Erfahrungskurvenkonzept - Entstehung und aktuelle Fortentwicklung

I

INHALTSVERZEICHNIS

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ....................................................................... III

  I Einleitung  1

  I 1 Entwicklung und Zweck der strategischen Unternehmensführung  1

  I 2 Einordnung des Erfahrungskurvenkonzepts in die strategische  

  Unternehmensführung  2

  I 3 Gang der Untersuchung  3

  II Der Erfahrungskurven-Effekt  4

  II 1 Definition Das Erfahrungskurven-Konzept  4

  II 2 Begriffserläuterung  5

  II 2 1 Die Problematik des Kostenbegriffs  5

  II 2 2 Die Problematik des Produktionsbegriffs  6

  II 3 Bestimmungsfaktoren des Erfahrungskurven-Effektes  6

  II 3 1 Die Lernkurve  6

  II 3 2 Economies of scale (Größendegression) und Erfahrungskurve  7

  II 3 3 Der technische Fortschritt  7

  II 3 4 Die Rationalisierung  8

  III Das PIMS Programm  8

  III 1 Begriff und Entstehung  8

  III 2 Struktur und Datenerhebung  9

  III 3 PIMS-Modelle  12

  III 4 Aktueller Stand des PIMS-Programms  14

  IV Anwendung im Unternehmen sowie kritische Würdigung  15

  IV 1 Anwendung im Unternehmen: Fall Hoesch  15

  IV 2 Erfahrungskurveneffekt  16

  IV 3 PIMS  17

  V Fazit  17

  LITERATURVERZEICHNIS  19

II

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Aufl. Auflage

BCG Bosten Consulting Group

bzw. beziehungsweise

Ca. Circa

etc. et cetera

GE General Eletric

ggf. gegebenenfalls

MA Massachusettes

PAR-ROI „typischer“ ROI

PIMS Profit Impact of Market Strategy

PROM Profitability Optimization Model

ROI Return on Investment

ROLA Report on Look Alikes

ROS Return on Sales

SGE Strategische Geschäftseinheit

SPI Strategic Planning Institute

S. Seite

sog. so genannt

u.a. unter andere

Vgl. Vergleiche

z.B. zum Beispiel

Zfbf Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

  Abb 1: Graphische Darstellung des Kosten-Erfahrungs-Phänomens  4

  Abb 2: Erfolgssfaktoren  11

  Abb 3: Grundannahmen des PIMS Programms  12

  Abb 4: PIMS-Modell  14

1

Einleitung

I

I.1 Entwicklung und Zweck der strategischen Unterneh- mensführung

Die strategische Unternehmensführung hat in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen 1 . Die Unternehmensführung muss die rasch auftreten- den Veränderungen in der technischen, ökonomischen und sozialen Umwelt und den daraus neu gestellten Problemen und Situationen bewältigen kön- nen und Strategien für die Schaffung, die langfristige Sicherung und Nutzung von Gewinnpotentialen durchführen 2 . Nur wenn Chancen und Bedrohungen frühzeitig identifiziert werden, können Unternehmen nachhaltig gesichert werden und Handlungsspielräume erhalten bleiben 3 . Wesentlich Faktoren waren an der Entwicklung von der Planung allgemein hin zur strategischen Unternehmensplanung 4 beteiligt: die wachsende Dynamik und Komplexität der Umweltbedingungen, die Entwicklungen in der Organisation des Unter- nehmens sowie die Fortschritte im Bereich der Planungsmethoden 5 . Er- wähnt sei auch die Entwicklung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt in den 60er Jahren, die Ölkrise in 1973 und die in den 80er Jahren aufkommenden Internationalisierung und Globalisierung der Märkte 6 , sowie der Wandel von zentralen, funktionalen hin zu dezentralen „divisions“ Unternehmensstruktu- ren, die durch die Erkenntnis Chandlers: „Structure follows strategy“ 7 geför- dert wurde. Auf diese Faktoren geht der Verfasser in dieser Seminararbeit nicht intensiver ein. Als dritter Faktor galt die Weiterentwicklung des metho- dischen Instrumentariums der strategischen Planung. Um zu einer systema- 1 Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling – Grundlagen und Einsatzgebiete S. 115 2 Vgl. Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung S. 36 3 Vgl. Schreyögg, G.: Unternehmensstrategie, S. 80 4 „Die strategische Unternehmensplanung ist Teil der der strategischen Führung der Unternehmung;“ vgl. Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung S. 35 5 Vgl. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung S. 30 6 Vgl. ebenda S.31 7 Vgl. ebenda S.31

2

tischen Entscheidungsvorbereitung zu gelangen, wurden in den 60er Jahren Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnung eingesetzt, sowie einfache Wenn-Dann-Wirkungsmodelle herangezogen. Im verstärkten Maße wurden in den 70er Jahren Lern- und Erfahrungskurven, Portfoliomethoden und Stärken – und Schwächenanalysen angewandt 1 .

Die spezifische Aufgabe der strategischen Unternehmensplanung liegt nicht darin, Absichten und Ziele als gegeben hinzunehmen, sondern in der Schaf- fung und Erhaltung von Ertragspotentialen 2 .

Die Formulierung der Strategien erfolgt auf folgenden Ebenen:

1. Unternehmensstrategie (corporate strategy): Festlegung des Produkt-

Markt-Konzepts

2. Geschäftsfeldstrategie ( business strategy): Kostenführerschaft, Diffe-

renzierung, Nischenpolitik und Konzentration auf Schwerpunkte 3 .

3. Und in einzelnen betrieblichen Funktionalbereichen ( functional area

strategy) 4

I.2 Einordnung des Erfahrungskurvenkonzepts in die strategische Unternehmensführung

Die Unternehmensstrategie kann mit Hilfe sog. Portfolio-Matrizen abgebildet werden. Die einfachste und zugleich bekannteste dieser Matrizen, das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio, wurde von der Bosten Consulting Group entwickelt. Bei der Entwicklung dieser Matrize untersuchte die BCG den Erfahrungskurven-Effekt 5 . Dieser erwies sich als rationale Erklärungs- möglichkeit für die wettbewerbspolitischen und preispolitischen Vorgänge in 1 Vgl. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung S.32 2 Vgl. Gälweiler, A.: Unternehmensplanung S. 149 3 Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile S. 38 4 Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling. Grundlagen und Einsatzgebiete S.154-163 5 Der Erfahrungskurven-Effekt betrifft alle Kosten-Element ( Kapital., Verwaltungs-, Produktions-, Entwicklungs- und Marketingkosten) und sagt im wesentlichen aus, dass mit steigender Produktions- menge die Kosten pro Stück fallen. Vgl. Henderson, B.D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmens- strategie.