Inhaltsverzeichnis

3.4.1  Operatives Controlling in der Hotellerie  16

3.4.2  Strategisches Controlling in der Hotellerie  17

3.4.2.1  Schritte des Strategischen Planung in  

der  Hotellerie  

   18

3.4.1.1  Regelkreis des Strategischen Controllings  20

3.4.1.2  Die Bestimmung Strategischer Erfolgspotenziale  

und  Strategischer Geschäftsfelder  21

3.4.1.3  Die Zielbildung  22

3.4.2  Wichtige Instrumente des Strategischen  

Controllings   22

3.4.2.1  Potenzialanalyse  23

3.4.2.2  Stärken-Schwächen-Analyse  23

3.4.2.3  Produktlebenszyklusbetrachtungen  25

3.4.2.4  Die GAP-Analyse  26

3.4.2.5  Portfolio-Analyse  27

3.4.2.6  Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff für ein Hotel  30

3.4.2.7  Konkurrenzanalyse  32

3.4.2.8  Benchmarking  33

3.5  Strategieimplementierung  35

3.6  Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard  37

3.7  Strategiekontrolle  40

3.8  Frühwarnsystem und Risiko-Management  42

3.8.1  Frühwarnsystem in der Hotellerie  42

3.8.2  Risiko-Management in der Hotellerie  43

3.8.3  Szenariotechnik als kreatives Verfahren zur  

Identifikation  potenzieller Krisen  44

3.9  Die Unternehmens- und Umweltanalyse als  

Grundlage  des Strategischen Controllings  45

3.9.1  Die Umweltanalyse  46

3.9.2  Die Unternehmensanalyse  47

IV

Inhaltsverzeichnis

4.  Strategische Einflussfaktoren in der Hotellerie  48

4.1  Interne strategische Einflussfaktoren  48

4.1.1  Humankapital  48

4.1.1.1  Mitarbeiterorientierung  49

4.1.1.2  Fluktuation  50

4.1.1.3  Motivation der Mitarbeiter  50

4.1.2  Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit  51

4.1.2.1  Dienstleistungsqualität in der Hotellerie  51

4.1.2.2  Relative Qualität und Kundennutzen  52

4.1.2.3  Gästezufriedenheit in der Hotellerie  52

4.1.2.4  Messung der Kundenzufriedenheit  53

4.1.3  Beschwerdemanagement in der Hotellerie  54

4.2  Externe strategische Einflussfaktoren  55

4.2.1  Umweltproblematik im Tourismus  55

4.2.2  Ökologische Einflussfaktoren  56

4.2.3  Sicherheit  57

4.2.3.1  Terroranschläge in New York (2001)  57

4.2.3.2  Irak-Krieg (2003)  59

4.2.4  Katastrophen  61

4.2.4.1  Seilbahnunglück / Kaprun (2000)  61

4.2.4.2  Tsunami (2005)  62

5.  Fazit  64

Literaturverzeichnis   VIII

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Betriebsarten der Hotellerie  

Abbildung  2: Der Vergleich der Anlageintensität von  

Hotels  mit anderen Branchen  

Abbildung  3: Aufgabe des Hotel-Controllings  

Abbildung  4: Inhalt des Controlling-Systems  

Abbildung  5: Planungshorizont  

Abbildung  6: Die Schritte der strategischen Planung  

Abbildung  7: Regelkreis der strategischen Controlling  

Abbildung  8: Stärken-Schwächen-Profil eines Hotels  

Abbildung  9: Der Verlauf eines Produktlebenszyklus  

Abbildung  10: Grundmodell der GAP-Analyse  

Abbildung  11: Portfolio-Matrix der Boston Consulting  

Group  (BCG)  

