Marktgängige Systeme zur Planung und Kontrolle

  II Thorsten Jopp  

  Seite  

  Inhaltsverzeichnis  II

  Abkürzungsverzeichnis  IV

1  Einleitung  1

2  Grundlagen von Planung und Kontrolle  1

2.1  Die Anwender einer Planungs und Kontrollsoftware  3

2.1.1  Lower-Management  3

2.1.2  Middle-Management  3

2.1.3  Top-Management  3

2.1.4  Zusammenarbeit des Management  4

2.2  Betriebsbedingte Unterschiede bei Planung und Kontrolle  4

3  Anforderungen an die Software  5

3.1  Betriebswirtschaftliche Anforderungen  5

3.1.1  Modellierung  5

3.1.2  Verschiedene betriebswirtschaftliche Funktionalitäten  6

3.1.3  Koordination der Planung  8

3.1.4  Kontrolle  9

3.2  Technische Kriterien  10

3.2.1  Datenquellen  10

3.2.2  On-Line Analytical Processing (OLAP)  11

3.2.3  Business Intelligence  11

3.3  Weitere Aspekte  12

4  Marktübersicht  13

4.1  Software-Beispiel: PointOut  13

4.1.1  Betriebswirtschaftliche Eigenschaften  14

4.1.2  Technische Eigenschaften  15

4.1.3  Weitere Eigenschaften  16

4.2  Software-Beispiel: Planing Consultant  16

4.2.1  Betriebswirtschaftliche Eigenschaften  16

4.2.2  Technische Eigenschaften  17

4.2.3  Weitere Eigenschaften  18

4.3  Vergleich der vorgestellten Software  18

Thorsten Jopp III

5 Fazit.....................................................................................................................19

Literaturverzeichnis ...............................................................................................21

Thorsten Jopp IV

Abkürzungsverzeichnis

ASCII American Standard Code for Information Inter-

DSS

HTML MFB

ODBC

OLAP OLE-DB PHP SAP SOFT-Analyse SQL

Thorsten Jopp 1

1 Einleitung

Welche Faktoren beeinflussen den Erfolg eines Unternehmens? Diese fast philosophisch erscheinende Frage durchzieht die gesamte Betriebswirtschaftslehre wie ein roter Faden und lässt sich sicher nie vollständig beantworten. Stattdessen wird der Einfluss einzelner Aspekte auf den betrieblichen Erfolg analysiert in der Hoffnung, positive Einflüsse verstärken und negative vermindern oder sogar verhindern zu können. An dieser Stelle beginnt die Planung – verstanden als systematische Festlegung von Zielen und Maßnahmen zur Zielerreichung. 1 Gleichgültig, ob es sich um weltweit agierende Unternehmen (so genannte Global Player) oder einen „Ein-Mann-Betrieb“ handelt – geplant wird überall. Sorgfältige Planung kann zwar nie ein Garant für Erfolg sein, sie minimiert aber Risiken der Zukunft, indem zum Beispiel versucht wird, zukünftige Ereignisse zu prognostizieren, um mit entsprechenden Maßnahmen oder Ressourcen optimal reagieren zu können.

Diese Arbeit soll Möglichkeiten dazu aufzeigen, die Planung innerhalb eines Unternehmens mit Hilfe von Software zu unterstützen. Dazu wird zuerst in Kapitel 2 die Aufgabe der Planung und Kontrolle näher beleuchtet, um dann in Kapitel 3 wissenschaftlich fundierte Verfahren vorzustellen, die diese erfüllen können. Im Anschluss daran werden in Kapitel 4 zwei Software-Produkte des deutschen Marktes vorgestellt und miteinander verglichen. Dabei wird schwerpunktmäßig beschrieben, welche Vorteile die Software-unterstützte Planung und Kontrolle hat, welche Nachteile bestehen und welche Grenzen existieren.

2 Grundlagen von Planung und Kontrolle

Planung und Kontrolle sind notwendige Tätigkeiten, um ein Unternehmen zu führen, und gehören somit in den Aufgabenbereich der Führungskräfte eines Unternehmens. Bei den Führungskräften lassen sich Personen der internen und Personen der externen Führung unterscheiden. Zu der externen Führung gehören zum Beispiel im Falle einer Aktiengesellschaft die Mitglieder eines Aufsichtsrates, während die oberste interne Führungsebene in der Regel der Vorstand darstellt.

1 Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 45.

