Entwicklung von Instrumenten zur Bewertung von Innovationen am Beispiel der Konzeption eines Balanced Scorecard Template

4.  Die Bewertung von Innovationen  36

4.1  Funktionen der Bewertung und die verschiedenen  

  Bewertungsverfahren  36

4.2  Die Bewertung von Innovationen in der erfolgsorientierten Investitionsrechnung  

  37  

4.2.2  Probleme hinsichtlich der erfolgsorientierten Investitionsrechnung  38

4.2.3  Prozessbegleitende Innovationsergebnisrechnung  41

5.  Die BSC als Kennzahlensystem zur Leistungs  

5.1  Perspektiven und Aufbau der Balanced Scorecard  43

5.2  Ursache Wirkung Ketten (Strategy Map)  47

5.3  Implementierung der Balanced Scorecard  48

5.3.1  Grundlagen  48

5.3.2  Die Strategiefokussierte Organisation  49

5.3.4  bisherige Erfahrungen mit der Balanced Scorecard  56

5.3.5  Auswirkungen Bedeutung für die Praxis  57

6.  Entwicklung eines BSC-Template  59

6.1  Vorgehensweise Methodik und Recherche  59

6.2  Auswahlkriterien:  60

6.3  Definition der Informationsquellen  61

7.  Die Automobilindustrie  64

7.1  Allgemeine Situation der Automobilindustrie  64

7.1.1  Industrieanalyse  64

7.1.2  Research  66

7.2  Das BSC-Template für die Automobilindustrie  67

7.2.1  Mission und Vision  69

7.2.2  Strategie  69

7.2.3  Die Finanzperspektive  71

7.2.4  Die Kundenperspektive  72

7.2.5  Die Interne Prozessperspektive  74

7.2.6  Lern und Entwicklungsperspektive  75

7.3  Zusammenfassung und Ausblick  77

8.1  Allgemeine Situation des Bankwesens  79

8.1.1  Analyse des Bankenwesens  79

8.1.2  Research  83

8.2.  Das BSC-Template  85

8.2.1  Mission und Vision des Bankenwesens  86

8.2.2  Strategie  86

8.2.3  Die Finanz-Perspektive  87

8.2.4  Die Kundenperspektive  88

8.2.5  Die Innere Prozess-Perspektive  90

8.2.6  Lern und Entwicklungsperspektive  91

8.3  Zusammenfassung und Ausblick  92

9.  Schlussbetrachtung  94

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Abgrenzung der Begriffe Invention und Innovation  5

  Abbildung 2: Differenzierung von Innovationen  9

  Abbildung 3: Interne und externe Rahmenbedingungen des Innovationsprozesses  10

  Abbildung 4: Schematische Darstellung eines Prozesses  14

  Abbildung 5: Standardablaufmodell für Produktinnovationen  17

  Abbildung 6: Der Innovationsprozess und seine organisatorische Konsequenz  18

  Abbildung 7: Kostenbeeinflussung und Kostenentstehung im Entwicklungsprozess  20

  Abbildung 8: Magische Zieldreieck Ergebnis Aufwand Zeit  21

  Abbildung 9: Orientierung an der Unternehmensstrategie  27

  Abbildung 10: Beispiel für ein Projekt-Portfoliomanagement  29

  Abbildung 11: Voraussetzungen für ein Wissensmanagment im Innovationsprozess  31

  Abbildung 12: Einflüsse auf das Innovationsergebniss und den Innovationserfolg  35

  Abbildung 13: Vorgehensweise beim Aufbau einer BSC  44

  Abbildung 14: Balanced Scorecard nach Kaplan Norton zur Beurteilung von  

  Schlüsselelementen der Unternehmensstrategie  45

  Abbildung 15: Beispiel einer Ursache-Wirkung Kette  47

  Abbildung 16: Grundsätze der strategiefokussierten Organisation  50

  Abbildung 17: Double-Loop Prozess  53

  Abbildung 18: Schrittweise Erstellung einer BSC  55

  Abbildung 19: Gegenüberstellung der Stuttgarter Studie 1998 und der Studie der TU  

