelung ist gemeint, dass Störungen ausgeglichen werden, nachdem sie den Realisationsprozess getroffen haben.

²⁷ Ziegenbein, K.: Controlling, 8., vollständig überarb. Auflage, Ludwigshafen (Rhein) 2004, S. 69.

²⁸ Vgl.: Küpper, H.-C.: Controlling, 3., überarb. u. erw. Auflage, Stuttgart 2001, S. 68 f.

²⁹ Def.: Kybernetik (griech.): Wissenschaftliche Forschungsrichtung, die vergleichende Betrachtungen

über Steuerungs- u. Regelungsvorgänge anstellt. Vgl.: Duden, 21., völlig neu bearb. u. erw. Aufl., Mann- Leipzig/ Wien/ Zürich 1996, S. 443.

11

Im Gegensatz zum Rückkopplungsprozess, versucht die Steuerung Störgrößen zu begegnen, noch bevor sie sich auf den Realisationsprozess ausgewirkt haben. In diesem Zusammenhang spricht man auch von einer Vorkopplung.

Hierbei werden die vermutlich eintretenden Abweichungen vorweggenommen und als ³⁰ Grund zum Eingreifen herangezogen, um Störgrößen weitestgehend zu vermeiden.

c) Kontrolle

Neben den Umweltveränderungen sowie der schwierigen Prognostizierbarkeit von Entwicklungen ist vor allem die unumgängliche Selektivität der Planung für die stei- ³¹ gende Bedeutung der Kontrolle verantwortlich. Im Rahmen der Kontrolle, die als

weitere Funktion des Controllings zu verstehen ist, werden Abweichungsanalysen durchgeführt. Durch Abweichungsanalysen werden Erreichung bzw. Einhaltung von vorgegebenen Unternehmenszielen über alle Bereiche und Ebenen hinweg kontrolliert. Ziele werden fortlaufend auf deren Erreichung hin untersucht. Da Kontrolltätigkeiten Kosten verursachen, ist zu prüfen, ob der daraus erwartete Nutzen als wirtschaftlich einzustufen ist.

5. Instrumente des strategischen Controllings

Das strategische Controlling hat die langfristige Entwicklung der Unternehmung zur Aufgabe. Dabei werden wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Wandel im unternehmerischen Umfeld mit in die Planung aufgenommen; resultierend daraus auch auf Zusammenhänge, die sich zahlenmäßig nicht erfassen lassen und sich nicht auf die Zahlen der Unternehmung auswirken. Nach Baum/Coenenberg/Günther ist „[…] Strategie als Weg ³² zur Umsetzung eines Unternehmenszieles [...]“ zu verstehen.

³⁰ Vgl.: Bramsemann, R.: Handbuch Controlling -Methoden und Techniken-, 2., überarb. und erw. Aufl.,

München/ Wien 1990, S. 42 f.; sowie Ziegenbein, K.: Controlling, 8., vollständig überarbeitete Auflage,

Ludwigshafen (Rhein) 2004, S. 140 f.

³¹ Vgl.: Steinmann, H./ Hasselberg, F.: Die strategische Kontrolle von Differenzierungsstrategien und der

Beitrag des Marketing, in: Die Betriebswirtschaft, 48. Jg., Nr. 3, o.O., 1988, S. 371 ff.

³² Vgl.: Baum, H.-G./ Coenenberg, A. G./ Günther, T.: Strategisches Controlling, 2., völlig neu gestaltete

Auflage, Stuttgart 1999, S. 2.

