INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS.   II

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS.  IV

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  V

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Ziel und Gang der Arbeit  2

2.  Theoretische Grundlagen.  3

2.1  Begriffsdefinitionen.  3

2.1.1  Beschaffung und Beschaffungsmanagement  3

2.1.2  Strategisches Lieferantenmanagement  5

2.2  Lieferantensystematisierung  6

2.2.1  Rolle der Lieferanten.  6

2.2.2  Position im Zuliefernetzwerk  8

2.2.3  Klassifizierung der Lieferanten.  9

2.3  Lieferantenstrategien des Marktmacht-Portfolios.  10

3.  Strategisches Lieferantenmanagement  12

3.1  Ziele des strategischen Lieferantenmanagements  12

3.1.1  Kostenreduktion  13

3.1.2  Reduktion des Versorgungsrisikos  14

3.1.3  Steigerung der Beschaffungsqualität  15

3.1.4  Hohe Beschaffungsflexibilität.  16

3.1.5  Zielinterdependenzen  17

3.2  Einflussfaktoren auf die Lieferantenauswahl.  18

3.2.1  Unternehmensexterne Faktoren  18

3.2.1.1  Politische und rechtliche Beschaffungsmarktgegebenheiten  19

3.2.1.2  Vertikale Marktbeziehungen  20

3.2.1.3  Horizontale Marktbeziehungen.  21

3.2.2  Unternehmensinterne Faktoren  22

3.2.2.1  Beschaffungsstrategie  22

3.2.2.2  Beabsichtigte Dauer der Geschäftsbeziehung  23

3.2.2.3  Marktinformationsbeschaffung  24

3.2.2.4  Produkteigenschaften.  26

3.2.2.4.1  Kaufklasse  26

3.2.2.4.2  Wertigkeit  27

3.2.2.5  Strukturmerkmale des Original Equipment Manufacturer.  29

II

3.2.2.5.1  Betriebsgröße und Betriebsstandort  29

3.2.2.5.2  Organisationaler Aufbau und Ressourcenausstattung  30

3.2.2.5.3  Fertigungstyp der Produktion.  32

3.3  Vorgehensweise bei der Lieferantenauswahl  33

3.3.1  Lieferantenanalyse.  33

3.3.1.1  Lieferantenidentifikation.  34

3.3.1.2  Lieferantenvorselektion  35

3.3.1.3  Kriterien der Feinanalyse.  36

3.3.1.3.1  Allgemeine Unternehmensdaten.  37

3.3.1.3.2  Spezielle produktbezogene Daten  38

3.3.1.3.3  Konditionen und Service  39

3.3.1.3.4  Beschaffungspreise  41

3.3.1.3.5  Zulieferpotentiale  42

3.3.2  Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl  44

3.3.2.1  Ziele und Verfahren der Lieferantenbewertung  44

3.3.2.2  Die Nutzwertanalyse.  45

3.3.2.3  Lieferantenauswahl  48

3.4  Lieferantenintegration  48

3.4.1  Integration in die Entwicklungs- und Konstruktionsphase.  49

3.4.2  Integration in die Industrialisierungsphase.  50

3.4.3  Einflussfaktoren des Lieferantencommitments  51

3.4.4  Entwicklungstendenzen bei der Lieferantenintegration  52

3.5  Lieferantenüberwachung.  53

3.5.1  Überwachungskriterien  54

3.5.2  Implikationen der Lieferantenüberwachung  56

3.6  Lieferantenbeziehungen.  58

3.6.1  Opportunistische vs. partnerschaftliche Lieferantenbeziehung  58

3.6.2  Gestaltungsmaßnahmen partnerschaftlicher Lieferantenbeziehungen  60

3.6.2.1  Lieferantenförderung  60

3.6.2.2  Lieferantenentwicklung.  61

3.6.2.3  Lieferantenerziehung.  62

3.6.2.4  Lieferantenpflege.  62

4.  Schlussbetrachtung und Ausblick  63

  LITERATURVERZEICHNIS  VI

III

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  Abbildung 2-1: Entwicklung des Beschaffungsmanagements  

  Abbildung 2-2: Produktgruppenportfolio  

  Abbildung 2-3: Pyramidenförmige Zulieferstrukturen  

  Abbildung 2-4: Das Marktmacht Portfolio  

  Abbildung 3-1: Zielbeziehungen  

  Abbildung 3-2: Marktseitenverhältnisse.  

  Abbildung 3-3: Marktformen  

  Abbildung 3-4: Ergebnis der ABC-Analyse.  

  Abbildung 3-5: Übersicht möglicher Feinanalysekriterien.  

  Abbildung 3-6: Verfahren zur Lieferantenbewertung  

  Abbildung 3-7: Anwendungsbeispiel zur Nutzwertanalyse  

  Abbildung 3-8: Modell zur Lieferantenüberwachung  

  Abbildung 3-9: Anforderungsmodifikation für ein Leistungsbündel.  