Abbildung  12: Kundenzufriedenheits- Portfolio  

Abbildung  13: Produkt-Markt-Matrix  

Abbildung  14: Die Balanced Scorecard eines Hotelbetriebes  

Abbildung  15: Formen der strategischer Kontrolle  

Abbildung  16: Denkmodell zur Darstellung von Szenarien  

Abbildung  17: Ableitung der Personalstrategie  

Abbildung  18: Umweltschutzkonzept  

Abbildung  19: Nationale und Internationale Besucher  

New  York 2001  

Abbildung  20: Besucher New York 2000 bis 2002  

Abbildung  21: Entwicklung der betriebswirtschaftlichen  

Kenndaten  im Winter 2002/03  

Abbildung  22: Europasportregion Zell am See / Kaprun  

Abbildung  23: Die Anzahle der geschlossenen Hotels  

nach  Tsunami  

VII

Einleitung

1. Einleitung 1.1 Problemstellung

Die Hotelbranche ist seit den 90er Jahren durch chronisch ansteigende Überkapazitäten geprägt ¹ . Die daraus resultierende erhöhte Wettbewerbsintensität hat zu einem Umdenken im Hotelmanagement geführt und somit die Beschäftigung mit betriebswirtschaftlichen Fragen verstärkt ² . Ein Hotelbetrieb ist ein Unternehmen, welches im

Dienstleistungssektor tätig ist. Um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, muss das Hotel als Gesamtheit funktionieren. Viele Hotels bedienen sich verschiedenster Controllingsysteme, um ihre Unternehmensziele zu erreichen und die Unternehmens-strategie umzusetzen. Dabei ist festzustellen, dass der Fokus meist nur auf einzelne Bereiche des Hotelbetriebes gelegt wird ³ .

Für den Erfolg eines Hotels sind vor allem die Mitarbeiter verantwortlich. Kundenzufriedenheit ist dabei äußerst wichtig, denn diese spiegelt sich letztendlich in den Übernachtungs-zahlen des Hotels wider ⁴ .

Durch die Verbindung von Finanz-, Kunden-, interner Prozess- und Mitarbeiterperspektive werden die wichtigsten Ziele eines

Unternehmens gemeinsam dargestellt, Kennzahlen zur Erreichung der Ziele

untereinander Unternehmensstrategie erleichtert. Eine gute Möglichkeit, die Perspektiven Finanzen, Kunden und Mitarbeiter zu verbinden und eine gemeinsame Strategieverfolgung zu implementieren, wäre die Nutzung der Balanced Scorecard (BSC) ⁵ . Das operative Hotel-Controlling mit dem Schwerpunkt der Gewinnsteuerung behält zwar seinen Stellenwert, doch das strategische Controlling und die Unternehmensführung eines Hotelbetriebes gewinnt immer mehr an Bedeutung und stellt die Basis für den notwendigen nachhaltigen Wandel in der Hotellerie dar ⁶ .

¹ Vgl. Hänssler, K.H.: Manag. in der Hot. und Gastronomie, 5.Aufl., München, 2001, S.195.

² ebenda, S.5.

³ Vgl. Gewald, S.: Hotel-Controlling, 2. Aufl., München, 2001, S.64.

⁴ Vgl. Hänssler, K.H.: Manag. in der Hot. und Gastronomie, 6.Aufl., München, 2004, S.150.

⁵ Weitere Ausführungen zur BSC, vgl. Abschnitt 3.6.

⁶ Vgl. Dreyer / Dehner: Kundenzufriedenheit im Tourismus, 2.Aufl., München, 2003, S.1.

1 Kamal Jabr

Einleitung

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit Fragen der dauerhaften Unternehmenssicherung und mit der Notwendigkeit des strategischen Controllings als Instrument für die Unterstützung der Unternehmensführung.