  Dresden 2000  58

  Abbildung 20: Weltweite Automobilproduktion nach Region  65

  Abbildung 21: Internationale Automobilproduktion 2001  65

  Abbildung 22: Positionierungsmöglichkeiten in der Wertschöpfungsstruktur  66

  Abbildung 23: Einteilung der zu analysierenden Automobilunternehmen  67

  Abbildung 24: Das BSC-Template der Automobil Industrie  68

  Abbildung 25: Strategien der Automobilindustrie  71

  Abbildung 27: Klassifikation des Bankenwesens  80

  Abbildung 28: Bankenkonzentration im Jahre 1992 und 2001  81

  Abbildung 29: Marktanteile 2001 in Deutschland  82

  Abbildung 30: Analysierte Banken  84

  Abbildung 31: Die BSC-Template für das Bankenwesen  85

  Abbildung 32: Die Kundenperspektive im Bankenwesen  90

CSF Critical Sucsess factor

NAFTA Bsp.

z.B.

usw.

BSC EBT EBIT EBITA ROCE AG VDA ROI EVA CR CRM

1. Einleitung

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Innovationen haben oft eine größere Bedeutung als auf den ersten Blick angenommen wird. Dies zeigen z. B. folgende Zitate, die von Menschen geäußert wurden, von denen man ein gewisses Know-how für die Bedeutung der jeweiligen Innovationen unterstellt:

„Fluggeräte, die schwerer als Luft sind, sind unmöglich“ 1 „Das Telefon hat keine kommerzielle Bedeutung“ 2 „Ich glaube, es gibt insgesamt einen Weltmarkt für fünf Computer“ 3 „Es gibt keinen Grund, warum eine Einzelperson einen Computer zu Hause haben sollte“ 4

Dies gibt einen eindeutigen Hinweis darauf, wie wichtig im Rahmen des Innovationsmanagements ein Bewertungssystem ist, welches frühzeitig erfolgsversprechende Innovationen bewertet und steuert.

Deshalb beschäftigt sich diese Arbeit mit der Problematik der Entwicklung von Erfolgskriterien für die Bewertung von Ergebnissen im Bereich des Innovationsmanagements. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf den Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard (BSC) als Kennzahlensystem zur Erfolgsmessung. Es wird auf Innovationen im wirtschaftlichen Bereich und auf Produktinnovationen eingegangen.

1

Lord Kelvin, Präsident der British Royal Society (1895), zitiert nach Präsentationsunterlagen der BBraun Melsungen AG, Sharing Expertise 2004, 15.01.2004

2

Thomas Alva Edison, Erfinder des Telefons (1880), zitiert nach Präsentationsunterlagen der BBraun Melsungen AG, Sharing Expertise 2004, 15.01.2004

3

Thomas J. Watson, Vorsitzender IBM (1943), zitiert nach Präsentationsunterlagen der BBraun Melsungen AG, Sharing Expertise 2004, 15.01.2004

4

Ken Olsen, Vorsitzender, Digital Equipment Corporation (1977), zitiert nach Präsentationsunterlagen der BBraun Melsungen AG, Sharing Expertise 2004, 15.01.2004

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist in zwei Teile unterteilt. Im theoretischen Teil wird der Begriff „Innovation“ definiert, und es werden Abhängigkeiten sowie Rahmenbedingungen beschrieben. Weiterhin wird die Bedeutung von einem effizienten Innovationsmanagement für den Erfolg von Innovationen dargestellt, und alle wichtigen Einflussfaktoren im Innovationsmanagement werden erläutert. Daraufhin werden verschiedene Bewertungsverfahren für Innovationen und ihre Problematiken aufgezeigt. Mit Hilfe der Balanced Scorecard soll eine Bewertung vorgenommen werden.

Der praktische Teil dieser Arbeit bezieht sich auf die Anwendung der BSC als Instrument zur Steuerung und Bewertung von Innovationen. Hier wird anhand praktischer Fallstudien der Einsatz der BSC offeriert. Dabei wird zuerst der Markt analysiert und die relevanten Unternehmen werden anhand ihrer Marktkapitalisierung ermittelt. Danach wird eine BSC für verschiede Industriebereiche (Bankwesen und Automobilindustrie) erstellt. Anhand der zuvor erarbeiteten Ergebnisse wird ein Ausblick und eine Handlungsempfehlung für die einzelnen Bereiche vorgenommen.

In der Schlussbetrachtung werden alle wichtigen Ergebnisse zusammengefasst und die gefundenen Erkenntnisse dargestellt.

