Personalwirtschaftliche Integration im M&A Prozess

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Begriffsabgrenzung  1

3  Vorfeld und Transaktionsphase  2

3.1  Screening  2

3.2  Due Diligence  3

4  Integrationsphase  5

4.1  Einfluss des Merger Syndroms  5

4.2  Mitarbeiterkommunikation  6

4.3  Personalumsetzung  9

4.3.1  Personaleinsatz  9

4.3.1  Personalfreisetzung  11

4.3.1  Personalentwicklung  13

4.4  Kulturelle Aspekte bei M A  14

5  Zusammenfassung und Ausblick  15

6  Literaturverzeichnis  17

1. Einleitung

Die anhaltende Globalisierung und der Boom durch die „New Economy“ Ende der 90iger haben verstärkt zu Unternehmenszusammenschlüssen geführt. Die Suche nach Mergers oder Acquisitions (M&A) Objekten ist nicht vorbei, die Wertsteigerung und der Ausbau der internationalen Wettbewerbsposition durch Akquise ist nach wie vor ein aktuelles Thema (vgl. BCG 2002, 4). Durch viele Studien und Analysen bestätigt, wird aber vielen Führungskräften deutlich, dass nicht alle M&A erfolgreich verlaufen können. Eine Begründung für den zunehmenden Misserfolg bei M&A wird in der personalwirtschaftlichen Integration gesehen, die von strategischer Bedeutung für eine erfolgreiche Durchführung bei M&A ist. Häufig wird den vermeintlich wichtigeren Perspektiven, finanzieller und ökonomischer Art, der Vortritt gegenüber dem personalwirtschaftlichen Aspekt gewährt. Dass die Kernkompetenz Personal einer der entscheidende Faktoren bei einer Akquisition ist, wusste bereits Henry Ford I: „Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ist ein Fortschritt, Zusammenarbeiten ist ein Erfolg“ (vgl. 1994, 8). 85 Prozent der amerikanischen Topmanager sind davon überzeugt, dass Personalprobleme einen größeren Einfluss auf den Akquisitionserfolg haben als Probleme finanzieller Art. (vgl. Hubbard 1999, 16). Auf eine Veränderung der „weichen Faktoren“ in dem Unternehmen folgen nicht unerhebliche Konsequenzen. Somit werden die vermeintlichen weichen zu harten Faktoren und entscheiden über Erfolg und Misserfolg von M&A. Die große Bedeutung des Faktors Human Kapital wird deutlich im Dienstleistungs- und High-Tech-Sektor. Hier ist das Human Kapital oft ausschließlich Erfolgsfaktor für die Unternehmen. Die Konsequenz daraus ist, dass eine Fusion „nur dann Aussicht auf Erfolg hat, wenn die Mitarbeiter die Entscheidung nachvollziehen können und bereit sind, mit den neuen Kollegen zusammenzuarbeiten.“ (Nagel 2003, 369).

Das Ziel der personalwirtschaftlichen Integration ist: Angestellte optimal in den Fusionsprozess zu integrieren, um den Erfolg der Fusion sicherzustellen. Der Schwerpunkt der personalwirtschaftlichen Integration liegt, wie der Begriff bereits vermuten lässt, in der Integrationsphase. Um die gestellten Human Ressources (HR) Herausforderungen zu bewältigen sind vorab wesentliche Aufgaben notwendig, die in Kapitel drei beschrieben werden. Hierzu gehören die Punkte Screening, HR-Due Diligence und Cultural Due Diligence. Kapitel vier befasst sich mit der Integrationsphase und basiert auf dem Merger Syndrom und dessen Auswirkungen. Im folgenden wird auf die Mitarbeiterkommunikation, die Personalumsetzung und die kulturellen Aspekte eingegangen.

2. Begriffsabgrenzung

Mergers und Acquisitions sind Kooperationsmöglichkeiten zwischen Unternehmen. Bei einem Merger (dt.: Fusion) schließen sich mindestens zwei Unternehmen unter Aufgabe der

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jeweiligen Selbständigkeit zu einem neuen Unternehmen zusammen. (vgl. Töpfer 2002, 1162-1163). Unter Acquisition (dt.: Akquisition) wird der Kauf eines Unternehmens mit dem Ziel der Verschmelzung eines Unternehmens in das andere verstanden. Das übernommene Unternehmen verliert bei dieser Art der Kooperation weitgehend die wirtschaftliche Selbständigkeit (vgl. Töpfer 2002, 1163). Unter Personalwirtschaft ist die effiziente Behandlung aller Fragen, die mit dem Faktor Personal im Gesamtprozess M&A verknüpft sind, zu verstehen. Dem Personal zugehörig sind alle Mitarbeiter des Unternehmens. Die Zusammenführung beider Unternehmen wird als Integration verstanden (vgl. Lucks/Meckl 2002, 57).

