I

INHALTSVERZEICHNIS

1.  Einleitung.  1

2.  Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen  1

2.1.  Abgrenzung teilautonome Arbeitsgruppen - klassische Arbeitsgruppen  1

2.2.  Tätigkeitsspielraum.  2

2.3.  Leitregeln für die Schaffung teilautonomer Gruppenarbeit.  2

2.3.1.  Voraussetzungen für die Schaffung von teilautonomen Arbeitsgruppen  2

2.3.2.  Machbarkeitsstudie vor der Einführung von teilautonomen Arbeitsgruppen.  3

2.3.3.  Ergebnisse der Machbarkeitsstudie  3

2.4.  Der Gruppensprecher.  4

2.4.1.  Externe Koordination der Gruppe.  4

2.4.2.  Interne Koordination der Gruppe.  4

2.4.3.  Moderation von Gruppenbesprechungen.  5

2.4.4.  Bearbeitung von Konflikten in der Gruppe  5

2.4.5.  Ausführung direkter und indirekter Tätigkeiten  5

2.5.  Führung bei teilautonomer Gruppenarbeit.  6

2.5.1.  Veränderte Rolle des Vorgesetzten.  6

2.5.2.  Vom Meister zum Coach  6

2.5.3.  Kontinuierliche Weiterentwicklung des sozio-technischen Systems  6

2.5.4.  Scheitern sozio-technischer Projekte  7

3.  Probleme bei der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen.  7

3.1.  Gruppendruck und gruppeninterne Machtdifferenzierung  7

3.1.1.  Psychische Belastung.  7

3.1.2.  Die HAWTHORNE-Studie  8

3.2.  Gestaltungs- und Koordinationsprobleme bei der Schaffung teilautonomer  

Arbeitsgruppen.   8

3.2.1.  Gestaltungs- und Koordinationsprobleme auf Gruppenebene.  8

3.2.1.1.  Autonomiegrad teilautonomer Arbeitsgruppen  9

3.2.1.2.  Problem der Gruppenkommunikation  9

3.2.2.  Gestaltungs- und Koordinationsprobleme auf Betriebsebene  10

3.2.2.1.  Gruppengröße und Personalkontinuität  10

3.2.2.2.  Problem der Handhabung geeigneter Anreizsysteme  10

3.3.  Widerstände bei der Einführung teilautonomer Gruppenarbeit.  10

3.3.1.  Widerstände bei den Arbeitgebern  10

II

3.3.2.  Widerstände bei den Gewerkschaften.  11

3.3.3.  Widerstände bei den betroffenen Arbeitspersonen.  11

4.  Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit  11

4.1.  Motivation.  11

4.1.1.  Entstehen positiver Gefühle aus Aktivität  12

4.1.2.  Motivation als Puffer gegen negative Gefühle  12

4.2.  Arbeitszufriedenheit.  12

4.3.  Das Volvo-Modell  12

4.3.1.  Ursachenforschung  13

4.3.2.  Lösungsansätze  13

5.  Entlohnung in teilautonomen Arbeitsgruppen.  13

5.1.  Entgeltsysteme  14

5.1.1.  Grundlohn  14

5.1.1.1.  Flexibilität und Lohnkosten  14

5.1.1.2.  Grundlohn ohne leistungsorientierte Entgeltbestandteile  15

5.1.2.  Leistungsentgelt  15

5.1.2.1.  Leistungsbeurteilung und Leistungsmessung  15

5.1.2.2.  Zeitlohn mit individueller Leistungszulage und Zusatzprämie als  

Gruppenpr  ämie  15

5.1.2.3.  Wahl des geeigneten Entlohnungskonzeptes.  16

5.2.  Entgeltsysteme im Vergleich  16

5.2.1.  Motivationswirkung der Entgeltsysteme  17

5.2.2.  Ergebnisse des Vergleichs  17

6.  Scheitern des Konzepts teilautonomer Arbeitsgruppen.  17

7.  Zusammenfassung  17

Anhang   III

Literaturverzeichnis   XVII

1

1. Einleitung