Teil I

2. Innovationen - der Schlüssel zum langfristigen Erfolg

2.1 Bedeutung von Innovationen und die Abgrenzung

des Begriffs Innovation

Schnelle Veränderungen des Umsystems, kürzere Produktlebenszyklen, Veränderungen der Marktstruktur und des -verhaltens, ein immer stärker werdender Wettbewerbsdruck sowie die Globalisierung bilden eine enorme Dynamik und zwingen die Unternehmen, laufend Innovationen zu tätigen.

Innovation bedeutet Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung und ist somit von existenzieller Wichtigkeit. Es gibt eine Vielzahl von Definitionen über den Begriff der Innovation. Die folgenden Definitionen spiegeln das in dieser Arbeit relevante Innovationsverständnis wider:

„Innovationen sind radikale technische bzw. soziale Innovationen, die durch soziale Akzeptanz und die kollektive Attribuisierung von Neuheit gekennzeichnet sind und in der Lage sind, einen Erfolg für das hervorbringende System zu generieren.“ 5

„Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist Innovation die Durchsetzung neuer technischer, wirtschaftlicher, organisatorischer und sozialer Problemlösungen im Unternehmen. Sie ist darauf gerichtet, Unternehmensziele auf neuartige Weise zu erfüllen“ 6

„Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich – wie immer das zu bestimmen ist – unterscheiden“ 7

Innovationen sind Neuheiten, die aus einer Verknüpfung von Zwecken und Mitteln in einer bisher noch nicht bekannten Form bestehen, die sich auf dem Markt oder

5

Baitsch, C.; u. a.: Innovationsmanagement – ein praktisches Studium, Arbeitspapier Nr. 14, Chemnitz 1999, S. 4

6

Pleschak, F.; Sabisch, H.: Innovationsmanagement, Stuttgart 1996, S. 1

7

Hauschildt J., Innovationsmanagement, 2. Auflage, München 1997, S. 6

im Unternehmenseinsatz bewährt haben. 8 Eine Innovation wird von der Wahrnehmung bestimmt, d. h. Neuheiten müssen erst von ihrem Umfeld wahrgenommen werden. Innovationen sind demnach nicht ex ante sondern ex post zu benennen. Innovationen haben den Charakter von Problemen und sind unmittelbar mit Problemlösungsprozessen im Unternehmen verbunden, ein bestehender Ist-Zu-stand wird in einen gewünschten Soll-Zustand geführt: Die Differenz zwischen Ist und Soll stellt das Problem dar und ist vage. Problemlösungsprozesse sind darauf gerichtet, Unternehmensziele auf neuartige Weise zu erfüllen. 9

Um das Begriffsverständnis von Innovation besser zu vermitteln, ist es wichtig, die in der Praxis häufig verwechselten Begriffe der Invention und Innovation abzugrenzen: 10

„Die Invention oder Erfindung ist eine notwendige Vorstufe der Innovation. Sie beschränkt sich auf den Prozess der Wissensgenerierung durch Recherche und Entwicklung (F+E) und die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung. (...) Dagegen ist unter einer Innovation grundsätzlich die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung zu verstehen, (...) hier geht es um die ökonomische Optimierung der Wissensverwertung. Sie hat die (Markt-)Einführung (Innovation im engeren Sinn) und die (Markt-)Bewährung (Diffusion; Innovation im weiteren Sinn) der Invention in Form eines neuen Produkts oder Verfahrens zum Ziel.“ 11

Inventionen sind demnach zeitpunktbezogen, es sind Ergebnisse der Recherche und Entwicklung, und dienen der technischen Realisierung. Die Invention geht der Innovation voraus. Innovationen stellen einen Prozess dar, der die Phasen der Ideengewinnung, Ideenumsetzung, Markteinführung bis zur Marktbewährung und

8

Vgl. Hauschildt J., Innovationsmanagement, a. a. O., S. 6

9

vgl. BBraun online-Magazin, Sharing Expertise 2004 vom 15.01.2004

10

vgl. Vahs, D; Burmester, R.: Innovationsmanagement – Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart 1999, S. 42

11

vgl. Vahs, D; Burmester, R.: Innovationsmanagement – Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart 1999, S. 42

Konkurrenznachahmung umfasst. Die wirtschaftliche Anwendung steht im Vorder-grund (vgl. Abb. 1). 12

Abbildung 1: Abgrenzung der Begriffe Invention und Innovation

Quelle: in Anlehnung an: Pleschak, F.; Sabisch, H.: Innovationsmanagement, Stuttgart 1996, S.6