IV

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

bzw. beziehungsweise d.h. das heißt

f. folgende FuE Forschung und Entwicklung Hrsg. Herausgeber o.Jg. ohne Jahrgang o.V. ohne Verfasser OEM Original Equipment Manufacturer PPS Produktionsplanung und -steuerung u.a. und andere z.B. zum Beispiel

V

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Stellung der Beschaffungsfunktion in Unternehmen hat in Theorie und Praxis in den

¹ Die Gründe hierfür sind in der vergangen Jahren eine deutliche Aufwertung zu verzeichnen. fortschreitenden Globalisierung der Märkte, der kontinuierlichen Verkürzung der Produktlebenszyklen und den intensiven Outsourcingaktivitäten in den letzten Jahren zu ² Aufgrund einsetzender internationaler Liberalisierungs- und Deregulierungsprozesse sehen.

sind eine zunehmende Globalisierung der Lieferantenstruktur und eine Intensivierung des ³ Eine direkte Auswirkung einer ständig Wettbewerbs in den Märkten zu beobachten. ⁴ kürzeren Produktlebensdauer ist die immer schnellere Abfolge von Produktinnovationen. ⁵ und hat aber gleichzeitig die Die Beschaffung muss den dafür benötigten Bedarf decken,

Aufgabe, durch die Beschaffungsmarktforschung hilfreiche Produkt- oder Prozessinnovation- ⁶ DieKonzentration der Abnehmer auf ihren auf den Beschaffungsmärkten zu identifizieren.

Kernkompetenzen hatte in der Vergangenheit eine Reduzierung der eigenen Fertigungstiefe, ⁷ So lag in der und damit eine Erhöhung des fremdbezogenen Vorleistungsanteils, zur Folge. Automobilindustrie der durch Lieferanten erbrachte Anteil an Vorleistungen 1990 noch bei 54 ⁸ Damit ist der Prozent, für 2005 wird ein Anstieg auf über 70 Prozent prognostiziert. Beschaffungsbereich für den größten unmittelbar beeinflussbaren Kostenblock im Unternehmen verantwortlich und verkörpert angesichts geringer Umsatzrenditen einen ⁹ Dieser direkte Einfluss auf das besonderen Stellhebel für finanziellen Erfolg. ¹⁰ verdeutlicht werden. Betriebsergebnis soll anhand des folgenden Beispiels

Ein Industrieunternehmen erziele im Geschäftsjahr einen Gesamtumsatz von 60 Mio. Euro, 50 Prozent davon (= 30 Mio. Euro) müsse für die Materialbeschaffung aufgewendet werden. Kalkuliere man mit einer Bruttoumsatzrendite von 8 Prozent, so müsse das Unternehmen einen Mehrumsatz von 7,5 Mio. Euro realisieren, um eine Gewinnsteigerung von 600.000 Euro zu erreichen. Dies entspräche einer Umsatzsteigerung von 12,5 Prozent. Der gleiche Gewinnanstieg ließe sich aber bei identischen Bedingungen mit einer Senkung der Beschaffungskosten um 2 Prozent realisieren.

So hat bereits eine geringe relative Materialkostenbeeinflussung bei der Beschaffung große Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis, zur Erreichung desselben

¹ Vgl. Krampf (Strategisches Beschaffungsmanagement 2000), S. 1.

² Vgl. Buscher (Zulieferer 1997), S. 37.

³ Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 2004), S. 27.

⁴ Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 2004), S. 27.

⁵ Vgl. Kleinau (Lieferantenentwicklung 1995), S. 10.

⁶ Vgl. Arnolds u.a. (Materialwirtschaft 1996), S.119.

⁷ Vgl. Nachtweh (Lieferantenauswahl 1998), S. 41.

⁸ Vgl. o.V. (Lieferantenmanagement 2000), S. 30.

⁹ Vgl. Wingert (Wettbewerbsvorteile 1997), S. 84.

¹⁰ Vgl. Arnold (Beschaffungspolitik 1982), S. 29.

1

¹¹ Diese numerischen Effektes wären erhebliche absatzseitige Anstrengungen erforderlich. Erkenntnis hat zur Folge, dass dem Lieferanten nun die gleiche Aufmerksamkeit wie dem ¹² Je nach Unternehmensstrategie kann die Beschaffung und Abnehmer gewidmet wird. ¹³ Forschung und Entwicklung sogar einen höheren Stellenwert als die Produktion erlangen. Durch eine Optimierung der innerbetrieblichen Wertschöpfung soll die Wettbewerbsfähigkeit ¹⁴ Aber die in der Vergangenheit betrachteten Rationalider Unternehmung erhalten werden.

sierungspotentiale im Produktions- und Absatzbereich sind nahezu erschöpft, was der Beschaffung mit deren bislang ungenutzten Erfolgspotentialen zusätzliche Bedeutung ¹⁵ Damit wurde die strategische Bedeutung der Beschaffung zukommen lässt.

hervorgehoben, deren Betrachtung als rein operative und dispositive Funktion mit integrierter Bestellschreibung angesichts der oben beschriebenen Entwicklungen nicht mehr zeitgemäß ¹⁶ sein dürfte.

Das Management der Lieferanten stellt die elementare Aufgabe der strategischen ¹⁷ Inhalt eines professionellen Lieferantenmanagements ist die Zusammen-Beschaffung dar.

stellung des Lieferantenportfolios eines Unternehmens und die aktive Gestaltung der ¹⁸ Dadurch wird erst eine nachhaltige Ausschöpfung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen. ¹⁹ sich bietenden Lieferantenpotentiale zugunsten beider Geschäftspartner ermöglicht.