Der Begriff der teilautonomen Arbeitsgruppe (siehe Anhang, Abb. 1) wird vorwiegend mit skandinavischen Automobilunternehmen assoziiert, die bereits in den siebziger Jahren des vorigen Jahrhunderts Arbeitsgruppen etabliert haben (siehe Anhang, Abb. 2) ¹ . Es handelt sich hierbei zumeist um Gruppen von drei bis zehn Personen ² . Diesen wird im Rahmen des regulären Produktionsprozesses - außer den übergeordneten Produktions- und Investitionsproblemen - alle Entscheidungen der Planung, Ausführung und Kontrolle für die komplette Erstellung eines (Teil-) Produktes verantwortlich übertragen (siehe Anhang, Abb. 3) ³ . Das bedeutet, dass die Mitarbeiter weitgehend selbstorganisiert Arbeitsaufgaben ausführen. Verbunden damit ist gleichzeitig eine Abnahme der direkten Einflussnahme von Vorgesetzten. Eine teilautonome Arbeitsgruppe kann als in der betrieblichen Organisationsstruktur kontinuierlich verankerte Organisationseinheit betrachtet werden (siehe Anhang, Abb. 4). 4

2. Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen

Generell wird heute die Teamfähigkeit als Schlüsselqualifikation betrachtet. Jedoch ist in unserer westlichen Arbeitswelt der Individualismus stark ausgeprägt. Bei der Umsetzung von effektiver teilautonomer Gruppenarbeit müssen solche Ausgangsrestriktionen berücksichtigt werden. 5

2.1. Abgrenzung teilautonome Arbeitsgruppen - klassische Arbeitsgruppen Eine teilautonome Arbeitsgruppe übernimmt im Gegensatz zu klassischen

Arbeitsgruppen idealtypisch auch eine Vielzahl indirekter Aufgaben (siehe Anhang, Abb. 5), die in die Produktion reintegriert und Mitarbeitern oder Meistern übertragen werden. In klassischen Arbeitsgruppen, die eine gemeinsame Aufgabe stark funktions-und arbeitsteilig ausführen, übernimmt der Meister die Aufgaben der Arbeitsverteilung, der Feinsteuerung der Fertigung und der Personal- und Arbeitszeitplanung. Bei

¹ Vgl. Ridder, Hans-Gerd: Personalwirtschaftslehre, 1. Aufl., Stuttgart/Berlin/Köln 1999, S. 318

² Vgl. Freund, Ferdinand/Knoblauch, Rolf/Racké, Gerhard: Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre, 5. Aufl., Stuttgart/Berlin/Köln 1993, S. 102

³ Vgl. Ridder, Hans-Gerd: a.a.O., S. 318; Hentze, Joachim: Personalwirtschaftslehre 1, 6. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 1994, S. 412 f.

⁴ Vgl. Horndasch, Peter: Entwicklung, Einführung und Evaluation eines präventiven Arbeitssicherheitsprogramms für teilautonome Gruppenarbeit unter Nutzung psychologischer Erkenntnisse und Methoden in einem Unternehmen der Automobilindustrie, Diss. Frankfurt am Main 1996, S. 17

⁵ Vgl. Mühlemeyer, Peter: Teamarbeit: Wunsch und Wirklichkeit, in: Personal 12/1998, S. 635

2

teilautonomen Arbeitsgruppen sollen die Mitglieder der Gruppe möglichst alle Arbeiten der Gruppe beherrschen, um einen systematischen Arbeitsplatzwechsel, gegenseitiges Ablösen z.B. in Pausen und gegenseitige Hilfe zu ermöglichen (siehe Anhang, Abb. 6). 1

2.2. Tätigkeitsspielraum

Als ein Hauptziel der Einführung teilautonomer Gruppenarbeit kann die Überwindung tayloristischer Arbeitsteilung durch Erweiterung des Tätigkeitsspielraums gesehen werden (siehe Anhang, Abb. 7) ² . Um Monotonie und Leistungsabfall entgegenzuwirken, ist ein optimales Maß an Anforderungsvielfalt nötig. Je häufiger die Bewegungen und Anforderungen gewechselt werden, desto öfter entstehen Erholungsphasen für die beanspruchten Körperpartien. Durch lange und gleichförmige Arbeitsintervalle kommt es zu rascher Ermüdung. 3

