Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Begriff  2

3.  Strategische Orientierung  2

4.  Geographische Orientierung der Auslandsaktivitäten  3

5.  Stufenmodell  4

6.  Stufen der Internationalisierung  5

6.1.  Auslandsmarktbearbeitung mittels Güterexports  5

6.1.1.  Export  5

6.1.2.  Indirekter Export  7

6.1.3.  Direkter Export  7

6.2.  Vertragliche Auslandsmarktbearbeitung ohne  

Kapitalbindung   8

6.2.1.  Strategische Allianzen.  8

6.2.2.  Lizenz-Vertrag  9

6.2.3.  Franchising.  10

6.2.4.  Vertragsfertigung.  11

6.2.5.  Vertragsmanagement.  12

6.3.  Auslandsmarktbearbeitung mittels direkter  

Kapitalbindung   13

6.3.1.  Direktinvestitionen  13

6.3.2.  Internationales Joint Venture  14

6.3.3.  Auslandsgesellschaft im Volleigentum.  15

7.  Pfadmodell  16

8.  Fazit.  17

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Literaturverzeichnis   V

Anhang VII   

1.  Beispiele zur strategischen Orientierung  16

2.  Auslandsaktivitäten der Volkswagen AG insbesondere auf dem chinesischen  

Markt.   20

3.  Die Internationalisierung der Intershop AG.  25

4.  Der chinesische Markt als Chance und wie Unternehmen  

diesen  Markt bearbeiten  28

5.  Allgemeine Beispiele  33

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Internationalisierungsstufen 5

Abb. 2: Indirekter und direkter Export 6

Abb. 3: Internationalisierungspfade 16

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft Bsp. Beispiel bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise d.h. das heißt Diss. Dissertation etc. et cetera evtl. eventuell f. folgende ff. fortfolgende fr. französisch gr. griechisch lat. lateinisch o. V. ohne Verfasser S. Seite usw. und so weiter z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil vgl. vergleiche

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1. Einleitung

Durch die Globalisierung der Märkte wird es für die Unternehmen immer leichter aber auch wichtiger über die eigenen Ländergrenzen hinauszublicken. Die Öffnung neuer Märkte bietet für die Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten zu wachsen, jedoch bringt dies auch Gefahren mit sich. Für die Wettbewerber ergeben sich die gleichen Möglichkeiten, so dass die eigenen Märkte nicht mehr geschützt sind. Hier heißt es schnell und geplant das Unternehmen auf diese Faktoren einzustellen. Dafür sind Strategien notwendig. Vor allem ist es wichtig das sich die Unternehmen überlegen in welcher Form sie die neuen Märkte erobern möchten. Hierbei bieten sich viele verschiedene Varianten an, wobei für die jeweilige Situation (Markt) die Passende, unter Beachtung der Vor- und Nachteile zu wählen ist. Der Autor versucht in seiner Arbeit die verschiedenen Alternativen bei der Internationalisierung eines Unternehmens ansatzweise darzulegen.

Hierbei soll dem Leser lediglich ein kleiner Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten und deren Einflussfaktoren aufgezeigt werden.

Begonnen wird mit einer Begriffsklärung anhand einiger Definitionen, also was bedeutet Internationalisierung und das in Verbindung mit einer Strategie. Im nächsten Abschnitt wird kurz auf die strategische Orientierung zur Strategieentwicklung eingegangen, d.h. wie kommt das Unternehmen zu einer Strategie und welche Faktoren sind ausschlaggebend für den Weg dahin. Anschließend erfolgt eine Erläuterung der möglichen geographischen Orientierungsmöglichkeiten. Darauf folgend wird die Internationalisierung von Unternehmen anhand eines Stufenmodells aufgezeigt und anschließend werden die einzelnen Stufen vom Export bis zur vollständigen Auslandsniederlassung und deren Eigenschaften erläutert. Später wird am Pfadmodell aufgezeigt wie eine stufenweise erarbeitete Internationalisierung erfolgen kann. Abschließend werden im Anhang zur Verdeutlichung Beispiele für die strategische Orientierung, die Auslandsaktivitäten der Volkswagen AG insbesondere auf dem chinesischen Markt, Intershops Rückzug, den chinesischen Markt und allgemeine Praxisbeispiele zu den abgehandelten Themen aufgeführt.