Zusammenfassend lassen sich folgende Hauptmerkmale von Innovationen definieren:

N Bei Innovationen handelt es sich um Änderungen oder um Neuheiten

N Änderungen und Neuheiten sind von der Wahrnehmung im Unternehmen und

auf dem Markt abhängig

N Innovationen werden ex post bestimmt

N Innovationen sind komplexe Prozesse

N Innovationen sind neuartige Kombinationen von Zweck und Mitteln 13

2.2 Die Differenzierung von Innovationen

Die häufigsten Innovationen sind Produkte oder Prozesse, welche für die Unternehmen einen marktwirtschaftlichen Verwertungsaspekt oder einen innerbetrieblichen Nutzenaspekt erbringen. 14 In der Literatur wird folgende Unter-

12

vgl. Vahs, D; Burmester, R.: Innovationsmanagement – Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart 1999, S. 42

13

ebenda, S. 4 - 5

14

vgl. Hauschildt, Innovationsmanagement, 2. Auflage, München 1997, S. 7

scheidung von Innovationen vorgenommen (vgl. Abb. 2 Differenzierung von Innovationen).

Differenzierung nach Art der Innovation

Produktinnovationen stellen eine besondere Bedeutung für Unternehmen dar. Sie sind der häufigste Innovationsgegenstand in Unternehmen. Ziel der Produktinnovationen sind, Wettbewerbspositionen durch Markteinführungen von neuen Produkten zu sichern und weiter auszubauen. Produktinnovationen können unterteilt werden in die Schaffung völlig neuer Produkte und in die Veränderung vorhandener Produkte. Die Veränderung der vorhandenen Produkte wird wiederum klassifiziert nach ihren Einflüssen auf ihre Umwelt (Produktdifferenzierung, Produktvariation und Produktvereinheitlichung).

Prozessinnovationen werden durchgeführt, um die Flexibilität und den Zeitbezug zum Markt (Time to Market) und somit die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu sichern. Sie sind für eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und die Entwicklung neuer Systeme unverzichtbar. 15 Der Begriff „Prozess“ lässt sich definieren als eine zielgerichtete Erstellung einer Leistung, deren Aktivitäten in einer logisch verknüpften Abfolge geschehen. Prozesse sind inhaltlich abgeschlossene Vorgänge, die von einem Ereignis aktiviert werden und einen definierten Input und Output haben. Sie unterteilen sich in Kernprozesse, Unterstützungsprozesse, Geschäftsnetzwerkprozesse und Managementprozesse eines Unternehmens. Der Hauptnutzen der Innovationstätigkeit ist die Steigerung der Produktivität durch neue Prozessverfahren und Verbesserung der Prozessqualität. Die Steigerung der Produktivität ermöglicht Kosteneinsparungen. Die Qualität der Unternehmensprozesse beeinflusst sowohl die Produktqualität als auch die Entwicklungsdauer bis zur Markteinführung. 16

Soziale Innovationen dienen der Erfüllung sozialer Ziele des Menschen in einem Unternehmen (z. B. Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, Arbeitsplatzsicherung usw.).

15

vgl. Witt, J.: Produktinnovationen, a.a.O., S. 172

16

vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 75 ff.

Organisatorische Innovationen umfassen die Neugestaltung bzw. Verbesserung der Ablauf- und Aufbauorganisationen im Unternehmen (z. B. Abflachung von Hierarchien, Prozessoptimierungen, Lösung von Abstimmungsproblemen durch Schnittstellenmanager 17 , Einführung neuer Führungskonzepte, usw.).

Differenzierung nach dem Auslöser der Innovation Es ist zu unterscheiden zwischen Pull- und Push-Innovationen. Erstere sind zweckinduziert und werden vom Markt angeregt. Sie dienen der Umsetzung von Kundenbedürfnissen. Push-Innovationen sind mittelinduziert und werden vom Unternehmen ausgelöst. Sie sind technologiegetrieben. 18 Es hat sich im Laufe der Zeit herausgestellt, dass eine getrennte Sichtweise nicht sinnvoll ist. Der Erfolg von Innovationen ist nämlich von der Markt- und der Technologiebetrachtung gleichermaßen abhängig. 19

Differenzierung nach dem Neuheitsgrad der Innovation Differenziert nach dem Neuheitsgrad werden folgende Innovationsarten unterschieden:

N Basisinnovationen zeichnen sich durch Schlüsseltechnologien oder neue

Organisationsprinzipien aus. Sie führen zu völlig neuen Produkten oder Verfahren.