1.2 Ziel und Gang der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung der im Rahmen der Lieferantenauswahl wirkenden Einflussgrößen, sowie die inhaltliche Spezifikation der unterschiedlichen Tätigkeitsfelder des Bereiches Lieferantenmanagement aus Sicht des Beschaffungsunternehmens. Dazu wurden in der Einleitung die Veränderungen im strategischen Beschaffungsbereich erläutert, eine Hervorhebung der Bedeutung und eine Einbettung der Thematik in das Aufgabengebiet der Beschaffung vorgenommen. Dem folgt im zweiten Kapitel die Erklärung der theoretischen Grundlagen in Form von Begriffsdefinitionen, der Vorstellung verschiedener Kategorisierungssysteme für Lieferanten und der Beschreibung eines Portfolios mit dessen Lieferantenstandardstrategien. Das dritte Kapitel thematisiert die Ziele und deren Interdependenzen im strategischen Lieferantenmanagement, sowie die unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren der Lieferantenauswahl. Weiterhin sind in diesem Abschnitt die Vorgehensweise und Inhalte der Lieferantenauswahl sowie eine

¹¹ Vgl. Arnold (Beschaffungspolitik 1982), S. 30.

¹² Vgl. Krampf (Strategisches Beschaffungsmanagement 2000), S. 216.

¹³ Vgl. Colsman (Global Sourcing 2000), S. 4.

¹⁴ Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1995), S. 18.

¹⁵ Vgl. Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 1.

¹⁶ Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 2004), S. 27.

¹⁷ Vgl. Hartmann (Lieferantenmanagement 2004), S. 20; Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 18.

¹⁸ Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 7.

¹⁹ Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 7.

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Charakterisierung der Aufgabenfelder Lieferantenintegration und Lieferantenüberwachung enthalten. Die Ausführungen zu Lieferantenbeziehungen mit deren Gestaltungsmaßnahmen schließen den dritten Teil ab. Den Abschluss der Ausführungen bildet der vierte Abschnitt mit einer Schlussbetrachtung und einem Ausblick.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Beschaffung und Beschaffungsmanagement

Der Begriff Beschaffung wird in der Regel mittels einer objektbezogenen Dimension und einer prozessualen Dimension definiert. Eine allgemeingültige Definition des Begriffes „Beschaffung“ existiert nicht, da die Begriffslandschaft im deutschsprachigen Raum sehr ²⁰ Unterschiede im Begriffsverständnis werden besonders im Bereich der heterogen ist.

²¹ Während Vertreter einer engen Auffassung der Beschaffung Beschaffungsobjekte deutlich.

nur Sachgüter, also Anlagen, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie fertigbezogene Teile, zum ²² Gegenstand der Objektdimension zählen , rechnen Befürworter einer weiten Auffassung der

Beschaffung neben den Sachgütern noch Dienstleistungen, Arbeitsleistungen, Rechte, ²³ Dieses Kapital, Energie und Information zu den potentiellen Beschaffungsobjekten. umfassende Begriffsverständnis hat sich aber in der Praxis nicht durchgesetzt, da die Beschaffung verschiedenartiger Objekte unterschiedlichen organisatorischen Einheiten zugeordnet wird: Die Personalabteilung ist für die Personalbeschaffung und die ²⁴ Die vorliegende Arbeit schließt sich Finanzabteilung für die Kapitalbeschaffung zuständig.

einem engen Beschaffungsbegriff an. Die Beschaffung von Informationen ist jedoch ein ²⁵ und wird somit in die weiteren Ausführungen mit einbezogen. maßgeblicher Erfolgsfaktor

Auch im Verständnis der prozessualen Dimension der Beschaffung gibt es in der ²⁶ Literatur erhebliche Unterschiede. So grenzt Corsten den Funktionsumfang der ²⁷ Dagegen zählt Beschaffung mit Einkauf, Lagerhaltung, Transport und Entsorgung ab. Weigand zu den Aufgaben der Beschaffung unter anderem Bedarfsermittlung, Bedarfsspezifikation, Make-or-Buy-Entscheidungen, Wertanalyse, Beschaffungsmarktfor- ²⁸ Indieser schung, Lieferantenauswahl, Verhandlungen bis hin zur Beschaffungsabwicklung.

²⁰ Vgl. Kaufmann (Beschaffungsmanagement 2001), S. 30.

²¹ Vgl. Bedacht (Global Sourcing 1995), S. 9.

²² Vgl. Reichmann (Controlling 1990), S. 237.

²³ Vgl. Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 7.

²⁴ Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 2004), S. 34; Friedl (Beschaffungscontrolling 1990), S. 63.

²⁵ Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 2004), S. 34.

²⁶ Vgl. Quarg (Strategische Unternehmensplanung 1993), S. 138.

²⁷ Vgl. Corsten (Beschaffungsmanagement 1995), S. 579.

²⁸ Für eine ausführliche Funktionsauflistung siehe: Wietersheim (Strategische Beschaffung 1993), S. 13.

