Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis  II  II

  Abkürzungsverzeichnis  IV

  Abbildungsverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis VI   

1.  Einleitung  

1.1  Aktuelle Situation  1

1.2  Ziel der Case Study  2

2.  Projektplanung  

2.1  Beschreibung des Projekts  5

2.2  Planung der Planung  5

2.3  Meilenstein Festlegung  5

2.4  Projektstrukturplan  6

2.5  Ablaufanalyse  7

2.6  Kapazitäten- und Ressourcenplanung  9

2.7  Terminplanung  9

2.8  Kostenplanung  10

2.9  Risikoplanung  10

2.10  Projektplan  11

3.  Projektsteuerung  

3.1  Arbeitsplanung  13

3.2  Koordination  15

3.3  Veranlassung  16

3.4  Abstimmung  17

3.5  Review  17

II

4.  Projektkontrolle  

4.1  Projektkontrolle  

4.1.1  Strategische Projektkontrolle  20

4.1.2  Operative Projektkontrolle  23

4.2  Informationsversorgung  

4.2.1  Berichte und Kennzahlen  27

4.2.2  Führungsinformationssysteme  29

5.  Schluss  

5.1  Resumee  30

5.2  Ausblick  31

  Literaturverzeichnis  33

Internetverzeichnis   35

III

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft bzw. beziehungsweise EDV elektronische Datenverarbeitung evtl. eventuell i.d.R in der Regel MIS Managementinformationssysteme MTA Meilenstein-Trend-Analyse u.a. unter anderem z.B. zum Beispiel

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Das „magische Dreieck“ des Projektmanagements  3

  Abbildung 2 : Vertikale Darstellung des Projektstrukturplans  7

  Abbildung 3 : Aufgaben der Projektsteuerung  13

  Abbildung 4 : SWOT-Analyse  18

  Abbildung 5 : Ableitung der Projekt-Scorecard  21

  Abbildung 6 : Überblick über die strategische Projektkontrolle  23

  Abbildung 7 : Überblick über die operative Projektkontrolle  27

V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kennzahlen für das Projektcontrolling 29

VI

1 Einleitung

1.1 Aktuelle Situation

Die häufigsten Fragen, mit denen der Projektleiter konfrontiert wird, lauten: „Wann sind Sie mit dem Projekt fertig?“ oder „Sind Sie mit dem Budget noch im Plan?“ Diese Fragen bringen jeden Projektleiter in ein Entscheidungsdilemma. Eine zu optimistische Prognose bringt ihn in Zugzwang und eine zu pessimistische Antwort stellt automatisch seine Projektkompetenz und seine Führungsqualität in Frage. Mit solchen Fragen eröffnet sich jedoch ein ganzes Spektrum von Einflussfaktoren, die den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts bestimmen und die Komplexität und gegenseitige Beeinflussung durch einfache Termin- oder Budgetzusage nicht beantworten. Die Analyse eines Projektstatus und die daraus abzuleitenden Prognosen erfordern ein methodisch abgesichertes Instrumentarium, das nur durch ein integriertes Projektcontrolling bereitgestellt, praktiziert und mit den Projektbeteiligten koordiniert werden kann.

Eine Ursache für das fehlende Projektcontrolling könnte in der mentalen Einstellung vieler Projektbeteiligter liegen, die entweder aufgrund methodischer Unsicherheiten ein systematisches Projektcontrolling ablehnen oder befürchten, dass durch die Offenlegung der Planung und Ergebnisse negative berufliche Konsequenzen zu erwarten sein können. Die Leistungskontrolle eines Projektes ist immer auch verbunden mit der Kontrolle der Leistungen der Projektverantwortlichen, so dass aus diesem Grund eine unbewusste Negativhaltung gegenüber dem Controlling insgesamt aufgebaut wird. Aus diesem Grund werden bei Aussagen über den wirtschaftlichen Erfolg von Projekten mehr oder weniger globale und rechnerisch nicht abgesicherte Prognosen abgegeben. Das Scheitern eines solchen Projekts gilt oftmals als eine durch Komplexität, äußere Einflüsse, Schwierigkeiten der Organisation und ähnliche Begründungen bedingte höhere Gewalt, so dass eine gezielte Ursachenanalyse und eine Evaluierung der Folgekosten unterbleiben. Nur so ist es zu erklären, dass immer noch zahlreiche Projekte zum Scheitern verurteilt sind und dadurch bei den betroffenen Unternehmen enorme finanzielle Schäden verursacht werden.

1

1.2 Ziel der Case Study

Ziel dieser Case Study ist es, aufzuzeigen, welche Aufgaben das Projektcontrolling im Rahmen des Projektmanagements bzw. der Projektabwicklung übernimmt. Generell kann man feststellen, dass das Projektmanagement in der betrieblichen Praxis zunehmend an Bedeutung gewinnt und sich diese Tatsache auch in Zukunft noch intensivieren wird. Dafür gibt es verschiedene Gründe, wie z.B. die stetige Verkürzung der Produktlebenszyklen, die steigende Zahl der Wettbewerber, neue Informations- und Kommunikationstechniken und die Globalisierung. Um diesen Anforderungen betriebswirtschaftlich gerecht zu werden, bedarf es eines Instrumentes, welches auch große und umfassende Aufgabenstellung erfolgreich bewältigen kann. Das Projektmanagement bietet hier sehr gute Voraussetzungen und dient als Führungskonzept, Projekte effektiv und effizient abzuwickeln.

Nach der DIN 69901 kann Projektmanagement folgendermaßen definiert werden: „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes“ 1

Für das Projektmanagement können drei wesentliche Ziele festgelegt werden, die in Abhängigkeit zueinander stehen und sich gegenseitig beeinflussen. Hieraus ergibt sich dann unter Einbezug der Sach-, Termin- und Kostenziele das magische Dreieck des Projektmanagements, welches in der folgenden Abbildung dargestellt wird. 2

¹ Vgl. Bernecker, Michael/Eckrich, Klaus: Handbuch Projektmanagement; München 2003; S. 59.

² Vgl. Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten; Wiesbaden 2003; S. 7.

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