2.3. Leitregeln für die Schaffung teilautonomer Gruppenarbeit

Die Gestaltungsmaßnahmen, die eine teilautonome Arbeitsgruppe selbst betreffen, sollen eine langfristige Funktionsfähigkeit und Stabilität sichern. Dazu ist eine sorgfältige Abstimmung verschiedener Gestaltungsmaßnahmen notwendig, um die Integration einer teilautonomen Arbeitsgruppe in die - oft nach anderen Prinzipien organisierte - betriebliche Organisation zu fördern. 4

2.3.1. Voraussetzungen für die Schaffung von teilautonomen Arbeitsgruppen Als erstes sei die Überschaubarkeit, der auf solche Gruppen übertragenen Aufgaben genannt. Des weiteren ist es wichtig, dass ein innerer Zusammenhang der Gruppenarbeitsplätze besteht, ein hinreichender Dispositionsspielraum für die Arbeitsgruppe eingeräumt wird und Regeln für die gruppeninterne Kommunikation

¹ Vgl. Antoni, Conny H.: Teilautonome Arbeitsgruppen: Ein Königsweg zu mehr Produktivität und einer menschengerechten Arbeit?, in: Bungard, Walter (Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie in Forschung und Praxis, Weinheim 1996, S. 22

² Vgl. Koeppe, Gabriele/Grap, Rolf: Gruppenarbeit: nicht immer das »Ei des Kolumbus«!, in: Personal

2/2000, S. 91

³ Vgl. Waidelich, Ute/Scheurer, Susanne: Gruppenarbeit - die Inflation eines Begriffs. Ein empirischer Vergleich der Auswirkungen unterschiedlicher Arbeitsstrukturen, in: Antoni, Conny H. (Hrsg.): Gruppenarbeit in Unternehmen: Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven, Weinheim 1994, S. 274 f.; Koeppe, Gabriele/Grap, Rolf: Gruppenarbeit: nicht immer das »Ei des Kolumbus«!, in: Personal

2/2000, S. 91

⁴ Vgl. Eschenberg, Ann-Kristin/Wichmann, Norbert/Heberer, Juliane: Gruppenarbeit in der prozessorientierten kontinuierlichen Fertigung, in: Personal 2/1999, S. 70; Rohmert, Walter/Weg, Jürgen: Organisation teilautonomer Gruppenarbeit, München/Wien 1976, S. 124

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vorliegen. ¹ Sehr wichtig ist auch, dass Produktionsziele festgelegt bzw. vereinbart werden. ² Im Rahmen einer Unternehmensbefragung haben ein großer Teil der befragten Firmen auf die Frage, was sie heute bei der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen anders machen würden, geantwortet, dass sie mit den Gruppen konkrete Zielvereinbarungen treffen würden und die Mitarbeiter besser einbinden und informieren würden ³ .

2.3.2. Machbarkeitsstudie vor der Einführung von teilautonomen Arbeitsgruppen In der Praxis lässt sich oft beobachten, dass sich Unternehmen allein aufgrund von Veröffentlichungen oder positiven Erfahrungen anderer Betriebe entschließen, teilautonome Arbeitsgruppen in der eigenen Produktion einzuführen ⁴ . Die Unternehmen sind jedoch oft so unterschiedlich, dass vor der Einführung teilautonomer Gruppenarbeit zu klären ist, ob sie für den jeweiligen Betrieb überhaupt möglich und effizient ist ⁵ . Zu diesem Zweck ist es empfehlenswert eine Machbarkeitsstudie in den betreffenden Bereichen durchzuführen, bei der die Rahmenbedingungen erfasst, sowie mögliche Hindernisse und Beschränkungen mit deren Auswirkungen abgeschätzt werden.