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Arbeit wird das Verständnis vom Funktionsfeld der Beschaffung an das von Weigand angelehnt, der „ ... unter Beschaffung im eigentlichen Sinne alle die mit der Bereitstellung von Objekten verbundenen Aktivitäten ... “ subsumiert, „.... die jedoch über den reinen ²⁹ Anhand der prozessualen Dimension lässt sich der Einkaufsvorgang hinausgehen.“ ³⁰ Der Begriff Beschaffungsbegriff von den Termini Materialwirtschaft und Logistik abgrenzen. Materialwirtschaft integriert Verrichtungen von der Bedarfsfestlegung bis zur Entsorgung, er ³¹ ist aber objektbezogen auf Materialien beschränkt. Die Lagerhaltungs- und

Transportprozesse und die damit verbundenen Informationsflüsse finden heute in Theorie ³² und Praxis eine begriffliche Zusammenfassung zum separaten Funktionsbereich Logistik. Das Beschaffungsmanagement ist ein speziell auf die Beschaffung ausgerichteter Managementprozess, der alle Handlungen der Informationsversorgung, Planung und Steuerung umfasst, die darauf gerichtet sind, einer Unternehmung das benötigte Produktionsmaterial, das sonstige Material und Investitionsgüter in einer geeigneten Form ³³ Dabei können operative ³⁴ und strategische faktisch und rechtlich verfügbar zu machen. ³⁵ Strategisches Handeln kann als Umweghandeln bezeichnet werden, Ziele verfolgt werden. ³⁶ Das strategische bei dem im Vordergrund der langfristige Erhalt des Unternehmens steht. Beschaffungsmanagement soll zur Schaffung, Sicherung und Ausbau langfristiger Erfolgspotentiale über die Beeinflussung der drei Erfolgfaktoren Qualität, Kosten und Zeit ³⁷ Die Schnittmenge der Handlungen des allgemeinen strategischen einen Beitrag leisten.

Managements und des Beschaffungsmanagements bildet also den Inhalt des strategischen ³⁸ Dessen wichtige Merkmale sind nach Large: ³⁹ Beschaffungsmanagements ab.

1. Die Langfristigkeit der Ziele und Beschaffungspotentiale.

2. Die zentrale Stellung der Potentiale: Erfolgs-, Beschaffungs- und Einkaufspotentiale. 3. Die konkrete Ausrichtung der Aktivitäten auf den Unternehmenserfolg. 4. Der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch das Beschaffungsmanagement. 5. Die Einordnung strategischer Beschaffungsentscheidungen auf die unternehmenspolitische Entscheidungsebene.

6. Die hohe Unsicherheit, mit der strategische Aufgaben der Beschaffung behaftet sind. Der Gedankenwandel, dass der Einkauf eine eigenständige strategische Einheit bildet, dessen Aktionen unabhängiger aktiver, und nicht nur reaktiver Art und Weise sind, vollzog sich erst in den 90er-Jahren. Durch diese Veränderungen änderten sich der Stellenwert und

²⁹ Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 6.

³⁰ Vgl. Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 6.

³¹ Vgl. Eschenbach (Materialwirtschaft 1990), S. 23.

³² Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1995), S. 6.

³³ Vgl. Large (Strategisches Beschaffungsmanagement 2000), S. 24.

³⁴ Für eine Konkretisierung der operativen Zielinhalte siehe: Palupski (Management 2002), S. 189.

³⁵ Vgl. Corsten (Beschaffung 1999), S. 635.

³⁶ Vgl. Kirsch (Strategische Unternehmensführung 1993), Sp. 4096f.

³⁷ Vgl. Palupski (Management 2002), S. 189.

³⁸ Vgl. Large (Strategisches Beschaffungsmanagement 2000), S. 28.

³⁹ Vgl. Large (Unternehmerische Steuerung 1995), S. 50-61.

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der Aufgabenbereich des Beschaffungsmanagements, vom traditionellen Beschaffungsver- ⁴⁰ ständnis hin zur strategischen Managementfunktion, das die Abbildung 2-1 verdeutlicht.

Abbildung 2-1: Entwicklung des Beschaffungsmanagements

2.1.2 Strategisches Lieferantenmanagement

Neben dem Beschaffungsobjekt und dem Beschaffungsmarkt stellt der Lieferant den ⁴¹ „Lieferantenmanagewichtigsten Hebel des strategischen Beschaffungsmanagements dar. ment ist die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Lieferantenportfolios und ⁴² Die Beschaffungsabteilung gestaltet die Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens.“

Lieferbeziehungen eines Unternehmens, um als Ergebnis eine Basis von leistungsfähigen Lieferanten zu erhalten, die das Unternehmen heute und in der Zukunft mit Materialien, ⁴³ Je nach Wissen und Leistung in der richtigen Qualität und Quantität versorgen können. ⁴⁴ Zielen und Funktionen wird eine Einteilung in operatives und strategisches

⁴⁰ Vgl. Krampf (Strategisches Beschaffungsmanagement 2000), S. 16-18.

⁴¹ Vgl. Wagner (Management 2003), S. 691.

⁴² Wagner (Lieferantenmanagement 2002), S. 11; Vgl. Kindermann/Herschel (Beziehungsmanagement 2000), S. 123.

⁴³ Vgl. Corsten/Wagner (Lieferantenmanagement 1999), S. 10.