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Balanced Scorecard a)

Die Balanced Scorecard („Ausgewogene Kennzahlentafel“) ist ein ganzheitliches Zielsystem des Managementprozesses, das neben rein monetären Kennzahlen auch die nicht monetären Steuerungsgrössen in anderen Geschäftsbereichen berücksichtigt. Dies trägt dazu bei, den langfristigen Erfolg der Unternehmung zu sichern und die Strategie des Unternehmens in den Mittelpunkt zu stellen. Die Umwandlung der Strategie in operati- ³³ onale Ziele und Kennzahlen macht die Umsetzung der Strategie messbar. Das Instrument der Balanced Scorecard (BSC) fügt unterschiedliche Betrachtungsebenen zusammen (Früh-, Spätindikatoren; monetäre, nicht monetäre Kennzahlen; externe, interne ³⁴ Perspektiven) und enthält in der ursprünglichen Form die vier Perspektiven:

³⁵ - Finanzielle- ³⁶ - Kunden- ³⁷ - Lern- und Entwicklungs- ³⁸ - und die Prozess-Perspektive

Die Balanced Scorecard unterstützt die Effizienz der essentiellen Wertschöpfungsprozesse durch die Fokussierung auf die voneinander abhängigen Perspektiven. Mit dem Einsatz der BSC kann gezeigt werden, was eine Maßnahme bezogen auf das gesteckte und definierte Ziel gebracht hat. Damit hat dieses Instrument nicht nur eine große Bedeutung für das Controlling, sondern auch für leistungsorientierte Vergütungssysteme. Um die Übersichtlichkeit der BSC sicherzustellen, wird eine Limitierung auf circa 25 ³⁹ Kennzahlen für die vier unterschiedlichen Perspektiven empfohlen.

³³ Vgl. Krey, A.: „Wunderwaffe“ BSC im Spiegel der Branchen, in: Zeitschrift CM controller magazin

4/03, S. 325.

³⁴ Vgl. Vahs, D.: Organisation, Stuttgart 2003, S. 356 f.

³⁵ Finanzielle-Perspektive: klassische finanzielle Kennzahlen vor allem für Anteilseigner. In:

http://www.business-wissen.de/de/baustein/bs2/ (online: 26.05.2005).

³⁶ Kunden-Perspektive: Bilden die Kundenmeinung und Kundeneinstellung gegenüber dem Unternehmen

ab. In: http://www.business-wissen.de/de/baustein/bs2/ (online: 26.05.2005).

³⁷ Lern- und Entwicklungsperspektive: Beschreiben, wie sehr das Unternehmen auf die zukünftigen

Entwicklungen ausgerichtet ist und wie es auf die eigenen Mitarbeiter und ihr Engagement wirkt. In:

http://www.business-wissen.de/de/baustein/bs2/ (online: 26.05.2005).

³⁸ Prozess-Perspektive: Beschreiben, wie gut oder schlecht interne Prozesse bezüglich Zeit, Qualität,

Kosten ablaufen. In: http://www.business-wissen.de/de/baustein/bs2/ (online: 26.05.2005).

³⁹ Vgl. Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 175.

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b) Budgetanalyse

Zur Bewältigung unterschiedlicher Herausforderungen in der Unternehmensökonomie reichen finanzwirtschaftliche Grundkenntnisse nur bedingt aus. Sie bilden einzig die Basis für die zielorientierte Beschaffung von Informationen und für die Anwendung anspruchsvoller Systeme der Selbstinformation. Die Budgetanalyse ist so ein Selbstinformationssystem. Sie „[…] ist neben der undifferenzierten Ergebniskontrolle die in der ⁴⁰ Praxis wohl am meisten verbreitete Kontrollmethode.“ Diese Art der Analyse betrachtet die Einnahmen- und Ausgabenseite einzelner Kernbereiche in einer Unternehmung oder die einzelner kostenintensiver Projekte. Wichtige zu steuernde Kosten und Budgets sind Gehälter, Spesen, Kommunikationsbudgets (z.B. Mediawerbung oder Verkaufsförderung), Marktforschungs- und Produktentwicklungsbudgets. Die Budgetanalyse wird dann herangezogen, wenn kumulierte Kosten pro Zeiteinheit betrachtet werden. Der Nutzen entsteht durch die strukturelle Transparenz der Zahlungsströme. Aufgabe eines Budgets ist es, Mehrausgaben, also Planabweichungen, zu verhindern. Jeder Bereich sollte sich an der konkreten wertmäßigen Vorgabe von Leistungszielen orientieren und diese einhalten. Die Budgetanalyse überwacht die Einhaltung.