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2. Begriff

International kommt aus dem Englischen und bedeutet „über den Rahmen eines Staates hinausgehend“. ¹ Somit kann ein international tätiges Unternehmen durch das Merkmal der grenzüberschreitenden Aktivitäten bestimmt werden. 2

Eine Strategie ist ein „Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein…“ bestimmtes „…Ziel zu erreichen und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.“ 3

Zusammenfassend wird eine Internationalisierungsstrategie als Plan eines Unternehmens mit dem Zweck der grenzüberschreitenden Aktivität angesehen, unter der Beachtung der möglichen Einflussfaktoren. ⁴ Daher wird ein international tätiges Unternehmen durch das Merkmal der grenzüberschreitenden Tätigkeiten wie Import und Export, grenzüberschreitende Vergabe von Lizenzen, Kooperationen mit ausländischen Partnern und Direktinvestitionen im Ausland bestimmt. 5

3. Strategische Orientierung

Nach der Coachment Methode beginnt die Strategieentwicklung mit der Analyse der Ausgangssituation. Danach kommt der Blick zurück auf die relevanten bisherigen Ereignisse. Im nächsten Schritt wird versucht die Trends, welche das Unternehmen beeinflussen können, ausfindig zu machen, um anschließend aus den gesammelten Informationen die Ziele für das Unternehmen auszuarbeiten. ⁶ Ziele für die Internationalisierung könnten sein: Wachstum, Marktsättigung im Inland, Prestigegründe, ⁷ Kapazitätsauslastung, Risikostreuung, Kostengründe,

Beschaffungsvorteile, ⁸ etc. Da aus Platzgründen die für die Unternehmen möglichen Einflussfaktoren und Schlussfolgerungen hier nicht aufgeführt werden können, erfolgt im Anhang eine kleine Auflistung.

¹ o.V. Duden - Das Fremdwörterbuch

² vgl. Krystek, U. Zur, E. (1997) S. 5

³ o.V. Duden - Das Fremdwörterbuch

⁴ vgl. Macharzina (2003) S. 846

⁵ vgl. Nöcker, R., (2001) S. 7 f.

⁶ vgl. Garnitschnig, J. B. / Schwarz, S. (2005) S. 34 ff.

⁷ vgl. Berekoven, L. (1985) S. 60

⁸ vgl. Weber, W. / Kabst, R. in Gutmann, J. / Kabst, R. Internationalisierung im Mittelstand (2000) S.

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2

4. Geographische Orientierung der Auslandsaktivitäten

Unternehmen können ihre Auslandsaktivitäten nach geographischen Aspekten bewerkstelligen. Erfolgt die Ausrichtung nach dem eigenen Stammland, dann spricht man vom ethnozentrischen Unternehmen. Weitere Formen sind die Orientierung am Gastland (polyzentrisch), an einer Ländergruppe (regiozentrisch) oder am Weltmarkt (geozentrisch). 9

Bei einer ethnozentrischen Orientierung erfolgt die Bearbeitung von einem oder wenigen Auslandsmärkten, welche sehr stark durch den Heimatmarkt geprägt wird. Dabei richtet sich die Unternehmenspolitik vor allem nach dem im Heimatmarkt erworbenen Wissen und ist somit besonders für Auslandsmärkte mit einer gewissen Ähnlichkeit zum Heimatmarkt geeignet.

Bei einer polyzentrischen Orientierung (auch multinationale) werden neben dem Heimatmarkt weitere Auslandsmärkte durch Unternehmensaktivitäten abgedeckt. Hierbei wird auf die Besonderheiten des Auslandsmarktes eingegangen und landesspezifische Strategien fest- und umgesetzt. ¹⁰ Es erfolgt eine dezentrale Führung des Unternehmens, bei der Tochtergesellschaften mit einer weitgehenden Selbständigkeit und Verantwortungsfreiräumen eingerichtet werden. ¹¹ Jedoch führt dies die Gefahr mit sich das ein unkontrolliertes Strategiebündel entsteht, welches Synergiepotentiale unausgeschöpft lässt. 12