Dabei geht es vorrangig um Fragen der Planung und Kontrolle der Strategieentwicklung und -umsetzung im Hotelunternehmen, bzw. in einzelnen Geschäftsfeldern oder Bereichen des Hotelbetriebes. Die zunehmende Dynamik und damit Unsicherheit im gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und technischen Umfeld vieler Unternehmen hat deren ökonomische Situation in den vergangenen Jahren stark verändert. Eine alleine an operativen Größen orientierte Unternehmensführung steht angesichts des häufigen, schnellen und überraschenden Wandels im

Unternehmensumfeld vor dem Problem, dass sich jede Auswirkung der geänderten Situation zu spät auf die operativen Erfolgskriterien auswirkt.

Hier zeigt sich mittels des strategischen Controllings ein geeignetes Instrument, um die strategischen Probleme zum frühestmöglichen Zeitpunkt zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten. Ziel des strategischen Controllings ist nicht die kurzfristige Erfolgserzielung, sondern die langfristige Anpassung des Hotels an die veränderten Umweltbedingungen. Daher beschäftigt sich diese Arbeit auch mit den internen und externen Einflussfaktoren und deren Auswirkungen auf die Umsetzung von Strategien und dem langfristigen Erfolg eines Hotelbetriebs.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Der Aufbau dieser Arbeit orientiert sich an der Zielsetzung einer erfolgreichen langfristigen Existenzsicherung. Dies steht im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit und spiegelt sich in der Definition des strategischen Controllings für den betrieblichen Erfolg eines Hotelbetriebes wider.

Das zweite Kapitel setzt sich nachfolgend mit der Begriffsdefinition und der Erläuterung der Besonderheiten der Hotellerie auseinander. Kapitel drei der Arbeit befasst sich mit dem Inhalt des Begriffs Controlling. Im Einzelnen ist dieses Kapitel wie folgt gegliedert: Nach einem Überblick über den Controllingbegriff und die wesentlichen Aufgaben und Prozesse des Controllings, werden zunächst die Prozesse des strategischen Controllings in der Hotellerie erläutert. Es folgt durchgängig die Prozesslogik aus Planung von Strategien,

2 Kamal Jabr

Einleitung

Umsetzung mittels Balanced Scorecard sowie

Strategieimplementierung und strategischer Kontrolle. In diesem Kapitel wird auch auf die Frühwarnsysteme und das Risikomanagement kurz eingegangen. Kapitel vier beschäftigt sich mit den internen und externen Einflussfaktoren für die Zielerreichung eines Hotelbetriebes.

3 Kamal Jabr

Definition und Charakteristik eines Hotels

2 Definition und Charakteristik eines Hotels

2.1 Begriffsdefinition

Es gibt keine einheitliche und verbindliche Definition, welche Unternehmung sich als Hotel bezeichnen darf. National und international hat es nicht an Versuchen gefehlt, eine einheitliche Auffassung zum Hotelbegriff durchzusetzen, allerdings ohne Erfolg. Damit ist die Bestimmung und Abgrenzung der Hotellerie nicht unproblematisch ⁷ . Das Statistische Bundesamt legt in der Tourismus-Berichterstattung folgende Begriffsdefinitionen von Hotels zugrunde: “Beherbergungsstätten, die jedermann zugänglich sind und in denen ein Restaurant- auch für Passanten-vorhanden ist, sowie in der Regel weitere Einrichtungen oder Räume für unterschiedliche Zwecke (Konferenzen, Seminare, Sport, Freizeit, Erholung) zur Verfügung stehen 8 . Folgende Voraussetzungen müssen mindestens erfüllt sein, damit von einem Hotel gesprochen werden kann: • Mindestzahl an Zimmern oder Betten • Höherer Standard als andere Beherbergungsunternehmen • Neben Beherbergungsleistungen werden auch

Bewirtungs- und sonstige Leistungen angeboten • Ein Hotel ist für einen vorübergehenden Aufenthalt vorgesehen.