N Verbesserungsinnovationen sind durch Verbesserung einzelner oder mehrerer

Qualitätsparameter gekennzeichnet.

N Anpassungsinnovationen sind Anpassungen vorhandener Lösungen an

Kundenwünsche und –bedingungen.

N Imitationen sind Nachahmungen von bereits entwickelten Lösungen.

N Scheininnovationen sind „Pseudoinnovationen“ ohne wirklichen Nutzen für den

Kunden. 20

17 vgl. Kapitel 3.2.10 dieser Arbeit

18

vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 75 ff. und Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O.,

S. 20 ff.

19

vgl. Hauschild, J.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 8

20

vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 79

Die Höhe des Neuheitsgrades 21 bestimmt, ob auf vorhandene Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann, oder ob sich die Planung auf ein ganz neues Gebiet bezieht. Im einzelnen bedeutet dies für das Unternehmen, dass nach dem Neuheitsgrad einer Innovation entschieden werden muss, ob eine routinemäßige Bearbeitung im Unternehmen ausreicht, oder ob eine Bearbeitung außerhalb des normalen Geschäftsgangs in Form eines Projektes vorgenommen werden muss. Eine Klassifizierung von Innovationen nach dem Neuheitsgrad dient somit der Planung im Innovationsmanagement. 22 Die Höhe des Neuheitsgrades beeinflusst die Planung des erwarteten Ertrags. Je höher der Neuheitsgrad ist, desto unsicherer ist die Planung des erwarteten Ertrags, unabhängig von dem Verlauf des Innovationsprozesses. Auch wenn der Innovationsprozess hinsichtlich der geplanten Kosten und des Zeitaufwandes erfolgreich war, ist dies keine Garantie für den Erfolg einer Innovation auf dem Zielmarkt. 23

Differenzierung nach dem Veränderungsumfang

Die Verknüpfung der Ziele und Mittel von Innovationen bestimmt das Ausmaß der notwendigen Veränderungen in den Unternehmen. Demnach wird zwischen inkrementalen und radikalen Innovationen unterschieden.

Inkrementale Innovationen erfolgen auf bestehenden oder verwandten Märkten und auf bekannten Anwendungsgebieten. Die Neuartigkeit zeichnet sich durch die veränderte und verbesserte Ziel-Mittel-Relation aus.

Radikale Innovationen haben einen hohen Neuheitsgrad und bewirken umfassende, komplexe Veränderungen im Unternehmen. Sie sind einem höheren Risiko ausgesetzt. Ihre Markt-Chancen steigen umso höher, je gleichmäßiger auf die Marktanforderung und Technologieinduktion eingegangen wird. 24

21 Der Neuheitsgrad einer Innovation kann durch eine Check-Liste in einem Scoring-Modell bestimmt werden.

Näheres hierzu in Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 17

22

vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 50

23

vgl. Thom, N; Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, 2. A., Königstein 1980 S. 6

24

vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 81 und Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., .3

Abbildung 2: Differenzierung von Innovationen

Quelle: Eigene Darstellung

2.3 Abhängigkeit der Innovationen von ihrem Umfeld und

den gegebenen Rahmenbedingungen

Innovationen sind von ihrem internen und zunehmend von ihrem externen Umfeld abhängig. Die Innovation stellt eine Querschnittsaufgabe dar, die alle Unternehmensbereiche mit einbezieht. 25 Diese Verflechtungen innerhalb des Unternehmens erfordern einen gut funktionierenden internen Innovationsprozess. Über die Unternehmensbereiche hinaus ist das Einbeziehen des Unternehmensumfeldes in den Innovationsprozess unabdingbar. 26

In der klassischen Produktentwicklung wurde oft der Fehler begangen, eine neu entwickelte Technik als Produkt auf dem Markt einzuführen, ohne das Unternehmensumfeld zu berücksichtigen. 27 Der Innovationsprozess jedoch macht eine Markt- und Kundenorientierung notwendig. Pleschak misst dem Stellenwert der frühzeitigen Einbindung der Kunden in den Innovationsprozess, z. B. in Form von Pilotkunden oder Referenzkunden, eine hohe Bedeutung bei. 28 Der Erfolg von Produktinnovationen ist davon abhängig, ob die potenziellen Zielkunden Produkt-vorteile im Vergleich zum Wettbewerber wahrnehmen. Neue Technologien in Produktvorteile für den Kunden umzuwandeln, ist eine Voraussetzung für den Erfolg von Produktinnovationen.