Bei der regiozentrischen Orientierung, werden ähnliche Länder als Marktgruppe zusammengefasst. Die Strategieausrichtung erfolgt Regionen bezogen unter der Führung eins regionalen Headquarters. Dies soll Synergiepotentiale ausschöpfen und Kostenvorteile bringen. Nachteilig ist das Regionen bezogen gedacht wird und dies Probleme bei der Zusammenarbeit mit den anderen Regionen mit sich bringen kann. 13

⁹ vgl. Rother, K. (1991) S. 19

¹⁰ vgl. Backhaus, K. / Büschken, J. / Voeth, M. (2003) S. 159; Stahr, G. (1989) S. 42

¹¹ vgl. Thommen, J.-P. (2002) S. 420

¹² vgl. Hummel, T. (1994) S. 10

¹³ vgl. Rother, K. (1991) S. 20

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Bei einer geozentrischen Orientierung (globale Marktausrichtung) betrachtet das Unternehmen die einzelnen Ländermärkte als einheitlichen Markt. ¹⁴ Die vorhandenen Ähnlichkeiten und Unterschiede der Märkte werden akzeptiert, ¹⁵ was durch die soziale Integration zu einer einheitlichen Unternehmenskultur mit eigener Identität führen soll. Die globale Integration soll Größendegressionsvorteile, Synergieeffekte sowie einen kontinuierlichen Know-how-Transfer generieren. Bei dieser Form der Ausrichtung werden Entscheidungs- und Führungsmacht zentral durch die Unternehmenszentrale gesteuert. 16

5. Stufenmodell

Die Auslandsaktivitäten von Unternehmen entfalten sich in verschiedenen Formen vom Export ins Ausland bis hin zur hundertprozentigen Tochtergesellschaft im Gastland. Hierbei findet eine mehrfache Verschiebung der strategischen Orientierung im Unternehmen vom Stammland zum Gastland statt. Während beim Export die wesentlichen Management- und Kapitalleistungen im Stammland erbracht werden, finden bei den Tochtergesellschaften die Managementleistungen und die Kapitalbindung im Gastland statt. (siehe Abb. 1) In gleichem Maße nimmt die damit verbundene Risikobereitschaft zu. 17

¹⁴ vgl. Backhaus, K. / Büschken, J. / Voeth, M. (2003) S. 160; Stahr, G. (1989) S. 42

¹⁵ vgl. Rother, K. (1991) S. 20

¹⁶ vgl. Thommen, J.-P. (2002) S. 420 f.

¹⁷ vgl. Becker, J. (2002), S.324; vgl. Kumar, B. N. / Epple, P. in Macharzina, K.: Handbuch

internationales Management (2002) S. 269 f.

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6. Stufen der Internationalisierung

6.1. Auslandsmarktbearbeitung mittels Güterexports

6.1.1. Export

Der gewerbsmäßige, grenzüberschreitende Absatz von Produkten und Dienstleistungen wird als Export bezeichnet. Hierbei kann es sich um Produkte in Form von materiellen (z.B. Maschinen, Kleidung, Elektronikbauteile) oder immateriellen Gütern (z.B. Ideen, Patente, Verfahren, Warenzeichen) handeln. ¹⁹ Vom Export abzugrenzen sind ausgeführte Güter, welche zum Sinn der eigenen Nutzung dienen (z.B. Geschäftseinrichtung, Produktionsmaschinen). Bei dieser Art von Vorgängen spricht man von einem Transfer. 20

¹⁸ Becker, J. (2002) S. 324;

¹⁹ vgl. Dülfer, E. (1996) S. 144

²⁰ vgl. Berekoven, L. (1985) S. 40

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Zur Erschließung und Bearbeitung von Auslandsmärkten bieten sich Exporte besonders dann an, wenn nur eine geringe Auslandsnachfrage existiert, sich die Organisation aufgrund von F&E-Vorsprüngen in einer monopolähnlichen Marktposition befindet, Kapitalbeschaffungsprobleme bestehen, die politisch rechtlichen Voraussetzungen des Gastlandes eine Leistungserstellung im Ausland verhindern ²¹ , ein hoher Auslastungsgrad im Fertigungsbereich sowie ein Produktivitätsvorteil besteht, ein hoher Bestand an Fertigwaren verfügbar ist, die Akzeptanz von Export bzw. die damit verbundene Änderungsbereitschaft im Unternehmen existiert und eine psychische Nähe zu den Auslandsmärkten vorhanden ist. 22