2.1.1

2.1.1.1 Betriebsarten der Hotellerie

Die Tourismuswirtschaft differenziert das Beherbergungsgewerbe in Hotellerie und Parahotellerie ⁹ . Die Hotellerie ist das Kernstück des Beherbergungsgewerbes. Es stellt die funktionale Ganzheit der Einrichtungen dar, die den komplexen Bedarf von Touristen nach Beherbergungs-, Bewirtungs- und Komplementärleistungen während ihres Aufenthaltes am Zielort decken.

⁷ Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S.2.

⁸ Statistisches Bundesamt, Tourismus, 1995, S.233.

⁹ Die Hotellerie kann auch differenziert werden in Hotellerie im weiteren Sinne ( Hotels, Gasthöfe, Pensionen und Hotels garnis) und Hotellerie im engeren Sinne (darunter sind nur die

Hotels als Betriebsart zu verstehen). 4 Kamal Jabr

Definition und Charakteristik eines Hotels

Die Parahotellerie ist die funktionale Ganzheit der

Einrichtungen, die ergänzend zur traditionellen Hotellerie vor allem den Bedarf nach Beherbergungsleistungen deckt. Beherbergungsleistungen sind eingeschränkt bzw. fehlen ganz, ebenso Komplementärleistungen.

2.1.1.2 Betriebstypen der Hotellerie

Die Komplexität der angebotenen Hotelleistungen verursacht eine Vielzahl heterogener Hoteltypen. Eine Einteilung der Betriebstypen der Hotellerie ist im Wesentlichen nach den Gesichtspunkten • Standortorientierung

• Aufenthaltszweck (z.B. Stadthotel, Urlaubshotel, und Kurhotel)

• Güteklassen (ein bis fünf Sterne) • Betriebsgröße (Groß-, Mittel-, und Kleinbetriebe) möglich ¹¹ .

¹⁰ In Anlehnung an Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S.5.

¹¹ Vgl. Hänssler, K.H.: Manag. in der Hot. und Gastronomie, 5.Aufl., München, 2001, S.44-49.

5 Kamal Jabr

Definition und Charakteristik eines Hotels

Entscheidende Beurteilungskriterien für die Güteklassen im Rahmen der Hotelklassifizierung bilden Ausmaß der Anlagen und Ausstattungsmerkmale sowie Intensität der personellen Dienstleistungen. Der DEHOGA Normenkatalog definiert die genauen Spezifizierungsmerkmale für Zimmergröße, Sanitär-komfort, Zimmerausstattung, Gästeartikel zur freien

Entnahme, Aufenthaltsräume, Rezeption, Getränke- und Speisenservice im Zimmer und Wäscheservice. Nach einer längeren Diskussionsphase wird in Deutschland erst seit 1996 eine bundesweit einheitliche Klassifizierung angewandt. Im Gleichklang zu Österreich und zahlreichen anderen Ländern weltweit ist die Typisierung nach Sternen in Luxus (5), First Class (4), Komfort (3), Standard (2) und Tourist (1) unterteilt. Hinsichtlich der Unterteilung nach der Anzahl der verfügbaren Betten, wird in Kleinbetriebe mit bis zu 100 Betten, in Mittelbetriebe zwischen 100 und 200 Betten und in Großbetriebe mit über 200 Betten differenziert, wobei die Kleinbetriebe mit 83 % einen überwiegenden Anteil in Deutschland im Jahre 2000 repräsentieren ¹² . In engem Zusammenhang mit dem Betriebstyp sind die Standortwahl sowie die Zielgruppendefinition zu sehen. Dabei ist die Standortwahl sowohl hinsichtlich der geographischen Lage der Gemeinde als auch der Standortsituation innerhalb der Gemeindefläche zu verstehen. Diese Grundentscheidungen haben Auswirkung auf die bauliche Gestaltung und die geplante bzw. gewünschte Betriebstypenzuordnung ¹³ . Die Standortwahl ist auch für die Qualität der angebotenen Leistungen, der Zielgruppen-Definition wie auch der Preisfindung und somit für grundlegende Marketingentscheidungen ausschlaggebend ¹⁴ .