25

vgl. Vahs, D: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 51

26

vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 7

27

vgl. Diebold Management Journal (Hrsg.): Warum Sie Ihre Innovationsprozesse stategisch steuern sollten, Sonderdruck, Wien u. a.

28

vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 8

Der Innovationsprozess ist von Rahmenbedingungen abhängig. Diese lassen sich in interne und externe Bedingungen klassifizieren (vgl. Abb. 3). Die Rahmenbedingungen beeinflussen die Effektivität und Effizienz eines Innovationsprozesses. Die zielgerichtete Gestaltung der internen Rahmenbedingungen und die Ausnutzung der externen Rahmenbedingungen stellen eine wichtige Aufgabe des Innovationsmanagements dar. 29

Abbildung 3: Interne und externe Rahmenbedingungen des Innovationsprozesses

Quelle: in Anlehnung an: Pleschak, F.; Sabisch, H.: Innovationsmanagement, Stuttgart

1996, S. 35

2.4 Die häufigsten Ursachen für Misserfolge von Innovationen

Die Innovation ist eine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung für den wirtschaftlichen Erfolg. Sie reicht alleine nicht aus, um Wettbewerbsvorteile auf dem Markt bzw. einen Erfolg für das Unternehmen zu erzielen. Misserfolge von Innovationen stellen sich oftmals erst nach erfolgreicher Produktentwicklung in der

29

vgl. Pleschak, F.; Sabisch, H.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 35, 36

Markteinführungsphase heraus. Im Folgenden werden die häufigsten Ursachen für Misserfolge von Innovationen erläutert:

N Organisationsdilemma: Fehlen einer effizienten organisatorischen Gestal-

tung des Innovationsprozesses.

N Schwachstellen im Marketing: Fehlende Marktorientierung und geringe Ein-

bindung der tatsächlichen Konsumentenbedürfnisse an der Entwicklung (erfolgsentscheidend ist die subjektive Wahrnehmung des Konsumenten).

N F+E-Optimismus und fehlendes Projektmanagement: Fehleinschätzung

der wirklichen Hindernisse sowie Unterschätzung des Kosten- und Zeitauf-wandes von F+E-Projekten.

N Fehlende Innovationsstrategie: Fehlende Entscheidungskriterien zur Eig-

nung von Innovationsideen und fehlende Priorisierung von wichtigen erfolgsversprechenden Projekten.

N Falsches Timing: Zu später Markteintritt wird von Wettbewerbern genutzt.

Hohe Preise in der Markteinführungsphase können nicht mehr realisiert werden, um die hohen Entwicklungskosten zu decken, da die Reifephase begonnen hat.

N Schnittstellenprobleme: Abstimmungsprobleme zwischen Marketing, Ver-

trieb, Produktion und Finanzen sind in hohem Maße verantwortlich für Innovationsmisserfolge.

N Innovationsbarrieren: Durch „nicht Wissen“ und „nicht Wollen“ entstehen

Innovationsbarrieren für Tätigkeiten, die außerhalb des Tagesgeschäftes liegen (vgl. hierzu Kap. 3.2.4.). 30

Innovationen sind zweckgerichtet und dienen in erster Linie der Erfüllung der Unternehmensziele. Sie müssen einen messbaren Nutzen für das Unternehmen erbringen und sind längerfristig orientierte Investitionen mit dem Ziel, Erträge für das Unternehmen zu generieren. Für die Unternehmen stellen sie Chancen aber auch gleichzeitig Risiken dar. Um die Ursachen für Misserfolge so gering wie möglich zu halten, ist ein Innovationsmanagement unabdingbar. Es hat die Aufgabe, das Innovationsgeschehen im Unternehmen zu steuern, um langfristige Wettbe-