⁴⁴ Für Ausführungen zu operative Aspekte des Lieferantenmanagements siehe Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement

2001), S. 180.

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⁴⁵ Das strategische Supplier Lieferantenmanagement in der Literatur vorgenommen. ⁴⁶ - das Lieferantenmanagement - hat die Sicherstellung des Relationship Management

Aufbaus, der Pflege und der Nutzung von Potentialen auf den Beschaffungsmärkten (Kosten, Qualität, Zeit und Agilität) als Ziel. Zudem sollen die Know-how- und Innovationspotentiale ⁴⁷ Bei den Maßnahmen zur der Lieferanten optimal im Unternehmen Verwendung finden.

Zielerreichung können sich der Lieferant und der Abnehmer auf drei wesentliche Aktivitäten ⁴⁸ konzentrieren: 1. Gestaltung der Lieferantenbasis 2. Lieferantenintegration 3. Lieferantenentwicklung

Aktivität Nummer eins betrifft alle aktuellen und potenziellen Lieferanten des Unternehmens. Der Lieferant spielt eine eher passive Rolle, der Abnehmer übernimmt bei allen Aktivitäten die Führung: Er reduziert, er beurteilt, er wählt, er befragt, er auditiert und bewertet die ⁴⁹ Weitergehende Behandlung erfährt diese Thematik in den Abschnitten 3.3 und Lieferanten.

3.5. Dagegen spielen bei den Aktivitäten Nummer zwei und drei beide, der Lieferant und der Abnehmer, eine aktive Rolle. Durch diese Maßnahmen werden jeweils speziell die einzelnen ⁵⁰ Dieses fokussierte managen von Lieferantenbeziehungen des Abnehmers gemanagt.

Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen ist Inhalt der Abschnitte 3.4 bzw. 3.6.2.

2.2 Lieferantensystematisierung

2.2.1 Rolle des Lieferanten

Die Beschaffungsabteilung eines Unternehmens sollte jedes zu beschaffende Gut, unerheblich ob Material, Teil oder System, implizit oder explizit in einer Vier-Felder-Matrix ⁵¹ Die erste Dimension, anhand derer eine Klassifizierung der Einsatzgüter positionieren.

erfolgt, stellt das beschaffungsgüterspezifische Versorgungsrisiko dar. Dieses Risiko drückt die technische und logistische Spezifität, Unsicherheit und Komplexität des Beschaf- ⁵² Aspekteermittelt. ⁵³ fungsgutes aus und wird mittels unternehmensexterner und -interner Das zweite Klassifizierungskriterium der Lieferanten stellt der Einfluss des Beschaffungsgutes auf den Geschäftserfolg dar. Die Auswirkung der Qualität der Beschaffungsgüter

⁴⁵ Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 179f.

⁴⁶ Supplier Relationship Management stellt den englischsprachigen Terminus für Lieferantenmanagement dar. Vgl. Hartmann

(Lieferantenmanagement 2004), S.20.

⁴⁷ Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 179.

⁴⁸ Vgl. Boutellier/Wagner (Zielgerichtetes Lieferantenmanagement 2000), S. 27.

⁴⁹ Vgl. Wagner (Management 2003), S. 694.

⁵⁰ Vgl. Wagner (Management 2003), S. 694.

⁵¹ Vgl. Wagner (Lieferantenmanagement 2002), S. 20.

⁵² Wildemann nennt als unternehmensexterne Kriterien z.B. Saisonalität der Einkaufsgüter oder Lieferzeiten, als

unternehmensinterne Kriterien z.B. Fragen der alternativen Eigenfertigung oder des notwendigen Fertigungs-Know-hows.

Vgl. Wildemann (Einkaufspotentialanalyse 2002), S. 549.

⁵³ Vgl. Wildemann (Einkaufspotentialanalyse 2002), S. 549.

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⁵⁴ dieser auf die Produktherstellkosten steht beispielhaft für eine Operationalisierungsgröße ⁵⁵ Die beiden Klassifizierungsgrößen erlauben es nun, die zu zweiten Bewertungsdimension.

beziehenden Produkte in das durch Abbildung 2-2 dargestellte Portfolio einzuordnen.

Abbildung 2-2: Produktgruppenportfolio

III: IV:

Durch die Produktpositionierung der Beschaffungsgüter im Portfolio werden gleichzeitig die Lieferanten klassifiziert; für jede der vier Segmente halten Unternehmen verschiedene ⁵⁶ bereit: ⁵⁷ Ansätze

1. Unkritische Lieferanten: Diese Lieferanten sind für das wirtschaftliche Ergebnis relativ unbedeutend und unkritisch hinsichtlich der Versorgung. Deshalb kann hier der Fokus auf die Prozesskosten gerichtet werden, um diese durch Direktbelieferungs- ⁵⁸ konzepte oder E-Procurement zu verringern.

2. Engpasslieferanten: Hier steht die Risikoreduktion der Versorgung im Vordergrund. Obwohl der Erfolgseinfluss des Produktes gering ist, müssen Maßnahmen wie eine ⁵⁹ Substituierung ergriffen werden, um eine Versorgungssicherung zu bewirken.

⁵⁴ Für weitere Operationalisierungsgrößen siehe: Erni u.a. (Risiken 2003), S. 52.