2.1.2

Die Hotellerie stellt einen wesentlichen Bestandteil der Tourismusbranche dar und ist somit dem Dienstleistungssektor und in weiterer Folge dem tertiären Sektor hinzuzählen ¹⁵ . Die Hotelbetriebe stellen neben den Zielorten nicht nur ein wesentliches Tourismusobjekt dar, sondern weisen auch eine enge Beziehung zum Tourismusort auf, da die Beherbergung

¹² Vgl. Hänssler, K.H.: Manag. in der Hot. und Gastronomie, 5.Aufl., München, 2001, S. 49.

¹³ ebenda, S. 11.

¹⁴ Vgl. Pircher-Friedrich, A.: Strategisches Management in der Hot., Frankfurt, 2000, S. 108.

¹⁵ Vgl. Dreyer / Dehner: Kundenzufriedenheit im Tourismus, 2.Aufl., München, 2003, S. 13.

6 Kamal Jabr

Definition und Charakteristik eines Hotels

eine wesentliche touristische Grundleistung für den Reisenden darstellt.

Ein Hotel ist ein touristischer Betrieb. Durch die Teilnahme am Tourismus hat der Reisende vorübergehend seinen

gewöhnlichen Aufenthaltsort verlassen. Seine Bedürfnisse nach Wohnen und Nahrung müssen nun außerhalb des eigenen Haushaltes befriedigt werden. Das geschieht in dafür spezialisierten Beherbergungs- und Bewirtungsbetrieben. Da die Bedürfnisse nach Wohnen und Nahrung sehr unterschiedlich sind, gibt es dementsprechend unterschiedliche Beherbergungs- und Bewirtungsbetriebe ¹⁶ .

2.1.3 Strukturelle Probleme von Hotel-Unternehmungen

Hotel-Unternehmungen als Dienstleistungsbetriebe sehen sich einer Vielzahl von betriebswirtschaftlichen Problemen gegenüber. Zum einen steht einem kurz- bis mittelfristig relativ unveränderlichen Angebot an Zimmern oder Sitzplätzen eine sehr starken Schwankungen unterworfene Nachfrage gegenüber, die die Kapazitätsauslastung erschwert. Zum anderen zeichnet sich die Hotellerie durch einen hohen Anteil des Anlagevermögens (Gründstück, Gebäude, Einrichtung, Anlagen) am Gesamtvermögen sowie eine hohe Personalintensität aus. Daraus ergibt sich in Folge von Abschreibungen und Personalkosten eine hohe Fixkostenbelastung, die eine erfolgreiche Unternehmensführung erschwert ¹⁷ .

2.2 Charakteristik der Hotellerie

Unabhängig von der Verschiedenartigkeit der einzelnen Dienstleistungsbranchen lassen sich folgende Unterscheidungsmerkmale zur Sachgüterproduktion anführen:

2.2.1 Nichtlagerfähigkeit

Aufgrund der Tatsache, dass Dienstleistungen nicht auf Vorrat produziert werden können, ist der Dienstleistungsprozess ausschließlich auf den Nachfrager (externer Faktor) abgestimmt

¹⁶ Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S.3.

Alle diese Betriebe haben die Funktion, einen kurzfristigen und vorübergehenden Bedarf

nach Beherbergungs- und Bewirtungsleistungen zu decken, der im Rahmen eines

touristischen Vorgangs besteht.

¹⁷ Vgl. Henselek, H.: Hotelmanagement: Planung und Kontrolle, München, 1999, S.12.

7 Kamal Jabr

Definition und Charakteristik eines Hotels

und lässt sich nicht im Voraus erstellen ¹⁸ . Eine nicht verkaufte Hotelübernachtung kann zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr zusätzlich verkauft werden ¹⁹ . Somit ist jede angebotene und nicht abgesetzte Dienstleistung unwiederbringlich

verloren. Diese Besonderheit ist für die Hotellerie als Grundlage für ein etwaiges Überbuchen sowie kurzfristiger „last-minute-Angebote“ zu sehen.