Wichtig ist es herauszufinden, ob die technischen und organisatorischen Möglichkeiten es überhaupt zulassen, den Gruppen Aufgaben zu übertragen, die zu sogenannten sequenziell-hierarchisch vollständigen Tätigkeiten führen. 6

2.3.3. Ergebnisse der Machbarkeitsstudie

Eine Machbarkeitsstudie liefert Hinweise auf Einschränkungen sowie das Ausmaß und die Kosten, die mit der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen verbunden sind. So lässt sich beurteilen (siehe Anhang, Abb. 8), ob sich das gewählte Arbeitssystem für die Tätigkeit in teilautonomen Arbeitsgruppen eignet und welche Maßnahmen zur Einführung im Einzelnen getroffen werden müssen. Stehen beispielsweise die Kosten in keinem Verhältnis zum erwarteten Nutzen oder lassen sich die Rahmenbedingungen

¹ Vgl. Berthel, Jürgen: Personalmanagement, 6. Aufl., Stuttgart 2000, S. 281; Hacker, Winfried: Arbeitsanalyse zur prospektiven Gestaltung von Gruppenarbeit, in: Antoni, Conny H. (Hrsg.): Gruppenarbeit in Unternehmen: Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven, Weinheim 1994, S. 61

² Vgl. Berthel, Jürgen: a.a.O., S. 281

³ Vgl. Kaup, Cordula/Stockhausen, Anton: Entgeltsysteme bei Gruppen- und Teamarbeit, in: Personalwirtschaft 2/1999, S. 43

⁴ Vgl. Koeppe, Gabriele/Grap, Rolf: a.a.O., S. 90

⁵ Vgl. Heberer, Juliane/Braeckeler, Rudolf: Weiterentwicklung von Gruppenarbeit, in: Personalwirtschaft 11/1998, S. 55; Koeppe, Gabriele/Grap, Rolf: a.a.O., S. 90

⁶ Vgl. Koeppe, Gabriele/Grap, Rolf: a.a.O., S. 90

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nicht adäquat verändern, ist von der Einführung teilautonomer Gruppenarbeit abzusehen. 1

2.4. Der Gruppensprecher

Der Gruppensprecher wird von der Gruppe gewählt, um die tägliche interne und externe Koordination der Gruppe zu unterstützen ² . Bisweilen kommt es auch dazu, dass er vom Management - zum Teil gemeinsam mit dem Betriebsrat - vorgeschlagen wird. Mit seiner Position sind eine Reihe von Aufgaben verbunden (siehe Anhang, Abb. 9), durch die der Gruppensprecher eine Schlüsselstellung für die erfolgreiche Arbeit der teilautonomen Arbeitsgruppe erhält. 3

2.4.1. Externe Koordination der Gruppe

Der Gruppensprecher ist Ansprechpartner des Vorgesetzten ⁴ . Dieser stimmt sich mit den Gruppensprechern der von ihm betreuten teilautonomen Arbeitsgruppen ab. Dadurch wird die Koordination und Einbindung der Gruppen in die Organisation gewährleistet. Die Aufgabe des Gruppensprechers in diesen Gesprächen ist die Belange der Gruppe gegenüber dem Vorgesetzten zu vertreten, diesen über die Arbeitsergebnisse, den Grad der Zielerreichung oder über auftretende Probleme zu informieren. Vom Vorgesetzten erhält der Gruppensprecher notwendige Informationen und Zielsetzungen für die Arbeit der Gruppe. ⁵ Darüber hinaus ist er in übergreifende Besprechungen eingebunden, damit die reibungslose Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Teams einer Prozesskette gewährleistet werden kann ⁶ .

2.4.2. Interne Koordination der Gruppe

Zum Aufgabenbereich der internen Koordination der Gruppe gehört die Vereinbarung von Gruppensitzungen, die Aufgaben- und Arbeitsverteilung in Abhängigkeit der

¹ Vgl. Koeppe, Gabriele/Grap, Rolf: a.a.O., S. 90 f.