c) Cash-Flow-Analyse

Der Cash-Flow bezeichnet den in einer Periode erwirtschafteten finanzwirtschaftlichen Überschuss, also den Netto-Zugang an liquiden Mitteln, der betrieblichen Tätigkeit aus. „Mit dem Cash-Flow kann die Innenfinanzierungskraft nachvollzogen werden. Die Innenfinanzierungskraft sagt aus, welchem Umsatzerlösanteil keine ausgabenwirksamen ⁴¹ Aufwendungen gegenüberstehen.“ Dem Unternehmer stehen diese Mittel zur freien

Verfügung. Sie dienen ihm in erster Linie zur Finanzierung von Investitionen, Schul- ⁴² dentilgung oder Dividendenausschüttung. Die Cash-Flow-Analyse ist sowohl für die Unternehmensbeurteilung, als auch für einen Unternehmensvergleich innerhalb einer Branche von Bedeutung.

⁴⁰ Böcker, F.: Marketing-Kontrolle, Stuttgart/ Berlin/ Köln/ Mainz, 1988, S. 153.

⁴¹ Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5., unwesentlich veränderte Auflage, München/Wien

1999, S. 763.

⁴² Das Verhältnis Effektivverschuldung zu Cash-Flow gibt an, wie viele Jahre eine Unternehmung

braucht, um alle Verbindlichkeiten zu begleichen.

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d) GAP-Analyse

Die GAP- oder Lückenanalyse vergleicht die Planungsgröße, wie jährliche Umsatz-oder Deckungsbeitragsziele, mit der tatsächlichen Entwicklung über einen bestimmten Planungszeitraum von beispielsweise fünf Jahren. Die jeweilige Planungsgröße wird ⁴³ durch Trendextrapolation der Vergangenheitswerte und unter Beibehaltung der bisherigen Unternehmensstrategie ermittelt. Mit dieser Analyse wird beabsichtigt, Abweichungen zwischen geplanter und erwarteter Entwicklung frühzeitig festzustellen. Die Differenz wird Ziellücke, Gap, strategische oder ungedeckte Lücke genannt und zeigt ⁴⁴ auf, ob sich das Ziel mit den bisher verfolgten Strategien erreichen lässt. Um die

Suche nach strategischen Alternativen zu strukturieren, kann die Produkt-Markt-Matrix ⁴⁵ von Ansoff herangezogen werden.“

e) Investitionsrechnung

Im Rahmen der Investitionsrechnung werden einzelne oder mehrere Investitionsobjekte auf deren Wirtschaftlichkeit hin untersucht, um im Anschluss das vorteilhaftere durchzuführen. Ziel dieses Vergleiches ist es zu ermitteln ob sich ein zweckgebundener Kapitaleinsatz nach ökonomischen Gesichtspunkten lohnt, bevor die Investition in das Budget mit aufgenommen wird. In der Investitionsrechnung werden dabei reine Zahlungsströme betrachtet. Diese sollen im Ergebnis zeigen, ob die Summe der Einnahmen über die beabsichtigte Nutzungsdauer der Investition die Summe aller dafür im Zusammenhang stehenden Ausgaben übersteigt. Auch kann die Frage nach dem optimalen Ersatzzeitpunkt einer Investition und der Amortisationsdauer beantwortet werden. Hierzu dienen der Investitionsrechnung zwei Verfahren:

⁴³ Trendextrapolation bedeutet die Fortschreibung vergangenheitsorientierter Werte in die Zukunft.

„Dabei wird unterstellt, dass die in der Vergangenheit festgestellte Gesetzmäßigkeit sich auch in der

Zukunft fortsetzt.“ Weis, H. C.: Marketing, 9., überarb. und erw. Aufl., Ludwigshafen 1995, S. 144.

⁴⁴ Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H.: Marketing. 16., durchgesehene Auflage, Berlin 1991,

S.4.

⁴⁵ Vgl. Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 5., unwesentlich veränderte Auflage, Mün- 1999, S. 556.

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