2.2.2 Immaterialität

Die Hotelübernachtung stellt eine immaterielle Dienstleistung dar, obwohl es sich beim Hotelzimmer, dem Ort der eigentlichen Leistungserbringung, um ein Sachgut handelt. Der Hotelier ist daher stets mit der Problematik, die Hotelleistung lediglich mit verbalen Umschreibungen und Abbildungen erklären zu können, konfrontiert ²⁰ .

2.2.3 Standortwahl und Standortgebundenheit

Aus der Immaterialität von Dienstleistungen resultiert eine spezifische Standortgebundenheit ²¹ . Im Gegensatz zur Industrie, wo die Produkte zum Kunden oder einem etwaigen Zwischenhändler transportiert werden können, kann eine Hotelleistung ausschließlich am Standort eines Hotelbetriebes nachgefragt und konsumiert werden. Es ist daher

unumgänglich, dass der Gast zum Hotel kommt und im Hotel seine Leistungen konsumiert ²² .

2.2.4 Keine Umtauschmöglichkeit

Neben der Nichttransportfähigkeit ist eine touristische Dienstleistung auch nicht umtauschbar. Im Gegensatz zu einem Sachgut ist daher sowohl die Rückgabe als auch der Umtausch einer Dienstleistung grundsätzlich nicht möglich ²³ . Ein Hotelbetrieb kann somit nach erbrachter Nächtigungsleistung diese Hotelleistung bei Nichtgefallen dem Gast weder zurückgeben noch umtauschen. 2.2.5 Das uno-actu-Prinzip

Zu den hotelleriespezifischen Eigenschaften zählt auch das „uno-actu-Prinzip“. Darunter versteht man die Gesetz- ¹⁸ Vgl.Seitz, G.: Hotelmanagement, Berlin, 1997, S.3.

¹⁹ Vgl. Meyer / Hoffmann : Erfolgsfaktoren in d. Gastronomie, 2.Aufl., Berlin, 2002, S. 17 f.

²⁰ Vgl. Dreyer / Dehner: Kundenzufriedenheit im Tourismus, 2.Aufl., München, 2003, S. 15.

²¹ Vgl. Seitz, G.: Hotelmanagement, Berlin, 1997, S.3.

²² Vgl. Hänssler, K.H.: Manag. in der Hot. und Gastronomie, 5.Aufl., München, 2001, S.13.

²³ Vgl. Pompl, W. / Lieb, M.: Qualitätsmanagements im Tourismus, München, 1997, S. 15.

8 Kamal Jabr

Definition und Charakteristik eines Hotels

mäßigkeit, dass die Erstellung hotelbetrieblicher Dienstleistungen an die Anwesenheit des Nachfragers gebunden ist. Mit dem aus den siebziger Jahren stammenden Begriff "Unoactu-Prinzip“ ist die zeitgleiche Leistungserstellung undverwendung gemeint. Es ist daher von einer synchronen Beziehung zwischen Leistungserbringung durch den Hotelier und entsprechender Inanspruchnahme der Hotelleistung durch den Hotelgast die Rede ²⁴ .

2.2.6 Komplementarität mit anderen Leistungsträgern Die Hotelleistung muss als Teil eines touristischen Gesamtpaketes angesehen werden. Der potenzielle Hotelgast trifft zunächst, abgesehen von bestehenden Stammgästen eines Hotelbetriebes, die Wahl für einen bestimmten Ort oder eine Region. Erst nachdem der Gast aufgrund seiner Urlaubsbzw. Reisemotivation (Kultur, Sport, Beruf, Bildung, etc) eine Reisedestination ausgewählt hat, erfolgt die nachfolgende Hotelauswahl.

