Die  Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation  

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemstellung  1

1.2.  Begriffsabgrenzung  2

1.2.1.  Der Begriff Controlling  2

1.2.2.  Der Begriff Controller  4

1.3.  Gang der Untersuchung  4

2.  Die Funktion und Arbeitsweise des Controllings  5

2.1.  Planung  5

2.1.1.  Der Begriff der Planung  5

2.1.2.  Die Aufgaben des Controllers  8

2.1.3.  Instrumente der Planung  11

2.1.4.  Praxisbeispiele  14

2.2.  Kontrolle  14

2.2.1.  Der Begriff der Kontrolle  14

2.2.2.  Die Aufgaben des Controllers  15

2.2.3.  Instrumente der Kontrolle  18

2.2.4.  Praxisbeispiele  20

2.3.  Informationsversorgung  21

2.3.1.  Der Begriff der Informationsversorgung  21

2.3.2.  Die Aufgaben des Controllers  23

2.3.3.  Instrumente der Informationsversorgung  23

2.3.4.  Praxisbeispiele  25

2.4.  Koordination  26

2.4.1.  Der Begriff der Koordination  26

2.4.2.  Die Aufgaben des Controllers  27

2.4.3.  Instrumente der Koordination  28

3.  Die Organisation des Controlling  29

3.1.  Zentralisation und Dezentralisation der Controllingaufgaben  29

3.2.  Hierarchische Eingliederung des Controllings  31

3.3.  Controlling als Stabs -, Linien- oder Matrixorganisation  32

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Die  Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation  

3.4.  Binnenstruktur der Controlling-Abteilung  35

3.5.  Praxis beispiele  37

4.  Schlussbetrachtung  38

Anhang   VIII

Quellenverzeichnis   XXXIII

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Die Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation

Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. am angegebenen Ort bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise d.h. das heißt ggf. gegebenenfalls IV Informationsversorgung MaMa Maßnahmenmanagement MIS Management Informationssystem OLAP On-line Analytical Processing PIMS Profit Impact Of Market Strategies S. Seite s.a. siehe auch SAP BW SAP Business Warehouse SbA sonstige betriebliche Aufwendungen sog. so genannte SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats u.a. unter anderem u.U. unter Umständen usw. und so weiter Vgl. Vergleiche Z.Zt. zurzeit

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Die  Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Phasenmodell der Investitionsplanung der Hamburger Sparkasse.  

Abb.  2: Berechnung von Abweichungen.  

Abb.  3: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 1)  

Abb.  4: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 2)  

Abb.  5: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 3)  

Abb.  6: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 4)  

Abb.  7: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 5)  

Abb.  8: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 6)  

Abb.  9: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 7)  

Abb.  10: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 8)  

Abb.  11: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 9)  

Abb.  12: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 10)  

Abb.  13: Maßnahmenmanagement-Tool (Teil 11)  

Abb.  14: Berichtswesen Mont Blanc  

Abb.  15: Koordination im Controlling-System.  

Abb.  16: „Dotted-Line“-Prinzip  

Abb.  17: Eingliederung des Controlling in eine funktionale Aufbauorganis.  

Abb.  18: Eingliederung des Controlling in eine Matrixorganisation.  

Abb.  19: Das amerikanische Controlling-Konzept  

Abb.  20: Das amerikanische Kern-Controlling-Konzept  

Abb.  21: Das deutsche Controlling-Konzept.  

Abb.  22: Das deutsche Kern-Controlling-Konzept  

Abb.  23: Organisation des operativen Controllings bei Tchibo  

Abb.  24: Organisation des strategischen Controllings bei Tchibo  

Abb.  25: Organigramm der Hamburger Sparkasse  

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Die Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Controlling lässt sich mit Fug und Recht zu den schillerndsten und umstrittensten, zugleich aber auch in der Praxis bedeutsamsten betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen zählen.“ 1