3. Vorfeld und Transaktionsphase 3.1. Screening

In der Vorfeldphase eines Mergers wird das potentiell zu akquirierende Unternehmen durch Screening auf personelle Ressourcen untersucht, evaluiert und mit den Strukturen des akquirierenden Unternehmens (im folgenden als Bidder bezeichnet) verglichen. Diese Untersuchung gibt Auskunft über Fähigkeit und Eignung der potentiellen Mitarbeiter für eine Fusion. Das Screening schließt Personalinformationslücken des zu kaufenden Unternehmens (im folgenden als Target bezeichnet), hinsichtlich Informationen über die sozialen und fachlichen Kompetenzen. Dabei gilt es zwei Arten von personalwirtschaftlicher Bereiche abzudecken. Zum einen die sozialen Kompetenzen, auch weiche Faktoren genannt, (Führungsstil und Karrierewege) und zum anderen die fachlichen Kompetenzen, harte Faktoren genannt (Alters- oder Qualifikationsstruktur). Diese Phase findet hinter verschlossenen Türen statt (vgl. Pribilla 2000, 443). Probleme können bei der Quantifizierbarkeit der weichen Faktoren entstehen.

Ein Vergleich beider Unternehmen hinsichtlich der oben aufgeführten Kriterien wird erstellt, um einen Überblick über auftretende Probleme zu erhalten. Das Resultat aus diesem Vergleich gibt Auskunft, ob die Unterschiede so gravierend sind, dass eine Fusion der beiden Unternehmen nicht möglich ist, oder ob die vorhandenen Probleme gelöst werden können. Es gilt hier eine Entscheidung zu treffen, die im Einklang mit den Grundzielen für M&As steht.

Ein konkreter Personalmanagementplan wird aus der Personalbestandsanalyse abgeleitet. Dieser Plan ermöglicht ein strategisches Vorgehen in der Integrationsphase für die wesentlichen Bereiche Personaleinsatz, Personalfreisetzung und Personalentwicklung (vgl. Lucks/Meckl 2002, 135).

Dem Screening folgt die Simulation um erste Konsequenzen vorhersehbar und quantifizierbar zu machen. In der Simulation wird eine Sollaufstellung des zusammengeschlossenen Unternehmens erarbeitet und dann mit den Bestandsgrößen und Ist- Zuständen der getrennt existierenden Unternehmen verglichen. Die Differenzen des Soll-

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Ist-Vergleichs werden quantifiziert, um eine monetäre Schätzung zu ermöglichen, die Auskunft über Umstrukturierungskosten gibt.

Das Resultat der Simulation gibt Auskunft über die Verhältnisse zwischen Soll- und Ist-Zustand, woraus sich Konsequenzen für das HR-Management ableiten lassen, bzgl. Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung.

3.2. Due Diligence

In der Literatur existieren verschiedene Lösungsvarianten, die den Umgang mit Problemen in dieser Phase beschreiben. Unerlässlich für eine erfolgreiche Problemlösung bei M&A ist die Erstellung einer Due Diligence (vgl. Daniel/Metcalf 2001, 118). Der Begriff Due Diligence (dt.: mit gebührenden bzw. erforderlichen Sorgfalt) wird bei M&As als sorgfältige Inspektion des Target durch den Bidder verstanden. Da die Mitarbeiter mit ihrer Qualifikation, Loyalität und Motivation einen langfristige Wettbewerbsvorteil darstellen, sind sie bei M&A letztlich erfolgsentscheidend (vgl. Pribilla 2000, 378) und unter personalwirtschaftlichen Aspekten bereits in der Due Diligence zu berücksichtigen. Es ist relevant die Personal Due Diligence und die Cultural Due Diligence zu erklären.