⁵⁵ Vgl. Erni u.a. (Risiken 2003), S. 52.

⁵⁶ Für eine umfangreiche Darstellung von Standardstrategien für jedes der vier Portfoliosegmente siehe: Piontek

(Beschaffungscontrolling 2004), S. 129.

⁵⁷ Vgl. Wagner (Management 2003), S. 698.

⁵⁸ Vgl. Wagner (Management 2003), S. 698.

⁵⁹ Vgl. Wagner (Management 2003), S. 698.

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3. Hebel-Lieferanten: Bei geringem Versorgungsrisiko kann die Nachfragemacht ausgenutzt werden, um Maßnahmen wie Pooling zur Konsolidierung dieses Lieferanten- ⁶⁰ segmentes umzusetzen.

4. Strategischen Lieferanten: Zu diesen Lieferanten sollte die Beziehung langfristig geplant und gepflegt werden, um erfolgreich das Versorgungsrisiko zu mindern und ⁶¹ gleichzeitig das Ergebnis zu verbessern.

2.2.2 Position im Zuliefernetzwerk

„Die Umstellung auf vollautomatische Montageprozesse und der Abbau der Fertigungstiefe erfordert immer mehr den Bezug von kompletten, systemzusammengesetzten Einbau- ⁶² DieseEntwicklung ⁶³ führt zu Entstehung von Modul- und Systemlieferanten, die teilen.“

direkten Kontakt zum Abnehmer besitzen und sich einer Reihe von Subzulieferern ⁶⁴ Dadurch geht die Anzahl der Direktlieferanten des Abnehmers zurück ⁶⁵ und es bedienen.

entsteht eine Pyramidenform in der Zulieferlandschaft, die auch als „Subkontrakt System“ ⁶⁶ Lieferanten, die unmittelbar den Abnehmer beliefern, oder „Tier-Struktur“ bezeichnet wird. ⁶⁷ werden Direktlieferanten oder First-Tier-Suppliers genannt. Lieferanten, die

Direktlieferanten zuliefern, werden als Sublieferanten oder Second-Tier-Suppliers ⁶⁸ Sie und Zulieferer niedrigerer Tier-Stufen können aber auch im geringen bezeichnet.

Umfang noch Lieferbeziehungen zum Abnehmer - dem Original Equipment Manufacturer ⁶⁹ Kennzeichen dieser pyramidenartigen Zulieferstrukturen ist die (OEM) - unterhalten.

Übertragung eines Großteils der Entwicklungsverantwortung vom Abnehmer auf den ⁷⁰ Systemlieferanten, der zusätzlich die Lieferanten unterer Tier-Supplier-Stufen koordiniert. Diese spezielle Form der Zuliefererstruktur reduziert die Transaktionskosten, da wenig ⁷¹ Es bildet sich direkte Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten unterhalten werden müssen. eine Hierarchie vom Systemlieferanten über den Komponenten- und Teilelieferant bis hin ⁷² Da sich die Lieferanten zum Zulieferer für Rohmaterial, Halbfabrikate und Normteile.

entsprechend ihrer Leistungsfähigkeit und Zielen in der Zuliefererhierarchie positionieren müssen, hängt die richtige Position stark von deren Unternehmensgröße und ihren

⁶⁰ Vgl. Wagner (Management 2003), S. 698.

⁶¹ Vgl. Wagner (Management 2003), S. 698.

⁶² Haverbeck (Anforderungen 1992), S. 37.

⁶³ Für zusätzliche technische, organisatorische und kostenbedingte Veränderungen, welche die oben genannte Entwicklung

begünstigen siehe: Friedrich (Positionierung 1994), S. 36.

⁶⁴ Vgl. Friedrich (Positionierung 1994), S. 36.

⁶⁵ Vgl. Lamming (Zulieferindustrie 1994), S. 240.

⁶⁶ Vgl. Abend (Strukturwandel 1992), S. 135.

⁶⁷ Vgl. Wiechern (Just-in-Time-Beschaffung 2004), S. 30.

⁶⁸ Vgl. Struthoff (Organisation 1999), S. 14f.

⁶⁹ Vgl. Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 14.

⁷⁰ Vgl. Weigand (Zulieferpotentiale 1998), S. 14.

⁷¹ Vgl. Wildemann (Entwicklungsstrategien 1995), S. 202f.

⁷² Vgl. Friedrich (Positionierung 1994), S. 36.

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⁷³ Daher können sich die Rolle des First-Tier-Suppliers als Ressourcenpotentialen ab.

System- und Entwicklungspartner des Abnehmers aus wirtschaftlichen Gründen nur wenige ⁷⁴ Für den OEM kann durch diese große Zulieferer mit Spezial-Know-how leisten.

Bezugsstruktur je nach Beschaffungsobjekt der Kostenvorteil bis zu 30 Prozent im Vergleich ⁷⁵ Die nachfolgende Abbildung 2-3 soll die zur herkömmlichen Beschaffungsform betragen.

Auffächerung der Lieferantenzahl auf die einzelnen Wertschöpfungsstufen verdeutlichen.