Es handelt sich beim Controlling um eine Praxiserprobte, heute bereits zum Unternehmensalltag gehörende und vielfältig entwickelte betriebliche Steuerungsfunktion. Die Einrichtung der Controllingfunktion ist eine Folge des wachsenden Anpassungs-und Koordinationsproblems in vielen Unternehmunge n. In Zeiten großer Dynamik und Komplexität der Unternehmungsumwelt und Differenziertheit der Unterne hmungen ist es notwendig geworden, durch zielbewusstes Vorausdenken, konseque ntes Handeln und systematische Überwachung der Unternehmung und seines Umfe ldes, Chancen und Risiken nicht nur rückblickend zu sehen und zu verstehen, sondern vor allem zukünftige Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen und deren Folgen abzuschätzen. Bei dieser Notwendigkeit soll das Controlling bzw. der Controller he lfen. 2 3

Die in der vorliegenden Arbeit behandelte Problemstellung, bezieht sich auf die Komplexität der in der Literatur umschriebenen Funktionen, Organisations- und Arbeitsweisen des Controllings. Die große Bedeutung des Controllings in der Praxis verdeutlicht die Notwendigkeit seine Begrifflichkeit adäquat abzugrenzen. Diese Problemstellung stellt sich aufgrund der oben angesprochenen Komplexität als nicht trivial dar.

Herauszuheben ist, dass insbesondere die Frage beantwortet werden soll, was das Controlling im Unterne hmensalltag leisten soll, welche Funktionen der einzelne Controller hat, mit welchen Instrumenten er diese zu lösen versucht und wie der Controller organisiert ist. Die zugrundeliegende Theorie mit praktischen Beispielen so zu verbinden, dass die Bedeutung des Controllings in der Unternehmung deutlich wird, ist somit Ziel dieser Arbeit.

¹ Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling, 8. Auflage, Stuttgart 1999, S. V.

² Vgl. Ziegenbein, Klaus: Controlling, 6. Auflage, Ludwigshafen 1998, S. 7 .

³ Vgl. Horváth, Peter: Controlling, 7. Auflage, München 1998, S. 3 ff.

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Die Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation

1.2. Begriffsabgrenzung

Trotz ständig wachsender Bedeutung des Controllings im Wirtschaftsalltag herrscht über Definitionen und Begrifflichkeiten des Controllings sowie der Ausgestaltung der Controlleraufgaben keine Einigkeit. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Controlling ein in der unternehmerischen Praxis geprägter Begriff ist und in sehr unterschiedlichen Sichten und Schattierungen gebraucht wird. ⁴ „Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes.“ 5

Ein Teil der Meinungsunterschiede ist sicherlich darauf zurückzuführen, dass sich bis heute kein deutschsprachiger Begriff durchgesetzt hat, da es keine Übersetzung gibt, die eindeutig und treffsicher ist. Controlling und Controller wird auf die französischen Wörter „contrerôle“ = Gegenrolle bzw. Gegenspirale sowie „compter“ = zä hlen, zum großen Teil aber auch auf die angelsächsischen Worte „to control“ = steuern, lenken, beherrschen, regeln und „roll“ = Liste zurückgeführt. Aufgrund der ähnlichen Schreibweise von Controlling und Controller mit dem deutschen Wort Kontrolle, wird Controlling häufig mit kontrollieren und Controller mit Kontrolleur gleichgesetzt. 6

Es lässt sich aber festhalten, dass dies nicht richtig bzw. unzulänglich ist, da die Kontrollfunktion nur eine neben anderen verschiedenen wichtigen Funktionen ist, welches im weiteren Verlauf der vorliegenden Seminararbeit deutlich werden wird. Ebenfalls lässt sich ein Teil der Unklarheit auf eine Vermischung zwischen funktionaler und institutioneller Sichtweise des Controllings zurückführen. ⁷ Im Folgenden werden verschiedene Definitionen des Begriffs Controlling und des Controllers dargelegt.

1.2.1. Der Begriff Controlling

Zunächst ist festzuhalten, dass sich zwar das Wort Controlling im deutschen Sprachgebrauch durchgesetzt hat, jedoch dies nicht der ursprünglichen Bedeutung entspricht. In der englischsprachigen Managementliteratur ist von Controllership die Rede, wenn die Funktion dargestellt wird, die in dieser Seminararbeit beha ndelt wird. Da der Begriff des Controllings sich in der deutschsprachigen Literatur und in

⁴ Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 30.

⁵ Preißler, Peter R.: Controlling, 10. Auflage, München u.a. 1998, S. 12.

⁶ Vgl. Preißler, Peter R.: a.a.O., S. 12 ff.