Wesentliche Bedingungen für den Export sind ein möglichst freier Güter- und Zahlungsverkehr, aber auch in einen finanziell akzeptablen Rahmen bleibende Belastungen durch Zölle, Transportkosten usw.. ²³ Da Exporte einerseits zur Minimierung der Auslandsmarkt- und Auslandsumweltrisiken beisteuern und andererseits relativ geringe Kenntnisse über die Auslandsmärkte bedürfen, werden sie als vorteilhafte Alternative für den erstmaligen Markteintritt und damit zur Gewinnung von Auslandserfahrung favorisiert. 24

Es lassen sich direkte und indirekte Exporte unterscheiden:

Abb. 2: Indirekter und direkter Export 25

²¹ vgl. Macharzina, K. (2003) S. 856

²² vgl. Dichtl, E. / Müller, S. in Kumar, B. N. / Haussmann, H.: Handbuch der internationalen

Unternehmenstätigkeit (1992) S. 441 ff.

²³ vgl. Berekoven, L. (1985) S. 40

²⁴ vgl. Macharzina, K. (2003) S. 856

²⁵ vgl. Berekoven, L. (1985) S. 41

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6.1.2. Indirekter Export

Werden die zu exportierenden Güter bereits im Inland übergeben, dann handelt es sich um einen indirekten Export. ²⁶ (siehe Abb. 2) Hierbei wird sich einem Absatzorgan bspw. Handelsunternehmen wie Exportagenturen oder ausländischen Importagenturen bedient, welche eine Mittlerfunktion übernehmen. Durch die Übergabe der mit der Ausfuhr verbundenen Aufgaben, Kosten und Risiken an das Handelsunternehmen lassen sich Exporte dann sogar wie Inlandsgeschäfte arrangieren. 27

Da Verkauf und Lieferung in fremder Regie erfolgen und somit ein begrenztes Risiko besteht, bietet sich der indirekte Export vor allem für Unternehmen mit geringer Auslandsmarkterfahrung und bescheidenen eigenen Ressourcen an. ²⁸ Hierbei werden die spezifischen Kenntnisse der Exportagenturen wie bspw. in der Durchführung von Auslandsgeschäften und deren Marktkenntnis, aber auch die vorhandenen Kundenbeziehungen genutzt. ²⁹ Aus diesen genannten Gründen stellt der indirekte Export die einfachste Möglichkeit Waren ins Ausland zu liefern dar. 30

Allerdings wird durch den fehlenden Kontakt zu Auslandsmärkten und -kunden, sowie eingeschränkter Absatzpunkte zur Absatzförderung der eigenen Produkte bzw. Dienstleistungen und der damit verbundenen Schwierigkeit Internationalisierungsstrategien zu entwickeln ³¹ für den Hersteller meist nur eine Produktionsfunktion übernommen. Deshalb besteht die Möglichkeit für den Exportpartner von seinen Lieferanten im oligopol-/monopolistischen Markt Sonderkonditionen zu verlangen und durch die Weitergabe dieser einen schädlichen Reimport auszulösen. 32

6.1.3. Direkter Export

Wird die Bearbeitung und Belieferung von Kunden im Ausland ohne die Einschaltung von im Inland ansässigen Firmen selbst organisiert, dann wird vom direkten Export gesprochen. 33

²⁶ vgl. Dülfer, E. (1996) S. 144

²⁷ vgl. Stahr, G. (1993) S. 65

²⁸ vgl. Berekoven, L. (1985) S. 40

²⁹ vgl. Macharzina, K. (2003) S. 857

³⁰ vgl. Berekoven, L. (1985) S. 40

³¹ vgl. Macharzina, K. (2003) S. 857

³² vgl. Raupp, M. G. in Macharzina, K.: Handbuch Internationales Management (2002) S. 516

³³ vgl. Berekoven, L. (1985) S. 41

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