30

vgl. Olschowy, W.: Externe Einflußfaktoren im strategischen Innovationsmanagement – Auswirkung externer Einflußgrößen auf den wirtschaftlichen Innovationserfolg sowie die unternehmerischen Anpassungsmaßnahmen – Inauguraldissertation, Köln 1989, S. 29 - 38

werbsvorteile zu erzielen. Es dient dazu, die Chancen einer Innovation zu erken-

nen und konsequent auszuschöpfen sowie das Risiko soweit wie möglich

einzugrenzen und abzubauen. 31

31

vgl. Pleschak F.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 5

3. Das Innovationsmanagement -

Instrument für erfolgreiche Innovationen

3.1 Die Bedeutung des Innovationsmanagements für den Erfolg von

Innovationen

Da Innovationen außerroutinemäßiges Handeln erfordern, benötigen sie eine systematische und zielorientierte Realisierung durch das Innovationsmanagement. Die Probleme infolge der Unsicherheit, Komplexität und Unerfahrenheit können dadurch minimiert werden. 32

Die wesentlichen Aufgaben des Innovationsmanagements lassen sich wie folgt zusammenfassen:

N Definition und Verfolgung von Innovationsstrategien und – zielen

N Entscheidungen zur Durchführung von Innovationen

N Planung, Organisation und Kontrolle der Innovationsprozesse

N Schaffung innovationsfördernder Organisationsstrukturen und eines

wirksamen Schnittstellenmanagements

N Bereitstellung ausreichender Ressourcen für die Durchführung von

Innovationsprozessen

N Entwicklung einer hohen Innovationsfähigkeit und Förderung des

Innovationsklimas

N Effektive und effiziente Gestaltung der einzelnen Innovationsprojekte

N Schaffung von Informationssystemen für einen zeitnahen Informations-

austausch zwischen den Prozessbeteiligten

N Flexible Prozesssteuerung 33

3.2 Die Einflussfaktoren im Innovationsmanagement

3.2.1 Das Innovationsmanagement aus der Prozessbetrachtung

In der Prozessbetrachtung werden einzelne Vorgänge von der funktional organisierten Betrachtungsweise getrennt. Prozesse sollen notwendige Funktionen und

32

vgl. Pleschak; F.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 44

33

vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O, S. 44; Hauschild, J.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 25 und Vahs, D.: Innovationsmanagement; a. a. O. S. 48

Beziehungen zur Erfüllung einer Aufgabe - über die funktionalen getrennten Bereiche hinaus - aufzeigen. Durch diese Strukturierung sind neue Gestaltungsmöglichkeiten und Leistungsmessungsmöglichkeiten der Aufgaben gegeben. Die bildhafte Darstellung der einzelnen Prozesse im Unternehmen ist für alle Prozessbeteiligten (Management und Mitarbeiter) einfacher zu verstehen. Mit der Prozessdarstellung wird eine Basis gemeinsamer Kommunikation und Transparenz geschaffen. Die Darstellung und die Analyse des Prozessablaufes und – inhalts machen Schwachstellen sichtbar und ermöglichen die Ergreifung gezielter Maßnahmen zu ihrer Beseitigung. Geschäftsprozesse lassen sich folgendermaßen definieren: 34

„Geschäftsprozesse sind eine Folge von Funktionen(...), die durch ein betriebliches Ereignis angestoßen werden und auf ein betriebliches Ereignis (Output), hinter dem ein betriebliches Ergebnis steht, abheben. Innerhalb der Start- und Endereignisse werden Transformationen eines Objekts (Input) durch vor- und /oder nebengelagerte Funktionen eines oder mehrerer Menschen oder Maschinen in Raum und Zeit (...)vorgenommen.“ 35 (Vgl. Abb. 4)

Abbildung 4: Schematische Darstellung eines Prozesses

Quelle: in Anlehnung an Rehäuser, J.: Prozessorientiertes Benchmarking im Informationsmanagement, a. a. O., S. 16 nach Krcmar und Schwarzer

34

vgl. Rehäuser, J. : Prozessorientiertes Benchmarking im Informationsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 15 - 18

35

Rehäuser, J. : Prozessorientiertes Benchmarking im Informationsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 15 - 16 zitiert nach Scheer et al: Modellbasiertes Geschäftsprozeßmanagement, in :Managment und Computer, Jg. 2. 1994, S. 288 und Krcmar: Gestaltung von Computer-am-Arbeitsplatz-Systemen – Entwicklung von Alternativen und deren Bewertung durch Simultation, München 1984, S. 81.