⁷ Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 1.

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Die Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation

der Praxis durchgesetzt hat, wird dieser im Folgenden auch verwendet, auch wenn Controllership gemeint ist.

Die Literatur ist durch eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Definitionsansätze gekennzeichnet. Einige stellen den funktionalen Aspekt in den Vordergrund: „Unter Controlling ist die Gesamtheit der Aufgaben zu verstehen, welche die Si cherstellung der Informationsversorgung und die Koordination der Unternehmensführung zur optimalen Erreichung aller Unternehmensziele zum Gegenstand haben“. ⁸ Controlling ist hier also als eine umfassende, komplexe Führungsfunktion zu kennzeichnen.

Ein anderer Definitionsansatz ist durch die Verbindung von funktionalen und institutionellen Aspekten gekennzeichnet, wobei Controlling die Gesamtheit von führungsanalytischen Tätigkeiten ist, die dem Zweck der entlastenden Verbesserung der Unternehmensführung die nen und organisatorisch verselbständigt sind. ⁹ Mit dieser Definition wird also der Aufgabenbereich des Controllers - Controlling im institutione llen Sinne - mit der Controllingfunktion verbunden. Viele solcher Definitionsansätze sind jedoch normativ, d.h. es wird nicht nachvollziehbar, warum Controlling genau so und nicht anders definiert wurde.

Um die Vielzahl der Definitionsversuche zu systematisieren, wurden in der Literatur zahlreiche Ordnungsversuche unternommen. Generell lassen sich drei wesentliche Begriffssichten, nämlich ein Informationsbezogener, ein Führungsphilosophiebezogener und ein Koordinationsbezogener Ansatz unterscheiden. Alle drei Ansätze weisen jedoch Probleme auf, die sich durch mangelnde Originalität oder die Stringenz ihrer theoretischen Herleitung kennzeichnen, wobei dem letzten Ansatz (auch als Systemorientierter Ansatz ¹⁰ bezeichnet) noch die größte Bedeutung zugeordnet wird. Als Klammer, die die heterogenen Definitionsansätze verbindet, lässt sich folgende Ansicht bezeichnen: 11

„Controlling hat die Aufgabe, die Rationalität der Führung sicherzustellen“ ¹² und somit die Effizienz und Effektivität der Führung zu steigern. Der Schwerpunkt des Controllings hängt von unterschiedlichen Führungskontexten ab und liegt damit in

⁸ Vgl. Schweitzer, M.; Friedl, B.: Beitrag zu einer umfassenden Controlling-Konzeption, in: Spre -

mann, K.; Zur, E.: Controlling, Wiesbaden 1992, S. 153.

⁹ Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 9.

¹⁰ Maßgeblich geprägt durch Horváth, Peter.

¹¹ Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 19.

¹² Weber, Jürgen: a.a.O., S. 39.

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Die Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation

verschiedenen Feldern. Diese Ansicht trägt dazu bei, die Heterogenität des Controllings in der Praxis ebenso wie die unterschiedlichen Theorieansichten zu erklären. ¹³ Der in dieser Arbeit als Grundlage verwendete Ansatz kann auch als wertorientiert bezeichnet werden.

1.2.2. Der Begriff Controller

Die Palette der Definitionen des Controllers spannt sich in der Literatur sowie in der betrieblichen Praxis ähnlich wie die des Controllings über ein breites Auffassungsfeld.

Der Controller kann als eine Art Zielereichungslotse bzw. als Lo tse oder Navigator des betrieblichen Schiffes, nicht aber als dessen Kapitän aufgefasst werden, der in erster Linie steuert und nur soweit kontrolliert, dass die angesteuerte Ric htung des Schiffs nicht gefährdet wird - der gesuchte Hafen erreicht wird. ¹⁴ Somit liefert und betreut der Controller die Systeme, Methoden und Informationen, damit das Controlling wahrgenommen werden kann. Allerdings steuert der Controller nicht selbst. 15

„Controller übernehmen Führungsaufgaben (z.B. einen Teil der Informationsversorgung), gestalten Teilbereiche der Führung (z.B. die Planung in Form einer sach- und chronologischen Ordnung) und unterstützen die Führung in deren ureigener Kompetenz, der Willensbildung und -durchsetzung…“ 16

Generell kann festgehalten werden, dass der Controller als diejenige Person zu bezeichnen ist, die überwiegend mit Aufgaben beauftragt ist, die sich aus der Controllingfunktion ergeben. ¹⁷ Das Verständnis vom Controller basiert somit auf der Festlegung des Controlling- Begriffes und dessen Funktionen. Mit dem oben genannten Verständnis des Controllings geht es dem Controller somit um die Sicherstellung einer rationalen Führung.