Abbildung 2-3: Pyramidenförmige Zulieferstrukturen

2.2.3 Klassifizierung der Lieferanten

Eine auf dem Beschaffungsprogramm des Original Equipment Manufacturer basierende ⁷⁶ da sich je nach zu beschaffendem Vorprodukt Lieferantenklassifizierung ist sinnvoll, ⁷⁷ unterscheiden lassen: ⁷⁸ verschiedene Zulieferer

⁷³ Vgl. Wagner (Lieferantenmanagement 2002), S. 26.

⁷⁴ Vgl. Haverbeck (Anforderungen 1992), S. 37.

⁷⁵ Vgl. Wolters/Hirschfelder (Systeme 1999), S. 40.

⁷⁶ Vgl. Wagner (Lieferantenmanagement 2002), S. 22.

⁷⁷ In der Literatur werden verschiedene produktbezogene Lieferantenklassifikationen vorgenommen, so unterscheidet zum

Beispiel Reeg nur drei Lieferantenklassen, Straube dagegen fünf. Vgl. Reeg (Leistungsbeziehungen 1998), S. 32; Straube

(Logistik 1998), S. 442.

⁷⁸ Vgl. Scholz (Globalisierung 2000), S. 39.

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1. Teile- und Materiallieferanten: Diese Lieferanten nutzen ihre Kompetenz und ihr ⁷⁹ Aus den Einsatzstoffen Technologie-Know-how zur wirtschaftlichen Fertigung.

fertigen sie Bauteile und standardisierte Einzelteile, für die kein abnehmerspezifischer ⁸⁰ Produktentwicklungsaufwand nötig ist, zum Beispiel Schrauben. 2. Komponenten- und Funktionsgruppenlieferanten: Sie greifen auf die Produkte und Dienstleistungen der Teile- und Materiallieferanten zurück und fertigen daraus ⁸¹ komplexe Produkte, zum Beispiel Elektromotoren.

3. Modullieferanten: Von ihnen werden umfangreiche, einbaufähige Module geliefert, die sich aus mehreren Teilen und Funktionsgruppen zusammensetzen. Die Entwicklungsleistung und -verantwortung liegt beim Abnehmer, ein Beispiel hierfür ⁸² wäre ein Frontendmodul eines Personenkraftwagens.

4. Systemlieferanten: „Ein Systemlieferant ist für die spezifische Entwicklung und Direktbelieferung (Produktion und Montage) eines funktional abgrenzbaren Systems ⁸³ (Funktionsprüfbarkeit vor dem Einbau) verantwortlich.“ Diese Lieferanten

übernehmen die volle Gewährleistung für das ganze System und besitzen ⁸⁴ umfassende Systemkompetenzen zur Erfüllung der Abnehmervorgaben. ⁸⁵ des Zwischen den vier Lieferantenklassen existieren auch Unterschiede bezüglich der Ziele Abnehmers bei der Zusammenarbeit mit den entsprechenden Lieferanten. So sind kürzere Entwicklungszeiten ein Ziel bei der Beauftragung eines Systemlieferanten, die Nutzung der Lieferantenkompetenz zur wirtschaftlichen Fertigung die Absicht bei der Beschaffung bei ⁸⁶ einem Teilelieferanten.

2.3 Lieferantenstrategien des Marktmachtportfolios

Lieferantenstrategien befassen sich mit der Gestaltung der gesamten Lieferantenbasis eines ⁸⁷ Dadurch Unternehmens und der Gestaltung von einzelnen Lieferantenbeziehungen. werden langfristige Leitplanken auf die Fragen „Mit welchen Lieferanten arbeitet das Unternehmen zukünftig zusammen?“ und „Wie soll diese Zusammenarbeit in Zukunft ⁸⁸ Die Lieferantenbasis bzw. das Lieferantenportfolio erfordert gestaltet werden?“ gesetzt. ⁸⁹ eine aktive Gestaltung, im Zuge der Lieferantenstrategie werden dafür langfristige Ziele

⁷⁹ Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 79.

⁸⁰ Vgl. Straube (Logistik 1998), S. 447f.

⁸¹ Vgl. Eicke/Femerling (modular sourcing 1991), S. 21f.

⁸² Vgl. Wagner (Lieferantenmanagement 2002), S. 22.

⁸³ Straube (Logistik 1998), S. 444.

⁸⁴ Vgl. Wagner (Lieferantenmanagement 2002), S. 23.

⁸⁵ Für eine umfassende Übersicht der Ziele, Erwartungen und Voraussetzungen bei einer Zusammenarbeit des Abnehmers mit

einem entsprechenden Lieferanten siehe: Straube (Logistik 1998), S. 442-449.

⁸⁶ Vgl. Straube (Logistik 1998), S. 442-449.

⁸⁷ Vgl. Boutellier/Wagner (Zielgerichtetes Lieferantenmanagement 2000), S. 29.

⁸⁸ Vgl. Boutellier/Wagner (Zielgerichtetes Lieferantenmanagement 2000), S. 29.

⁸⁹ Wagner nennt als typische Ziele die Lieferantenanzahl, den Lieferantenmix und die regionale Verteilung der Lieferanten. Vgl.

Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 188.

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⁹⁰ Für die individuellen Lieferanten werden zusätzlich Lieferantenstrategien festgelegt.

formuliert, welche spezielle Maßnahmen zur Zielerreichung beinhalten und die notwendigen ⁹¹ Ressourcen zuteilen.

