Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  Motivation - Anreizsystem - Leistung  4

2.1  Begriffe  4

2.2  Vom Motiv zur organisationalen Leistung  5

2.3  Soziale Anreize: Hintergrund, Konkretisierung, Legitimation  6

3.  Interkulturelle Besonderheiten  12

3.1  Kulturdimensionen nach Hofstede und Lokalisation Chinas  13

3.1.1  Machtdistanz  13

3.1.2  Unsicherheitsvermeidung  14

3.1.3  Maskulinität vs. Feminität  15

3.1.4  Individualismus vs. Kollektivismus  17

3.2  Die konfuzianische Dynamik nach Hofstede und Bond  18

4.  Konkretisierung von spezifischen Tools hinsichtlich chinesischer Wertvorstellungen  19

4.1  Materielle Orientierung und starkes Sicherheitsbedürfnis  19

4.2  Hierarchieorientierung und geringe Innovationsorientierung  21

4.3  Kollektivismus und Tendenz zum Individualismus  22

4.4  Starke extrinsische Motivation  24

4.5  Bildungsorientierung und Zukunftsorientierung  25

5.  Transfer konkreter Anreizmöglichkeiten auf unterschiedliche Menschenbilder  27

5.1  Der Pragmatiker / materialistische Mensch  27

5.2  Der Participator  29

5.3  Der Einzelgänger / am individuellen Gewinn orientierte  30

5.4  Der soziale Mensch  32

6.  Fazit  34

7.  Literaturverzeichnis  35

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1. Einleitung

„Gutes Regieren besteht darin, sparsam mit seinen Mitteln umzugehen“ (Hofstede, 1997: S. 244) - ein Zitat von Konfuzius, das, obwohl er es vor über 2500 Jahren aussprach, noch immer von aktueller Bedeutung ist. Immerhin besteht eine Regierungstätigkeit, egal in welchem Bereich, nicht darin, alles top-down zu kontrollieren und seine Untergebenen in allen Bereichen zu kontrollieren, sondern darin, so viel wie nötig und so wenig wie möglich zu regulieren, um die den Mitarbeitern inhärente eigene Kreativität nicht zu ersticken. Für westliche Köpfe ist ein Führungsstil, der kontrolliert und restringiert, ein Unding, der mit dem heutigen Menschenbild des mündigen Mitarbeiters nicht kompatibel ist. Mit der zunehmenden Internationalisierung der Wirtschaft jedoch und der Entstehung internationaler Joint-Ventures außerhalb des angestammten Kulturkreises tritt die Kulturabhängigkeit des Führungsverhaltens und die Frage nach der universellen Anwendbarkeit des geschilderten autonomen Führungsstils immer mehr in den Vordergrund - ist es tatsächlich für jede Kultur mit ihrer jeweils individuellen Historie und ihren Werten wünschenswert, autonom zu sein und die eigene Kreativität einsetzen zu dürfen?

In dieser Arbeit werde ich genau dieser Frage auf den Grund gehen, wobei ich mich konkret auf China beziehen werde. Nach einigen Vorerklärungen zu Begriffen wie „Motivation“ und „Anreizsystemen“ in Kapitel 2 werde ich im darauffolgenden Kapitel die chinesische Kultur anhand von fünf universell anwendbaren Kulturdimensionen erläutern. Darauf aufbauend schildere ich in Kapitel 4 basierend auf fünf verschiedenen chinesischen „Werteszenarien“, welche konkreten sozialen Anreize ausländische Führungskräfte in China implementieren können, um ihre chinesischen Mitarbeiter zu motivieren. In Kapitel 5 werden diese auf unterschiedliche Menschentypen transferiert - immerhin existieren nicht nur inter-, sondern auch intrakulturelle Unterschiede, die es ebenso auch hinreichend zu berücksichtigen gilt. Den Abschluss der Arbeit bildet ein kurzes Fazit, in dem ich aufbauend auf meiner Arbeit versuchen werde, folgendes Zitat von Rudjard Kipling auf seine Richtigkeit hin zu überprüfen:

„Ach der Osten ist der Osten, und der Westen ist der Westen, und sie werden nie zueinander