1.3. Gang der Untersuchung

In Abschnitt 2 werden die vier betriebswirtschaftlichen Teilfunktionen Planung (2.1.), Kontrolle (2.2.), Informationsversorgung (2.3.) und Koordination (2.4.) im

¹³ Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 42.

¹⁴ Vgl. Preißler, Peter R.: a.a.O., S. 15.

¹⁵ Vgl. Horváth, Péter: a.a.O., S. 145.

¹⁶ Weber, Jürgen: a.a.O., S. 353.

¹⁷ Vgl. Horváth, Péter: a.a.O., S. 144.

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Die Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation

Kontext des Controllings erläutert. Dabei wird jeweils die Begrifflichkeit der eigentlichen Funktion geklärt, die spezifischen Aufgaben des Controllers erläutert und die entsprechenden Instrumente dargestellt. An einigen Stellen erfolgt eine Verdeutlichung an Beispielen aus der betrieblichen Praxis.

Abschnitt 3 erläutert die Organisation des Controllings. Dazu wird die Eingliederung in die Unternehmenshierarchie (3.1. bis 3.3.) ebenso wie die Struktur i nnerhalb der Controlling- Abteilung (3.4.) behandelt. Dieser Abschnitt schließt mit zwei Beispielen bekannter Unternehmen (3.5.).

Abschließend erfolgt in der Schlussbetrachtung (Abschnitt 4) eine kritische Zusammenfassung der theoretischen und praktischen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit.

2. Die Funktion und Arbeitsweise des Controllings

Die Unternehmensleitung kann nicht all ihre Führungsaufgaben selbst überne hmen. Aus dieser Tatsache ergibt sich die Notwendigkeit der Delegation von Teilen der Aufgaben an andere Bereiche des Unternehmens, woraus sich zwangsläufig Hierarchien mit asymmetrischen Zielen, Informationen, etc. ergeben. Diese zu Koordinieren ist Aufgabe des Controllings. ¹⁸ Die damit verbundenen Aufgaben des Controllings und wie und mit welchen Instrumentarien es diese zu lösen versucht, sind Be-standteil dieses Kapitels. In der Literatur existiert eine Vielzahl verschiedener Ansätze zur Unterteilung der Controllingfunktion. In der vorliegenden Arbeit wird der gängigsten Unterteilung in die Bereiche Planung, Kontrolle, Informationen und Ko-ordination, auf die im Folgenden genauer eingegangen wird, gefolgt.

2.1. Planung

2.1.1. Der Begriff der Planung

Bevor die Planungsfunktion des Controllings näher beschrieben wird, sei gesagt, dass sich Controlling, um funktionieren zu können, an Zielen orientieren muss. ¹⁹ Es gilt die Aussage Senecas: ²⁰ „Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger!“ Aus dieser Notwendigkeit ergibt sich die Forderung nach einer eindeutigen Zielformulierung durch die Unternehmensleitung, welche erreichbar und klar sein muss. Diese Ziele stellen für den Controller verbindliche

¹⁸ Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., Ludwigshafen 1989, S. 23.

¹⁹ Vgl. Preißler, Peter: a.a.O., S. 25.

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Die Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation

Vorschriften ²¹ dar, in deren Rahmen er sich bewegen kann. Zu beachten ist ferner, dass diese Ziele durch konkrete Sachziele ²² ausgestaltet sein müssen, da Globalfloskeln selten zielführend sind. 23

Die Ziele können während des Planungsprozesses, also durch selbigen, oder vor diesem festgelegt werden. ²⁴ Sie sollen dafür sorgen, dass nicht nur der Unternehmenswert aus Sicht der Unternehmenseigner (Shareho lder-Value), sondern aus der Sicht aller Anspruchsgruppen (Stakeholder-Value) nachhaltig gesteigert wird. ²⁵ Um die festgelegten Ziele erreichen zu können, ist die Planung von Vorgehensweisen, Methoden, einzusetzenden Ressourcen, etc. durch das Controlling unerlässliche Voraussetzung, da sich die Unternehmenspraxis als sehr komplexes Gebilde darstellt.