Mit Hilfe der Portfolio-Methode wird versucht, so genannte Norm- oder Standardstrategien zu entwickeln, die dann eine strategische Stoßrichtung in einer bestimmen ⁹² Kraljic ⁹³ konstruierte einen Ansatz zu einer beschaffungsorientierten Situation vorgeben. ⁹⁴ Die Portfoliomatrix, die als Marktmacht-Portfolio in die Fachliteratur aufgenommen wurde. beiden Dimensionen des Portfolios stellen die Nachfragemacht des Abnehmers und die ⁹⁵ Eine Beurteilung der Nachfragemacht erfolgt über Lieferantenmacht des Zulieferers dar.

Bewertungskriterien der eigenen Unternehmung bezüglich Besonderheiten des Bedarfs, jährlicher Bedarfserhöhung, Möglichkeiten der aktiven Marktforschung und Liefer- ⁹⁶ EineEinschätzung der Lieferantenmacht wird mittels Marktdaten und antenentwicklung. ⁹⁷ wären die Marktangebotsstruktur und Lieferantendaten vorgenommen, beispielhaft

Konjunkturlage beziehungsweise die Gewinnschwelle und die Kapazitätsauslastung des ⁹⁸ Je nach Ausprägung der jeweiligen Bewertungskriterien, die Lieferanten anzuführen.

unternehmensspezifisch gewichtet werden, kann jede der beiden Dimensionen des Portfolios die Ausprägung „hoch“ oder „niedrig“ annehmen, so dass eine Vier-Felder-Matrix, wie in ⁹⁹ Jedes der Portfoliofelder erfordert im Rahmen der Abbildung 2-3 dargestellt, entsteht. Strategieformulierung ein unterschiedliches Verhaltensmuster gegenüber dem

Beschaffungsmarkt, welches als strategisches Grundmuster im Portfoliomanagement ¹⁰⁰ Die vier strategischen Grundrichtungen ¹⁰¹ lassen sich folgendermaßen bezeichnet wird. formulieren:

1. Kategorie I, die Anpassungs- und Selektionsstrategie: Der Abnehmer kann sich in dieser Situation nur den gegebenen Marktverhältnissen anpassen und den ¹⁰² Lieferanten auswählen, der für ihn optimal erscheint.

2. Kategorie II, die Chancenrealisierungsstrategie: Der Nachfrager sollte die relativ starke Position gegenüber den Anbietern am Markt einsetzen, um seinen Nutzen bei diesen günstigen Marktgegebenheiten zu optimieren. Durch beschaffungspolitische

⁹⁰ Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 188.

⁹¹ Vgl. Wagner (Strategisches Lieferantenmanagement 2001), S. 190.

⁹² Vgl. Heege (Lieferantenportfolio 1987), S. 9.

⁹³ Vgl. Kraljic (Beschaffungsmarketing 1977), S. 72-80.

⁹⁴ Vgl. Heege (Lieferantenportfolio 1987), S. 9.

⁹⁵ Vgl. Kraljic (Versorgungsmanagement 1985), S. 11.

⁹⁶ Vgl. Piontek (Wirtschaftlichkeitsanalyse 1993), S. 22.

⁹⁷ Für eine ausführliche Behandlung der Spezifikationskriterien der beiden Portfoliodimensionen siehe: Heege

(Lieferantenportfolio 1987), S. 15-29.

⁹⁸ Vgl. Heege (Lieferantenportfolio 1987), S. 20.

⁹⁹ Vgl. Piontek (Beschaffungscontrolling 2004), S. 120.

¹⁰⁰ Vgl. Heege (Lieferantenportfolio 1987), S. 30.

¹⁰¹ Für eine detaillierte Strategiedarstellung der einzelnen Portfoliofelder siehe: Biergans/Koppelmann (Marketingmittel 1982),

S. 41-47.

¹⁰² Vgl. Harting (Lieferanten-Wertanalyse 1989), S. 40.

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Maßnahmen sollte der Wettbewerb zwischen den Lieferanten angeregt und bewusst ¹⁰³ Einfluss auf das Lieferantenverhalten genommen werden.

3. Kategorie III, die Emanzipationsstrategie: Wegen der relativ schlechten Machtposition gegenüber den Lieferanten sollte der Abnehmer probieren, sich mittels interner und externer Maßnahmen aus der Abhängigkeit der Lieferanten zu befreien und seine ¹⁰⁴ internen Positionen stärken.

4. Kategorie IV, die Geschäftsfreundestrategie: Bei dieser beidseitig starken Machtkonstellation ist davon auszugehen, dass Lieferant und Abnehmer einen beachtlichen Einfluss aufeinander ausüben können. Beide werden bei ihren absatzbeziehungsweise beschaffungspolitischen Entscheidungen die mögliche Reaktion der ¹⁰⁵ anderen Marktseite antizipieren müssen.

Abbildung 2-4: Das Marktmacht Portfolio

¹⁰³ Vgl. Heege (Lieferantenportfolio 1987), S. 31.

¹⁰⁴ Vgl. Harting (Lieferanten-Wertanalyse 1989), S. 40.

¹⁰⁵ Vgl. Heege (Lieferantenportfolio 1987), S. 31f.

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