2. Motivation - Anreizsystem - Leistung

2.1 Begriffe

Bevor ich damit beginne, den Weg vom Motiv eines Individuums auf der Mikroebene zur auf der Makroebene emergierenden organisationalen Leistung nachzuzeichnen, sollen zunächst einige zum Verständnis wichtige Begriffe geklärt werden. Die Definitionen sind dem Seminar von Dipl.-Kffr. Xiaojuan Ma und Prof. Vladislav Savin am 25.11.05 entnommen. Die Basis des ganzen Prozesses ist das Motiv, ein isoliert betrachteter, latenter Beweggrund des Verhaltens, der bewusst oder unbewusst, angeboren oder erlernt sein kann. Umschreiben könnte man dies auch durch „Bereitschaft, etwas zu machen“, welche durch Anreize stimuliert werden kann - Motive, die sich unterhalb der Bewusstseinschwelle befinden, gelangen durch Anreize schneller ins Bewusstsein und verlangen dementsprechend nach Befriedigung. Die angesprochene Stimulation kann sich entweder auf Leistung oder auf Zufriedenheit auswirken - idealiter jedoch auf beides. Konform mit dem Faktum, dass Anreize unterschiedliche Faktoren stimulieren können, geht die Hypothese Beckers (1995: S. 39 f.), dass Anreizsysteme unterschiedliche Funktionen erfüllen können, welche im Folgenden kurz dargestellt werden:

Aktivierungsfunktion: Aktivierung vorhandener Mitarbeitermotive und deren ^- Umsetzungin Leistungsbereitschaft, um die gesamte Qualifikation der Mitarbeiter zu verbessern

Steuerungsfunktion: direkte Verknüpfung verschiedener Elemente eines ^- Anreizsystemsmit betrieblichen Zielen

Informationsfunktion: Vermittlung von Information über Führungspolitik, ^- Organisationskultur,etc. über Elemente des Anreizsystems Veränderungsfunktion: Vermittlung von veränderten Anforderungen an die ^- Mitarbeiterdurch Anreizsysteme

Der Begriff der Motivation fasst Motiv und Anreizsystem in einem Begriff zusammen und stellt das komplexe Zusammenspiel vielfältiger Beweggründe konkreten Verhaltens, also die Aktivierung des Motivs, dar.

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2.2 Vom Motiv zur organisationalen Leistung

nach Schanz, 1991: S. 29

Nachdem grundlegende Begriffe, die zum Verständnis der Thematik wichtig sind, unter 2.1 kurz erläutert wurden, möchte ich hier den Weg vom Motiv eines Mitarbeiters zur Leistung einer Gesamtorganisation anhand obiger Graphik nachzeichnen. Im Zuge dessen möchte ich auch die Frage klären, ob es Anreizsysteme alleine sind, die den Output einer Organisation bedingen.

Bei einer Passung zwischen organisationalen Anreizen und individuellen Motivstrukturen wird das Motiv des Mitarbeiters aktiviert und Leistungsbereitschaft erzeugt. Diese wird von zwei Dingen beeinflusst: Zum Einen von der Erwartung des Mitarbeiters über die Konsequenzen seines Verhaltens in der Form von Belohnung oder Bestrafung und Zielerreichungserwartungen („Erreiche ich das Ziel oder nicht?“), zum Anderen von seinem Empfinden über die Gerechtigkeit des Managements bezüglich Gratifikationen oder Kritik. Das Ergebnis aus dem Zusammenspiel all dieser Komponenten ist ein Leistungsverhalten, das sich bspw. im tatsächlichen Output der Organisation oder auch „Symptomen“ wie Absentismus oder Fluktuation manifestiert. Dieses Leistungsverhalten wird zusätzlich durch die Umwelt beeinflusst - ein sehr aktuelles Beispiel in Deutschland ist der Rückgang der Krankheitstage am Arbeitsplatz angesichts der hohen Arbeitslosigkeit. Auch die organisationale Effizienz wird von Faktoren der Umwelt beeinflusst, was exemplarisch an der

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Abhängigkeit der Preisgestaltung von der Konjunktur manifest wird (eine starke Nachfrage nach einem Gut erzeugt eine Preissteigerung). Nicht zu vernachlässigen sind auch die zur Verfügung stehende Technik und strukturelle Faktoren wie lange Kommunikationswege und langsame Entscheidungsprozesse in Folge einer steilen Hierarchie. Die Folgerung, die sich aus der Schilderung dieses Prozesses ziehen lässt, ist, dass Anreizsysteme keinesfalls alleine für organisationale Effektivität verantwortlich sind, sie jedoch immer wichtiger werden, da Fortschritte der Technik immer langsamer vor sich gehen und der Mensch somit der Faktor ist, auf den am meisten eingewirkt werden kann. Im folgenden Abschnitt wird im Rahmen meines Spezialgebiets der sozialen Anreize dargestellt, wie man auf diesen so wichtigen Faktor einwirken kann