² Vgl. Warlitz, Wulf/Geisperger, Stefan: Der Mitarbeiter im Mittelpunkt von Produktionsinseln mit ganzheitlichem Arbeitsumfang, in: Zink, Klaus J. (Hrsg.): Erfolgreiche Konzepte zur Gruppenarbeitaus Erfahrung lernen, Neuwied/Kriftel/Berlin 1995, S. 129; Antoni, Conny H.: Teilautonome Arbeitsgruppen, a.a.O., S. 27

³ Vgl. Antoni, Conny H.: Teilautonome Arbeitsgruppen, a.a.O., S. 27

⁴ Vgl. Antoni, Conny H.: Betriebliche Führungsstruktur im Wandel - Zur Rolle und Funktion von Meistern und Gruppensprechern im Rahmen von Gruppenarbeit, in: Antoni, Conny H. (Hrsg.): Gruppenarbeit in Unternehmen: Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven, Weinheim 1994, S. 123

⁵ Vgl. Antoni, Conny H.: Teamarbeit gestalten, in: Management und Karriere, Weinheim/Basel 2000, S. 47 f.

⁶ Vgl. Kramer, Ulrich/Janeck, Hans-Joachim/Krückemeier, Klaus: Zuerst kommt das Team, in: Personalwirtschaft 5/2001, S. 68

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täglich wechselnden Erfordernisse und die Weitergabe der erhaltenen Zielsetzungen und Informationen an die Gruppe ¹ .

2.4.3. Moderation von Gruppenbesprechungen

Eine weitere typische Aufgabe des Gruppensprechers ist die Moderation der Gruppenbesprechungen, die er auch vor- und nachbereitet ² . Er muss dabei darauf achten, dass alle Gruppenmitglieder an der gemeinsamen Planung und Steuerung der Gruppe beteiligt werden und dass der Diskussionsprozess konstruktiv und zielorientiert verläuft. Die Gruppensitzungen sollen aber auch zur Problembearbeitung und zur Verbesserung von Arbeitsabläufen, -bedingungen und -prozessen dienen. Daher muss der Gruppensprecher auch die dafür notwendigen Kompetenzen besitzen. Schließlich müssen auch vorhandene Qualifikationen der Gruppenmitglieder zur Geltung kommen können und dürfen nicht etwa aufgrund von Statusüberlegungen im Gruppenprozess verloren gehen. 3

2.4.4. Bearbeitung von Konflikten in der Gruppe

Der Gruppensprecher muss aber auch Konflikte innerhalb der Gruppe lösen. Konflikte zwischen einzelnen Mitgliedern sollten dagegen von diesen bilateral gelöst werden und nur in Ausnahmenfällen unter Vermittlung des Gruppensprechers ⁴ .

2.4.5. Ausführung direkter und indirekter Tätigkeiten

Für Planungs- und Steuerungsaufgaben ist der Gruppensprecher nicht von vornherein und für immer von den übrigen der Gruppe übertragenen Aufgaben freigestellt. Vielmehr ist er Erster unter Gleichen. Von ihm wird erwartet, dass er unmittelbar produktiv mitarbeitet. In der Praxis geschieht das häufig im Einsatz als »Springer« bei Pausen-, Urlaubs- oder Krankheitsvertretungen. 5

¹ Vgl. Antoni, Conny H.: Betriebliche Führungsstruktur im Wandel - Zur Rolle und Funktion von Meistern und Gruppensprechern im Rahmen von Gruppenarbeit, a.a.O., S. 122 f.

² Vgl. Raab, Stefan: Team-Power freisetzen, in: Personalwirtschaft 9/1997, S. 39; Antoni, Conny H.: Betriebliche Führungsstruktur im Wandel - Zur Rolle und Funktion von Meistern und Gruppensprechern im Rahmen von Gruppenarbeit, a.a.O., S. 123; Antoni, Conny H.: Teilautonome Arbeitsgruppen, a.a.O., S. 60

³ Vgl. Antoni, Conny H.: Betriebliche Führungsstruktur im Wandel - Zur Rolle und Funktion von Meistern und Gruppensprechern im Rahmen von Gruppenarbeit, a.a.O., S. 123; Antoni, Conny H.: Teilautonome Arbeitsgruppen, a.a.O., S. 60

⁴ Vgl. Antoni, Conny H.: Teamarbeit gestalten, a.a.O., S. 49

⁵ Vgl. Antoni, Conny H.: Betriebliche Führungsstruktur im Wandel - Zur Rolle und Funktion von Meistern und Gruppensprechern im Rahmen von Gruppenarbeit , a.a.O., S. 124