Planung ist als Prozess zu verstehen, der systematisch ²⁶ und bewusst durchgeführt wird und das Geschehen in der Zukunft gestalten soll. Dabei muss das Controlling künftige Handlungsmöglichkeiten gedanklich vorweggenehmen und diese entsprechend analysieren, um später eine Auswahl zu treffen. Planung dient somit der Erkenntnis von Zukunftsproblemen sowie darauf aufbauend deren Lösung ²⁷ und damit der Vorbereitung von Entscheidungen, welche resultierend aus einer Vielzahl von Alternativen und Umweltzuständen in einem komplexen Entscheidungsfeld zu treffen sind. Diese Komplexität führt in der Praxis zu einer notwend igen Reduktion der Realität auf Teilzusammenhänge. Dieser Prozess wird durch das Controlling aktiv unterstützt.

Zweck der Planung sind neben der genannten Komplexitätsreduktion der betrieblichen Probleme die Erfolgssicherung, die Risikohandhabung sowie Flexibilitätserhöhung. ²⁸ Planung stellt als eklatant wichtige Führungsfunktion für das Führungssystem ein zentrales Subsystem ²⁹ dar.

²⁰ Zitiert bei: Preißler, Peter: a.a.O., S. 25.

²¹ Eine Änderung im Zeitablauf ist allerdings möglich.

²² Gängig sind etwa Kennzahlen (12% ROI) oder Absolutgrößen (Kosteneinsparungen von 4 Mio. €).

²³ Vgl. Preißler, Peter: a.a.O., S. 25.

²⁴ Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: Controlling, 2. Aufl., Stuttgart 1997, S. 62.

²⁵ Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 46 f.

²⁶ Vgl. Horváth, Péter: a.a.O., S. 162.

²⁷ Vgl. Schierenbeck, Henner: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenburg 1999, S. 87.

²⁸ Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 59.

²⁹ Vgl. Horváth, Péter: a.a.O., S. 162.

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Die Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation

Die Planung soll als arbeits- und wissensteiliger Willensbildungsprozess nicht lediglich die Zukunft prognostizieren, sondern vielmehr versuchen sie den eigenen Intentionen entsprechend zu gestalten. Die Planung verarbeitet dafür u.a. Informationen und erzeugt infolgedessen zusätzliche neue Informationen. Die Methodik der Pl anung hat dafür Sorge zu tragen, dass im Verlauf des Planungsprozesses alle dafür erforderlichen Fragen gestellt werden.

Neben den Unternehmenszielen erstreckt sich die Planung auf den Unternehmensaufbau und Prozessabläufe. 30

Charakteristisch für die Planung sind die Zukunftsbezogenheit und die Rationalität. Erstere ergibt sich daraus, dass Planung auf Prognosen beruht. Letztere ergibt sich aus dem bewussten und Zielgerichteten Vorgehen bei der Planung. ³¹ Die Planung unterscheidet sich von der Prognose dadurch, dass sie die Realität beeinflusst und nicht - wie die Prognose - lediglich deren Reflex darstellt. ³² Vollständige Information kann nicht erreicht werden, was die Planung stets unsicher macht.

Das gesamte Planungssystem kann nach diversen Kriterien ³³ in Planungsebenen gegliedert werden. ³⁴ Eine gängige Gliederung ist die Einteilung in die strategische Planung (Strategien) und operative Planung (Aktionen und Ressourcen): Die strategische Planung ist langfristig orientiert und soll Erfolgspotenziale schaffen und sichern. Sie umfasst etwa Strategien für die verschiedenen Geschäftsfelder zur Produkt- und Personalentwicklung oder den Aufbau von Marktpositionen. ³⁵ Strategien sind langfristig wirksame Konzepte, welche die Voraussetzungen für die Zie lerreichung einzelner Unternehmensbereiche schaffen sollen. ³⁶ Strategische Planung soll also - anders als die operative Planung, welche bestimmte Gesetzmäßigkeiten als Datum anzuerkennen hat - die Realität beeinflussen oder gar erst schaffen, so dass die Eintrittswahrscheinlichkeit gewünschter Ereignisse erhöht wird. 37

³⁰ Vgl. Horváth, Péter: a.a.O., S. 163.