2.3 Soziale Anreize: Hintergrund, Konkretisierung, Legitimation

Das Schlagwort „soziale Anreize“ ist ein in den Medien durchaus geläufiger Begriff - doch nur die wenigsten können sich darunter etwas vorstellen, weswegen er an dieser Stelle konkretisiert werden soll. Nach Rosenstiel (1992) konstituieren sich soziale Anreize durch Kollegen bzw. Gruppenmitgliedschaft, dem Verhältnis zum direkten Vorgesetzten, dem Wunsch nach Sinngebung und Selbstverwirklichung und Merkmalen des Betriebes selbst wie Standort, Größe, betriebliche Sozialleistungen und Betriebsklima. Dem Faktor der Gruppenmitgliedschaften kommt besondere Wichtigkeit zu, was unter Anderem auch durch die Hawthorne-Studies erwiesen wurde. Einen weiteren Beweis nahm Rosenstiel (1975) vor: „Festgehalten werden muss (...) als ein Ergebnis empirischer Forschung werden, daß (1) der Zusammenschluß von Arbeitenden zu Gruppen auch dort, wo im Organisationsplan keine Gruppen vorgesehen sind und (2) der Gegensatz dieser Gruppen zu Vorgesetzten mit die wichtigsten Bestimmungsgrößen sind, die das Verhalten in Organisationen determinieren (...)“ (Rosenstiel, 1975: S. 273) - Gruppen bilden sich also IMMER, egal, ob durch die Struktur geplant oder ungeplant. Was jedoch darf man sich unter der Kategorie „Merkmale des Betriebes selbst“ vorstellen - wird eine Organisation je nach Motivationslage ihrer Mitarbeiter beliebig vergrößert oder verkleinert? Um motivationale Aspekte aus dieser Kategorie ableiten zu können, sollte man sich zuerst diesbezügliche empirische Resultate betrachten: „Je größer der Betrieb, desto schlechter das Betriebsklima“ wird da von Rosenstiel (1992: S. 59) statuiert; wenn ein Unternehmen also auf ein gutes Betriebsklima angewiesen ist - bspw. in der Form, dass die Kreativität der Mitarbeiter nicht durch Mobbing durch Kollegen etc. gehemmt werden darf - sollte betreffendes Unternehmen nicht zu starke Expansionspläne hegen. Um einen kurzen link zu China herzustellen, möchte ich kurz anmerken, dass „a

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comparison of British and Hong Kong firms showed that the Hong Kong firms were becoming predominantly smaller and that this trend was increasing over time“ (Bond, 1996: S. 322). Bezüglich des nächsten Punktes zu „Betrieb selbst”, dem Standort, muss man sich die Frage nach dessen Attraktivität stellen: Wie gut ist dieser mit Infrastruktur verbunden (insbesondere Anbindung an Schnellstraßen und öffentliche Verkehrsmittel)? Befindet er sich eher in städtischer oder eher in ländlicher Umgebung? Aus der Empirie lässt sich die Hypothese ableiten, dass sich „großstädtische Betriebe wegen der Konkurrenz auf dem Personalmarkt (...) mehr um ein gutes Betriebklima bemühten als die ländlichen Unternehmen, die auf dem Personalmarkt nicht selten annähernd eine Monopolstellung haben“ (Rosenstiel, 1992: S. 59). Auch die geplante Zusammensetzung des Personals sollte bei der Standortwahl in der Form eine Rolle spielen, dass sich ein Unternehmen, welches zum größeren Teil hochqualifizierte Mitarbeiter benötigt, in der Nähe von Bildungseinrichtungen wie Universitäten oder Fachschulen niederlassen sollte.

Nach all diesen Konkretisierungen dürfte es nicht schwer sein, die Frage nach dem meiner Seminararbeit zugrundeliegenden Menschenbild zu beantworten, welches über die Erwartungen der Mitarbeiter einen eklatanten Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter ausübt: Jedem Menschenbild inhärent sind spezifische Charakteristika, auf deren Basis sich das Individuum Erwartungen über den Führungsstil seines Vorgesetzten bildet. Werden diese frustriert, wird weder Motivation noch organisationale Leistung zustande kommen. In meinem Falle bildet der social man die Basis eines Großteils meiner Überlegungen. Schein (1980: S. 82) deskribiert diesen empirisch bewiesenen Menschentypus wie folgt: Der Mensch wird vorwiegend von sozialen Bedürfnissen motiviert und gewinnt ein ^- Identitätsbewusstseinaus der Beziehung zu seinen Mitmenschen. Als Folge der industriellen Revolution und der Arbeitsrationalisierung ist die Arbeit ^- selbstsinnentleert worden; der Sinn wird seither im sozialen Gefüge am Arbeitsplatz gesucht.

Der Mensch reagiert stärker auf die sozialen Kräfte, die im Kollegenkreis wirksam ^- werden,als auf Anreize und Kontrollen durch das Management. Der Mensch reagiert so ausreichend auf das Verhalten des Managements, dass ein ^- Vorgesetzterauf die sozialen Bedürfnisse des Untergebenen eingehen kann. Oder, wie Rosenstiel es ganz prägnant auf den Punkt bringt: „Mensch bleibt Mensch“ (1992: S. 15), auch innerhalb der technokratisiertesten Umgebung - er lässt sich nicht als Mittel zum Zweck missbrauchen.

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