Das Hotel steht somit in einem Komplementraritätsverhältnis mit anderen Tourismusunternehmen sowie in Abhängigkeit mit natürlichen und geographischen aber auch kulturellen Rahmenbedingungen seines Standortes ²⁵ . Der Hotelier muss daher über sein betriebliches Angebot hinaus auch für die Produktpolitik im weiteren Sinne Interesse zeigen, da diese das wichtigste Kriterium bei der Destinationsauswahl eines Gastes ist ²⁶ .

2.2.7 Personalintensität

Die Personalintensität stellt eine weitere Besonderheit der Hotellerie dar.

So muss ein Hotelbetrieb, selbst wenn er Low-Budget-Leistungen anbietet, mit einem Mindestniveau an Personalauslastung arbeiten, das höher liegt als bei den meisten anderen Unternehmen. Dies setzt den Betrieben deutliche Grenzen beim durchführen von signifikanten Kostensenkungen. Man kann davon ausgehen, dass Hotelbetriebe gezwungen sind, über ein Drittel ihres Umsatzes für Personalaufwand zu verwenden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass zwischen Personalaufwand und Qualität der hotelbetrieblichen Dienstleistungen eine hohe Korrelation besteht,

²⁴ Vgl. Meyer / Hoffmann: Erfolgsfaktoren in der Gastronomie, 2.Aufl., Berlin, 2002, S. 17.

²⁵ Vgl. Hänssler, K.H.: Manag. in der Hot. und Gastronomie, 5.Aufl., München, 2001, S. 14.

²⁶ Vgl. Pircher-Friedrich, A.: Strategisches Management in der Hot., Frankfurt, 2000, S. 114.

9 Kamal Jabr

Definition und Charakteristik eines Hotels

so dass sich Verringerungen des Personalaufwands nur sehr selten ohne negativen Einfluss auf die Qualität realisieren lassen ²⁷ .

2.2.8 Anlagevermögen

Da die Hotellerie gegenüber anderen Wirtschaftszweigen einige Besonderheiten aufweist, müssen bei den Investitionen und deren Finanzierung bestimmte Bedingungen beachtet werden.

2.2.8.1 Die Kapitalintensität von Investitionen

Investitionen in der Hotellerie haben einen hohen Kapitalbedarf. Das betrifft nicht nur Hotelneubauten sondern auch Modernisierungen, die als notwendige Konsequenz des Wettbewerbs unerlässlich sind. Hinzu kommt der Trend zum größeren Betrieb, der dementsprechende Investitionen erfordert ²⁸ .

Der Kapitalbedarf wird durch folgenden Kosten beeinflusst: 1. Grundstückskosten 2. Erstinvestitionen und Pre-Opening-Kosten 3. Baukosten

4. Einrichtungs- und Ausstattungskosten

2.2.8.2 Die Anlageintensität

Hotels weisen ein hohes Anlagevermögen auf, welches in einem Eigentümerbetrieb bis über 90% der Bilanzsumme beträgt ²⁹ .

Auch für die Hotellerie gilt, dass je höher die Anlageintensität ist, umso höher der Fixkostenkoeffizient (d.h. der Anteil der fixen Kosten an den Gesamtkosten) und desto geringer die Flexibilität des Unternehmens ist. Somit befinden sich Pachtbetriebe in einer günstigeren Situation als Eigentümerbetriebe ³⁰ .

²⁷ Vgl. Gewald, S.: Hotel-Controlling, München, 1999, S.4.

²⁸ Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S. 264.

²⁹ ebenda, S. 269.

³⁰ Es bestehen Unterschiede zwischen Eigentümer- und Pachtbetrieben. Pachtbetriebe weisen einen geringeren Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen auf, da in deren Bilanz die

Vermögensposition Grund und Boden nicht erschient und die Position Gebäude und

Einrichtungen einen niedrigeren Anteil aufweist als im Falle des Eigentümerbetriebes. Vgl.

Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S.269. 10 Kamal Jabr