³¹ Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 59.

³² Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 53.

³³ Beispiele sind Fristigkeit, Planungsumfang, -gegenstand oder Zielorientierung.

³⁴ Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 64.

³⁵ Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 64 f.

³⁶ Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 44.

³⁷ Vgl. Weber, Jürgen: a.a.O., S. 51.

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Die Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation

Die operative Planung legt die Maßnahmen (im Sinne von Aktionen ³⁸ , also konkreten Tätigkeiten) und Ziele der einzelnen Prozesse detailliert fest. Im Vordergrund steht hierbei die Entscheidung über die einzusetzenden Ressourcen. Beispielhafte Größen sind hier Produktions- und Beschaffungsmengen, Losgrößen oder der Personaleinsatz. 39

In der heutigen Praxis steht die strategische Planung für den Controller im Vorder-grund seiner Aktivitäten. ⁴⁰ Der von einigen Autoren vorgeschlagenen zusätzlichen taktischen Ebene wird an dieser Stelle nicht gefolgt.

Bei instabilen Umweltbedingungen sollte die Planung möglichst mit einem langen Vorlauf erfolgen. Allerdings bringt dieser Vorlauf schlechtere Möglichkeiten der Informationsgewinnung mit sich, ⁴¹ was die strategische Planung deutlich schwieriger werden lässt.

Resultat der Planung sind Pläne , welche festlegen, wer womit wann was unter welchen Bedingungen erreichen soll. In diesen sind Vorgaben und Sollgrößen für die einzelnen Unternehmensbereiche enthalten. Diese Pläne sollten stets in schriftlicher Form vorliegen. ⁴² Sie sollten Vorgaben bzw. Sollgrößen zu Zielen und Zielerreichung, zu lösenden Problemen, Kapazitäten und einzusetzenden Mitteln sowie Termine, Prämissen und Bedingungen vorgesehener Maßnahmen enthalten, um klare Vorgaben für Durchführung und Kontrolle zu liefern. 43

2.1.2. Die Aufgaben des Controllers

Kernaufgabe des Controllers ist die Gestaltung und Fortentwicklung der Gesamtarchitektur des Planungssystems im Unternehmen. Er hat dabei alle planenden Stellen

- also das Controlling selbst oder andere Instanzen - methodisch und instrumentell zu unterstützen, d.h. ihnen Werkzeuge und Verfahren für die Planung zur Verfügung zu stellen. Dies kann etwa die Erstellung von Planungshandbüchern, das Vorbereitung/die Durchführung von Schulungsmaßnahmen oder die Implementierung von Planungstools sein. Betont sei, dass der Controller die konkrete Planung insbesonde- ³⁸ Vgl.Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 44.

³⁹ Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 65.

⁴⁰ Vgl. Horváth, Péter: a.a.O., S. 161.

⁴¹ Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 49.

⁴² Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 49.

⁴³ Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 62.

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Die Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation

re nicht selber durchführen muss, sondern diese lediglich den entsprechenden Stellen ermöglichen soll.

Die sich aus den bisherigen Darstellungen ergebende Komplexität der Planung, er-fordert eine systematische und übersichtliche Vorgehensweise. Um diese zu gewährleisten, muss der Controller zunächst regelmäßig einen Planungskalender erstellen, welcher die Zeiträume bestimmter Arbeiten festlegt. So erfolgt bspw. die strategische Planung oftmals in der ersten Jahreshälfte, die operative hingegen erst in der zweiten, um weitere, für die Planung fundamentale Daten zu erhalten. ⁴⁴ Der Controller kann die Planung nun in zwei verschiedene Richtungenunterschieden nach der Herkunft der Planungsträger ⁴⁵ aus den verschiedenen Hierarchieebenen - organisieren:

Die Planung von oben (= retrograd oder top down) geht von ganzheitlichen Zie l-formulierungen aus, welche von nur wenigen Planungsträgern vorgegeben werden, was eine ganzheitliche Betrachtung und geringen Koordinationsbedarf mit sich bringt. Die Ziele stehen bei dieser Planungsrichtung klar im Vordergrund. Nachteilig ist, dass nur leicht planbare Dinge geplant werden können, in unteren Ebenen Wider-stand bei der Plandurchführung nicht unwahrscheinlich ist und die Zie lvorgaben mit den den Teilbereichen zugeteilten Ressourcen u.U. nicht erreichbar sind. Die Planung von unten (= progressiv oder bottom up) fasst die Teilpläne einze lner Bereiche zu einem integrierten Rahmenplan zusammen. Bei dieser Planungsrichtung steht die Durchführbarkeit, nicht so sehr die Ziele im Vordergrund. Die hieraus resultierende höhere Motivation der Planungsträger Pläne tatsächlich zu realisieren, stehen die Nachteile gegenüber, dass das Planungsproblem des Unternehmens nicht ganzheitlich erfasst wird, Ziele und Maßnahmen einzelner Teilbereiche unterdrückt werden und die Teilpläne nicht unbedingt in sachlogischer Reihenfolge zusammengefasst werden. 46

Die Vielzahl von Nachteilen beider Planungsrichtungen führt in der Praxis zur Anwendung einer Art Gegenstromverfahren (down up) bei der die Planung von oben vorgegeben, in unteren Hierarchieebenen konkretisiert und detailliert, um dann wie-

⁴⁴ Vgl.Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 57 f.

⁴⁵ Planungsträger sind alle aktiv oder unterstützend am Prozess mitwirkenden Personen.

⁴⁶ Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 49 f.

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Die Funktion und Arbeitsweise des Controlling und der Controller-Organisation

der aggregiert zu werden. Die Koordination dieses Ablaufes erfolgt durch den Controller. 47

Der Controller hat im unternehmensweiten Planungsprozess die Aufgabe die Planziele, den Planungsprozess selbst und ihre Träger, sowie die Gegenstände und Ebenen der Planung zu koordinieren. ⁴⁸ Er muss gleichartige Einzelpläne aggregieren und zu einem Gesamtplan des Unternehmens zusammenfügen. Diese Aggregation ist nicht immer eine simple Zusammenrechnung der einzelnen Planungsergebnisse. Probleme oder zumindest Fragestellungen entstehen etwa durch die Bestimmung von Preisen für die interne Leistungsverrechnung, Währungs- und Inflationsrisiken sowie die Konsolidierung. Verrechnungspreise kann der Controller bspw. auf der Grundlage von Markt- oder von Kostenpreisen festlegen. Einzelpläne in unterschiedlicher Währung müssen in eine einzelne umgerechnet werden. Neben der Frage welche Währung hierfür gewählt wird, ist zu entscheiden, welche Kurse relevant sind. Ebenso stellt sich die Frage einer Inflationsbereinigung und hier insbesondere, welche Rate zugrunde gelegt werden sollte. Die Konsolidierung, welche Doppelzählungen (etwa bei Umsätzen, Kapital oder Schulden), die sich aus der Aggregation ergäben, herausrechnen soll, stellt ebenfalls eine wichtige und keinesfalls triviale Aufgabe des Controllers im Planungsprozess dar. 49

Berücksichtigt man, dass bereits im Laufe des Planungsprozesses einzelne Entsche idungen zu treffen sind, so stellt teilweise die Verabschiedung von Plänen, also die Genehmigung der entsprechenden Maßnahmen durch das Top-Management und die somit entgültige Entscheidung, oftmals nicht mehr als einen formalen Akt dar. Daraus ist leicht der überragende Einfluss des Controllings ersichtlich. Wie stark dieser Einfluss auf die Planung ist, richtet sich danach, welche Entlastung das Management wünscht. Vollständig wird die Planung nie an das Controlling abgegeben, da die Entscheidungsträger für die Realisierung der geplanten Maßnahmen zuständig bleiben. Das Controlling hat dafür Sorge zu tragen, dass überhaupt, wie und wann geplant wird, wohingegen die Entscheidungsträger festlegen was geplant wird. 50

⁴⁷ Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 51.

⁴⁸ Vgl. Kuepper, Hans-Ullrich: a.a.O., S. 66.

⁴⁹ Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 58 ff.

⁵⁰ Vgl. Ziegenbein, Klaus: a.a.O., S. 25.

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