Das Innovationsmanagement aus der Prozesssicht ermöglicht eine konsequente Ausrichtung am Markterfolg. Der Innovationsprozess besteht aus mehreren Phasen. Das vorgegebene grobe Raster kann in der Detaillierung auf die konkreten Situationen angepasst werden. Als Anstoß zum Innovationsprozess steht übergeordnet die Vision des Unternehmens. Die Vision stellt das Leitbild des Unternehmens dar und dient als langfristiges Planungselement. Visionen sind allgemeingültig gehalten und geben Auskunft über die anzustrebenden Ziele, Werte, Normen und Aktivitäten eines Unternehmens. Die Unternehmensstrategie ist die erste Präzisierung der Vision. Sie gibt die Strategien hinsichtlich der Produkt-Markt-Kombinationen vor und setzt die entscheidenden Parameter für die Ausrichtung des Rechercheauftrages und der Marktrecherche. Informationen aus der Unternehmensstrategie, aus dem Rechercheauftrag und der Marktrecherche werden verarbeitet und führen über die Prozessphasen zu einer Markteinführung. 36

Der Innovationsprozess wird oftmals als Standardablauf im Unternehmen dargestellt. Er gilt als Richtlinie für individuelle Projekte. Durch den Standardablauf entsteht für den Projektleiter ein Orientierungsplan, in dem seine Aufgaben festgelegt sind. Er schafft Transparenz und ermöglicht jedem Prozessbeteiligten, seinen Beitrag zum Prozess zu leisten. Da er für alle Ausführungen im Unternehmen gilt, wird der übergeordnete Charakter von Innovationsprozessen unterstrichen. Durch Kontrollpunkte, den sog. Meilensteinen, wird eine gewisse Qualität in der Durchführung gefordert und gleichzeitig wird verhindert, dass Prozessschritte ausgelassen werden. Die Voraussetzungen für eine Verkürzung der Innovationszeiten werden durch standardisierte Innovationsprozesse geschaffen. Jedoch ist auch kritisch anzumerken, dass durch die Standardisierung formaler Prozesse, die gekennzeichnet sind durch Bürokratie, strengere Kontrollen und langsamere Entscheidungsprozesse, auch kreativmindernde Nachteile entstehen können.

Der Standardablauf regelt den gesamten Innovationsprozess von der Ideenfindung bis zum Abschluss der Markteinführung. Die multifunktionale Durch-

36

vgl. Ebner, M.; Walti, A.: Innovationsmanagement als Antwort auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck, in: Gassmann, O.; Zeidtwitz, M. v. (Hrsg.): Internationales Innovationsmanagement, München 1996, S. 17 – 32, vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 97-102

führung 37 ermöglicht ein Parallelprinzip und fördert einen schnelleren Arbeitsablauf, als das Prinzip des sukzessiven Abarbeitens. Ein Projektleiter und ein Projektteam führen das Projekt von Abschnitt zu Abschnitt durch. Die einzelnen Abschnitte, die durch die vordefinierten Meilensteine getrennt werden, dienen als Kontroll- und Entscheidungspunkte zur Fortführung oder Ablehnung eines Projektes. 38 Zur Freigabe der Meilensteine wird eine zentrale Lösung in der Literatur offeriert. Die Unternehmen richten einen Lenkungsausschuss ein. Der Lenkungsausschuss sollte aus einzelnen Mitgliedern der Geschäftsführung zusammengesetzt sein. Er sollte mindestens aus einer Instanz, die für die technischen, betrieblichen, absatzwirtschaftlich und marktbezogenen Schnittstellen zuständig ist, mindestens aus einer Instanz, die für wirtschaftlich-finanzielle Situationen im Unternehmen zuständig ist und einer Instanz, die die rechtlichvertragliche Seite des Unternehmens überschaut, bestehen. Der Lenkungsausschuss soll über die folgenden Teilentscheidungen in den Projekten beschließen:

N Go- oder Stop-Entscheidungen

N Strategischer Fit

N Priorität

N Portfolio-Management

N Machbarkeit

N Kooperationsentscheidung

N Rekrutierungsentscheidung

N Bestimmung des Machtpromotors

N Entscheidung über die Projektorganisation

N Ressourcenfreigabe 39

Das Grundprinzip eines Innovationsprozesses für Produktideen lässt sich in einem fünfstufigen Modell darstellen (vgl. Abb. 5).

37

Aktivitäten werden bereichsübergreifend von verschiedenen Funktionen oder Ausführungenen bearbeitet.

38

vgl. Kleinschmidt, J. E.; Geschka H.; Cooper, G. R.: Erfolgsfaktor Markt – Kundenorientierte

Produktinnovation; Berlin, Heidelberg, New York 1996, S. 51 - 60

39

vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 91 - 94