Die Personal Due Diligence (PDD) wird in der Literatur ebenfalls als HR Due Diligence bezeichnet. Trotz der weiten Verbreitung des Themas Due Diligence wird bei der Erstellung der Bereich HR als zu vernachlässigender weicher Faktoren angesehen und daher kaum beachtet. Studien von Hubbard ergeben erschreckende Zahlen für die PDD. In nur 1/3 der Due Diligence Fälle wird der Personalbereich behandelt und das nur oberflächlich. Weniger als 10% aller Käufer führen eine ernstzunehmende PDD durch (vgl. Hubbard 1999, 15). Um zu aussagekräftigen Ergebnissen bei der Mitarbeiterbewertung zu gelangen, ist eine PDD für den entsprechenden Erfolg von M&A unerlässlich. Eine Due Diligence weist bereits frühzeitig auf Differenzen und deren zukünftige monetäre Folgen hin. Die wesentlichen Punkte einer PDD beinhalten:

• Personalstruktur (Anzahl, Qualifikation, Altersstruktur, Fluktuationsrate)

• Vertragliche Regelung (Lohn-, Gehalts- und Arbeitszeitübersichten)

• Personalaufwandstruktur

• Gewerkschaftlicher Organisationsgrad der Mitarbeiter

• Beschäftigungsbedingungen

• Personaladministration (vgl. Pribilla 2000, 444 und Töpfer 2004, 1166)

Die Grenzen zwischen PDD und Cultural Due Diligence (CDD) sind in der Praxis verwässert. Pribilla geht davon aus, dass eine sorgfältig durchgeführte PDD ein CDD beinhaltet (vgl. 2000, 444), was zu einer Verschmelzung der Beiden führen würde. Die CDD betrachtet Unternehmenskulturen und stellt Eigenschaften wie z.B. Führungsstil, heraus. Eine

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Quantifizierung dieser Faktoren ist nur mit Einschränkungen möglich. Bei einer intensiven Verflechtung beider Unternehmen wird eine CDD besonders wichtig, da sich hier die Frage des „cultural fit“ direkt stellt, nämlich ob die Unternehmenskulturen zueinander passen oder nicht. Eine Frage der Unternehmenskultur ist nicht nur wichtig bei länderübergreifenden Fusionen, wie weithin angenommen wird, sondern bereits bei nationalen. Hilb kommt zu dem Schluss, dass zwischen Ost- und Westdeutschland trotz geographischer Nähe und gleicher Sprache zwei „völlig verschiedene Landeskulturen“ existieren (vgl. Hilb 2000, 46). Dass die Kultur einer der wichtigsten Punkte bei der Unternehmensintegration ist, belegt unter anderem die Studie von Watson Wyatt (vgl. 1999, 3). Beispiele für Unternehmenskulturen sind der Unterschied in der Art der Kommunikation und Interaktion der Mitarbeiter im Unternehmen. Je größer die Differenzen zwischen dem Bidder und dem Target sind, desto wichtiger ist eine intensive Bearbeitung der Cultural Due Diligence. Typische Indikatoren für Unternehmenskulturen sind:

• Bedeutung von Hierarchien und Statussymbolen

• Managementstile

• Karriereverläufe

• Offenheit im Umgang miteinander, den Kunden und Lieferanten

• Fehlertoleranz

• Gegenseitiges Vertrauen

• Lernverhalten

Hier wird deutlich, dass sich die Unternehmenskultur nicht nur intern auswirkt, sondern auch extern. Die Unternehmenskultur erstreckt sich einmal quer durch die Wertschöpfungskette. Das komplexe und aufwendige Konstrukt einer CDD wird in der Praxis durch zwei Methoden erschlossen.

Erstens besteht die Möglichkeit der standardisierten Mitarbeiterbefragung und zweitens das Führen individueller Interviews. Durch standardisierte Mehrfachbefragung der Mitarbeiter, bei denen eine Erhebung des Ist- Zustands durchgeführt wird, lassen sich Veränderungen systematisch darstellen (Pribilla 2000, 445). Das Führen individueller Interviews (storytelling) mit ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern ist notwendig für das Sammeln von Informationen über die Unternehmenskultur (Pribilla 2000, 445).

Trotz der Bedeutung der HR für den Erfolg von M&A, ist die Beteiligung des Human Resource Management (HRM) in der Vorfeldphase sehr gering, obwohl die Wichtigkeit mittlerweile zunehmend erkannt wird und die Kooperation mit den HR-Abteilungen in den jeweiligen Unternehmen ansteigt. Hierbei gilt festzuhalten: Je früher das HRM in den Entscheidungsprozess der Fusion eingebracht wird, desto besser und schneller kann ein erfolgreicher Merger realisiert werden (vgl. Donahue 2001, 4). Konkludent wird geschlossen,

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