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Im Weiteren werden nur die Führungstätigkeiten der internen Führung betrachtet, da deren Arbeit wesentlich klarer strukturiert ist und sich aus diesem Grund auch für den unterstützenden Einsatz von Software besser eignet. 2 Als „Führung“ bezeichnet man den Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung.

Die Willensbildung lässt sich in vier Phasen unterteilen:

Sie beginnt mit der Problemstellungsphase, in der ein Problem wie eine Abweichung von einem Planziel erkannt und konkretisiert wird. In der anschließenden Suchphase werden Handlungsalternativen ermittelt, die der Lösung des Problems gerecht werden. Die darauf folgende Beurteilungsphase dient dazu, die Handlungsmöglichkeiten zu vergleichen, indem die zu erwartenden Ergebnisse prognostiziert werden. Der Prozess der Willensbildung endet schließlich mit der Entscheidungsphase, in der die zu realisierende Vorgehensweise festgelegt wird. Als Willensdurchsetzung bezeichnet man die folgenden zwei Phasen: In der Realisationsphase wird die festgelegte Handlungsalternative detaillierter formuliert und anschließend durchgeführt. Daran knüpft die Kontrollphase an, in der überprüft wird, ob die in der Beurteilungsphase erwarteten Ergebnisse auch erreicht wurden. Sollten die gewünschten Resultate nicht erzielt worden sein, wird der Prozess möglicherweise erneut durchlaufen. 3 Es erscheint als selbstverständlich, dass diese Vorgehensweise, aufgrund ihres hohen Abstraktionsgrades, in der Praxis nicht immer genau so vorzufinden ist. Eine Vielzahl von Entscheidungen wird auch heute noch ohne sorgfältig systematisierte Planung „einfach aus dem Bauch heraus“ getroffen, was sicher auch seine Berechtigung hat. Dennoch ist es für die Konzeption einer Planungs- und Kontroll-Software unabdinglich, den Prozess in einzelne, voneinander getrennte Phasen zu unterteilen, da diese Phasen zugleich einzelne Module der Software darstellen können.

Die Komponente Planung sollte also Module enthalten, die Führungskräfte in den vier Phasen der Willensbildung unterstützen. Die Komponente Kontrolle hat dagegen nur die Kontrollphase zu unterstützen, für die Realisationsphase greift man

2 Vgl. Mertens / Griese (2000), S. 4.

3 Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 34 f.

Thorsten Jopp 3

in der Regel auf andere Software (bspw. Enterprise Ressource Planning Software) zurück.

Grundsätzlich wäre es auch denkbar, für Planung und Kontrolle zwei unterschiedliche und getrennte Anwendungen einzusetzen. Da jedoch durch Rückkopplungsprozesse (also durch einen Vergleich von Soll- und Istwerten) eine bessere Planung erreicht werden kann, sind kombinierte Produkte Erfolg versprechender. 4

2.1 Die Anwender einer Planungs- und Kontrollsoftware

Nachdem verdeutlicht wurde, an welcher Stelle die Software eingesetzt werden soll, wird nun auf die Anwender fokussiert. Während bisher nur allgemein von internen Führungskräften die Rede war, wird im Folgenden analysiert, welche unterschiedlichen Ebenen man trennen kann.

2.1.1 Lower-Management

Die unterste Management-Ebene ist zumeist mit der operativen Planung beschäftigt. Auf dieser Stufe werden konkrete Überlegungen zur Budgetierung und Leistungserstellung angestellt. Die Pläne in diesem Bereich sind kurzfristig, das bedeutet, sie überschreiten nur selten den 1-Jahres Zeitraum und sind oft vonein-ander unabhängig. Es wird häufig mit sehr vielen und sehr genauen Daten gearbeitet, deren Aktualität von herausragender Bedeutung ist. Alle Entscheidungen müssen zudem den Rahmenvorgaben der taktischen Planung entsprechen.

2.1.2 Middle-Management

Führungskräfte des Middle-Managements bereiten mittelfristig wirksame Entscheidungen vor. Dazu gehören die Sicherung der Liquidität und Bilanzrelationen genauso wie konkrete Investitionsvorhaben. Der berücksichtigte Zeitraum umfasst meistens nicht mehr als fünf Jahre. Die taktische Planung stellt ein Bindeglied zwischen operativer und strategischer Planung dar. 5

2.1.3 Top-Management

Das Top-Management ist für die Definition der langfristigen Strategie eines Unternehmens verantwortlich. Hier wird in Zeiträumen von fünf bis zehn Jahren

4 Vgl. Bange et al. (2001), S. 6.

5 Vgl. Dworatschek (1971), S. 61 ff.